Porter clinicas- ANALISIS
Enviado por tamcortes • 29 de Junio de 2016 • Tareas • 1.775 Palabras (8 Páginas) • 1.299 Visitas
ANALISIS PORTER
La idea fundamental del segundo trabajo es realizar un análisis estratégico del sector Industrial de las clínicas.
Generalmente uno puede utilizar y contextualizar el mercado haciendo un análisis SEPTA y un FODA, pero a continuación se pide aplicar el análisis de las fuerzas competitivas del mecado de las clínicas.
A continuación se remite un cuadro de cada uno de las variables y factores de las fuerzas competitivas, la idea es hacer un check list para cada una de ella, y luego preparar el ppt solicitado.
POTENCIALES ENTRANTES | APLICA | Cómo, Por qué? | Ponderad |
Economías de Escala | x | La compra de materias primas en altos volúmenes (insumos, etc), disminuye el costo unitario de éstas. | 5 |
Diferenciación | X | En un escenario tan competitivo se debe enfocar la diferenciación en las falencias de la competencia (especialidades no cubiertas en otras clínicas, etc), siendo un trabajo arduo, pues las clínicas en gral. Tienen un amplio servicio. | 5 |
Requisitos de Capital | x | Se requieren altos montos de inversión para el ingreso a este mercado. Desarrollo, infraestructura, tecnología, etc. | 5 |
Legales | x | La superintendencia de salud exige el cumplimiento de todas las normativas vigentes sin excepción. Deberán cumplir con cada una de ellas. | 5 |
Acceso Canales de Distribución | x | El mercado de las clínicas está ligado a ciertos canales de distribución como lo son las Isapres, Fonasa, seguros y particulares. Las cuales están abiertas a negociaciones con clínicas recién entrando al mercado. | 5 |
Desventajas en costos independientes | x | La ubicación, tecnología patentada, curva de experiencia son a la hora de entrar al mercado factores críticos de conseguir. | 5 |
Reacción Esperada Competencia | x | La competencia reacciona de manera inmediata, la libre competencia en los canales de distribución, como los seguros, será agresiva, ofreciendo mejores ofertas en planes o similares a los clientes que se quiera captar. | 5 |
RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES | |||
Gran número de Competidores | x | El mercado de las clínicas está en aumento por su conveniencia, rentabilidad y alta demanda, siendo un negocio con alta competencia. (58 centros privados con hospitalización en Stgo. 36 en Sector oriente.) | 5 |
Crecimiento Lento S.I. | x | El crecimiento del mercado es lento en comparación a la demanda, (en promedio 22 días de espera para consultas médicas. ) | 5 |
Costos fijos elevados | x | Para mantener un servicio de calidad los costos fijos son elevados, la mantención de suministros debe ser eficiente para evitar problemas en el servicio. | 5 |
Falta de diferenciación o costos cambio | x | La mantención de un equipo médico es fundamental para un servicio de calidad, la competencia debe mantener esa diferenciación frente a nuevos participantes en el mercado. | 5 |
Incremento Importante de la capacidad | x | La alta demanda obliga a la industria a invertir fuertemente en desarrollo e innovación y capacidad de atención, así mantenerse en el negocio. | 4 |
Competidores Diversos | x | Existen variados actores en la salud, servicios de atención que entregan similar servicio a los consumidores. | 4 |
Intereses estratégicos elevados | x | La alta competencia obliga a querer ser la mejor opción frente al cliente, la inversión es alta para adquirir posicionamiento e imagen de marca. | 5 |
Barreras de salida | x | Al momento de salir del negocio, las grandes empresas pueden llegar y hacerse cargo de la empresa en retiro, comprar una clínica es negocio si se tiene el capital para la inversión. | 3 |
SUSTITUTOS | |||
CAPACIDAD NEGOCIADORA DE LOS CLIENTES | ¿Quiénes son? | ||
Concentrado o compra grandes volúmenes | x | Isapres, beneficiarios de seguros, clientes particulares. | 3 |
Las materias primas representan una fracción importantes de los costos | x | Insumos de calidad, materiales en gral. Infraestructura, etc. Hacen también la diferencia al momento de que el cliente tome la decisión de tomar el servicio. | 5 |
Son estándar o no diferenciados | |||
Devenga bajas utilidades | |||
Costos de cambios para cambiar de proveedor | |||
Los clientes representan la posibilidad de una real integración vertical | |||
Los clientes tienen información total | x | Los encargados de informar al cliente son los prestadores o aseguradoras. Al momento de contratar un plan el cliente se informa de los servicios y coberturas, pero no siempre esa información es completa. | 4 |
CAPACIDAD NEGOCIADORA DE LOS PROVEEDORES | ¿Quiénes Son? | ||
El proveedor está concentrado o vende grandes volúmenes | |||
El proveedor ofrece materias primas que representan una parte importante | |||
Los productos son diferenciados | x | Son marcas que compiten por estar siempre presentes en las dependencias de la salud privada. Dentro de este universo de líneas de productos para el servicio en las clínicas hay proveedores que se desmarcan de su competencia con innovación al servicio del cliente. | 5 |
Devenga altas utilidades | x | El volumen de ventas de los productos para el área de la salud si es rentable. | 3 |
Existen costos de cambio para el proveedor | x | Los costos de cambio son elevados, el personal que trabaja que debe ser especialista en el rubro (ej Tecnólogos médicos) que deberán cambiar si el rubro es otro. | 5 |
Los proveedores representan una real amenaza de integración vertical | x | No existe caso conocido donde se registre una integración vertical entre proveedor y prestador de servicio (hablando siempre en salud). | 1 |
No existe información total | |||
Analizamos el mercado desde distintos puntos de vista:
- Clientes
Acceso restringido en base a una condición económica. La cual se manifiesta a través de planes de exclusividad y tarifas dependiendo de las rentas y cargas del consumidor. Además existe una diferenciación para las mujeres en término de edad fértil y planes útero NO útero.
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