Pensamiento Critico

Capítulo uno: marcar diferencias frente a trabajo-sostenedor página 5

80/20 el gobierno de Vilfredo Pareto fue de diferencia de los responsables de la derecha son el 20 por ciento de la fuerza laboral que recibe el 80 por ciento de los resultados.

Pero, ¿cómo das el 80 por ciento de los titulares de puestos de trabajo que reciben el 20 por ciento de los resultados de la confianza y la competencia para convertirse en empresarios

Capítulo dos: pensar como un empresario página 13

[ La creación de valor ] ... se organiza , el trabajo sistemático y racional. Pero es perceptiva totalmente como

tanto como conceptual. Sin duda, lo que el innovador ve y aprende tiene que ser

sometido a análisis lógico riguroso . La intuición no es suficiente ; de hecho , no es de

bueno en absoluto si por " intuición " se entiende " lo que siento. " Para que por lo general es otra manera de

escuchar. "Es precisamente porque las sacudidas inesperadas nos fuera de nuestras nociones preconcebidas ,

Capítulo tres: Regla 1: comprobar su ego en la puerta de la página 18

En nuestra investigación, esos son los tres principios vitales - la curiosidad, veracidad, y sin ego claridad - que definen los verdaderos creadores de valor . Eso es lo que nos puede pasar de

ilusión a la realidad y de la realidad de los resultados , no sólo la esperanza . Si pudieras

eliminar que una cosa , usted y su organización sería mucho más eficaz y potente.

Las mejores ideas de negocio y las decisiones a menudo no ganan porque la arrogancia , la actitud defensiva y la

desesperada necesidad de aprobación política cerró el debate constructivo y el diálogo - que devoran

tiempo y energía .

Capítulo cuatro: la regla 2: mover fuera de la página 31 de la solución

No es una adicción innecesaria en el negocio para acelerar (Obtener rápido o ir a la quiebra -NOW

! RÁPIDO !) .

Esta regla se enseña a la gente cómo llegar más rápido al hecho detenerse a pensar y usar sus cerebros. la

esencia de la evidencia es : PROVE IT ! Si la gente en su empresa no tienen pruebas , no existe

razón para hacer nada . PERIODO ! Tener la disciplina para probar que un problema de negocios legítimamente

que hay que resolver, o que una nueva oportunidad es real mediante la recopilación de pruebas "suave" , y luego

la conversión de la evidencia circunstancial en evidencia " dura" que la empresa puede medir .

Capítulo Cinco: Regla 3: obtener evidencia la página 38

Ejecución de sus ideas a través de una disciplina de negocios y un

mentalidad de creación de valor ayuda a comprimir el tiempo y mirar el impacto de su decisión.

Cuando las reglas están trabajando juntos , construyen un "pequeño cuadro negro " que comprime el

tiempo entre causa y efecto. Si usted se desliza una idea en la caja, la caja se moverá fuera de la

solución , investigar y obtener pruebas , calcular el impacto , explorar el efecto dominó , y

reducir la velocidad de las luces amarillas ; y por lo tanto descartar a las impurezas de las malas ideas . La salida

Capítulo seis: el artículo 4: el cálculo de la página de impacto 44

. Si usted no puede articular el impacto financiero de su idea a los que

en última instancia, decidir si va a ser un " ir ", usted perderá la luz verde a otra idea que hace

demostrar un claro valor , a pesar de que puede proporcionar menos valor a su empresa . No importa

la solidez de las repercusiones de su idea es , los líderes empresariales de todo usted no entiende,

y la empresa pierde . Cuando el impacto no se encuentra, cualquier criterio (el poder posicional , sagrado

vacas , o la influencia política ) pueden cortar y persuadir a la gente a aceptar las ideas inferiores que ofrecen

soluciones irrelevantes de menor impacto . Sin claridad financiera , no los empresarios , no comercial

casos y soluciones no comerciales ganan. ( Ganancias antes de intereses , impuestos, depreciación y amortización ) , Retorno de la Inversión

(ROI ), el valor temporal del dinero, análisis de flujo de caja descontado , el coste medio ponderado del capital ,

De pérdidas y ganancias (P & L) , RO ... AEIOU . Por ahora , vamos a despojamos de algunas de las partes de intimidación

de la experiencia detallada y funcional necesaria para hacer las finanzas corporativas y la contabilidad , y

mirar a un proceso rápido , sencillo para el cálculo del impacto.

Por eso no es raro que el costo de una solución es más que el costo de vivir con el problema. con

tiempo limitado , la gente , y el dinero, no todos los problemas en una empresa puede ser resuelto. empresarios

asegurarse , antes de tiempo, que una inversión tiene un impacto que vale la pena en la empresa, y las unidades

motor económico de la empresa. No todo el mundo en la empresa tiene que ser un contador o el CFO

juntar los números en bruto para ayudar a decidir si se debe hacer algo en absoluto. Con el tiempo limitado,

personas, y el dinero , no todos los problemas es digno de solucionar

Capítulo Siete: Regla 5: explorar el efecto de ondulación página 49

Debido a que una gran cantidad de buenas ideas aparentemente implosión sobre la implementación, la toma de decisiones disfuncional

prácticas (múltiples aprobaciones , decisiones interminables , capas de la burocracia ) han surgido a

combatir el flujo constante de proyectos disfuncionales y soluciones miopes . Debido a esta larga

la historia de la disfunción , eres culpable hasta que su pensamiento y su trayectoria demuestran que inocente.

Cuanto mejor conozca el efecto dominó , lo más probable es que usted tendrá una solución

que realmente funciona para toda la empresa y es sostenible.

Sabemos que esto no es algo que nunca ha ocurrido antes. No es ciencia de cohetes.

Sin embargo, nos sigue asombrando , el número de personas que no toman el tiempo para entender la

contexto de la organización y la cultura de su propia empresa . Una buena decisión para un grupo o división puede ser malo para otro - y, a veces un desastre para

la empresa . empresarios trabajan duro para saber quién o qué otra cosa en la empresa se ve afectada

por una decisión , y hacer las preguntas correctas para obtener el pleno alcance del impacto. Cruzan funcional

fronteras y considerar , con sus colegas, la perspectiva de la imagen más grande .

Capítulo ocho: Regla 6: reducir la velocidad para la página de luces amarillas 52

los recursos escasos.

Cuando vas en coche, especialmente cuando usted está ansioso por llegar a un lugar importante , y

te acercas a una luz amarilla , ¿qué haces ? Si usted es como la mayoría de la gente , que arma a latir

la luz. Una luz amarilla se ha convertido en el símbolo universal para la velocidad para arriba! Por desgracia , muchos

la gente usa esa misma respuesta en los negocios. Ellos escuchan algo que les preocupa , consulte a un

reacción que podría significar un problema , siente que se están ejecutando con un obstáculo , y acelerar para evitar

corriendo a sus peores miedos. Cuando piensan que ven un gran potencial de rentabilidad - oninvestment

(ROI ) por delante signo , están tentados a poner el pie en el acelerador .

En última instancia , amarillo corredores ligeros temen la luz se encenderá en rojo. La experiencia en los negocios tiene

convencido a la gente de que golpear a un semáforo en rojo es el fracaso, y así cuando ven amarilla , cierran

sus ojos y acelerar , con la esperanza de que lo hacen a través . Si no se puede reducir la velocidad para el amarillo

luces , es difícil de conseguir , ya sea real con uno mismo , con los demás, o acerca de la idea. Pensar como

una persona de negocios requiere que usted se ocupa de lo que es real. Hay obstáculos que pueden matar incluso las mejores ideas de negocio con un caso convincente . Si el problema

o la oportunidad es tan grande que parece, lo que ha dejado que otros lo con éxito algo sobre

antes de ahora? ¿Qué ( o quién) puede detenerlo en el futuro? Reduzca la velocidad para las luces amarillas y

enfrentar los hechos brutales (sin ser brutal sobre la gente ) .

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