Presupuesto Base Cero

INTRODUCCION

A continuación se presenta la información recopilada sobre el presupuesto base cero, cabe resaltar la importancia que tiene el elaborar un presupuesto en todas las actividades que se realizan es una parte fundamental de la función de planeación de la administración, el elaborar un presupuesto implica establecer metas especificas, planes para alcanzarlas y evaluar constantemente para saber si se está llevando a cabo de acuerdo a lo planeado.

El tener un presupuesto ayuda a comunicar a toda la organización objetivos y ayuda a dirigir todas las actividades para lograrlo.

El presupuesto base cero se requiere que se haga una estimación de las ventas, la producción, mano de obra, como si la operación se fuera a poner en marcha por primera vez, por eso su numbre que comienza desde cero, este método tiene la ventaja que cada año se adopta una nueva visión de la operación.

Este presupuesto es una metodología de la planeación que trara de reevaluar cada año todos los programas y gastos de la organización, también proporciona información detallada sobre los recursos que se necesitan.

Para la elaboración de este presupuesto se debe identificar paquetes de decisión y clasificarlos según su orden de importancia, mediante una análisis de costo beneficio.

PRESUPUESTO BASE CERO

Es un proceso presupuestario aplicado tanto en la gestión empresarial como en los programas presupuestarios públicos que exige a cada gestor justificar detalladamente la totalidad de sus peticiones presupuestarias, debiendo justificarse la necesidad de cada importe a gastar.

Este presupuesto revalúa año con año todos lo programas y gastos, en su elaboración se fijan mentas, objetivos y políticas con relación a la organización, también se analizan con detalle cada actividad con el fin de implementar programas estableciendo un análisis comparativo entre los beneficios y el costo.

IMPORTANCIA

Este presupuesto es especialmente útil ante la desmedida y continua elevación de los precios, las exigencias de actualización, de cambio y por el aumento continuo de costos en todos los niveles. Resulta muy costoso y con información extemporánea, pero que sirve para evitar vicios, repeticiones y obsolescencia.

Mientras que el Presupuesto base cero analiza todos los gastos, incluidos los ya existentes, el resto de los sistemas realiza un análisis sólo de las nuevas decisiones de gasto.

El horizonte temporal del Presupuesto base cero es más amplio que el anual.

Se trata de partir de cero cada año, de modo que se vuelva a justificar todas las partidas del nuevo presupuesto y no se negocie el incremento sobre el presupuesto del año anterior sin más. En el caso del sector público, esto conlleva la ordenación por prioridades de las actividades del Sector Público, con un detalle analítico de las distintas formas de alcanzar cada objetivo.

PREMISAS DE PLANEACION

El presupuesto base cero se desarrolla a partir de las siguientes etapas:

Definición de objetivos a conseguir, entre los que suelen estar la reducción de gastos, optimizar la función costo rendimiento y asignar los recursos escasos a los diferentes centros de responsabilidad.

Identificación de los paquetes de decisión.

Diseño de las hojas de análisis de los distintos bloques de decisión.

Establecimiento de las distintas alternativas.

Ordenación por prioridades.

Decisión.

PAQUETE DE DESICION

Es el documento que identifica y describe una actividad específica de manera que la administración le sea más sencillo:

Evaluar la actividad y jerarquizarla con relación a otras que tienen los mismos recursos.

Decidir si la aprobara o la desaprobará.

La descripción completa de la actividad, función u operación que la administración necesita para evaluarla y compararla con otras similares incluye:

• Metas y Objetivos.

• Consecuencias de no aprobar la actividad

• Medida de Rendimiento

• Otros posibles recursos de acción

• Costos y beneficios

Estos paquetes se clasifican en:

• De eliminación mutua:

Son aquellas que presentan varias alternativas de su realización, eligiéndose la mejor por costos y eficiencia.

• De incremento:

Son aquellas que tienen varias etapas o niveles en su realización.

GENERALIDADES SOBRE LOS PROCESOS DE PLANEACION

Los factores que justifican la utilización de este presupuesto son dos: por causas administrativas y por causas financieras.

Las razones administrativas son:

• El presupuesto anual se ha convertido en una rutina para el personal, es “algo

• que hay que hacer”.

• No existe una metodología adecuada para que los integrantes de la organización demuestren el beneficio que supondrá emprender una nueva actividad.

• No existen sistemas objetivos que permitan seleccionar las actividades más rentables para la empresa.

Las razones de carácter financiero son:

• Baja rentabilidad sobre los recursos puestos en las manos de la administración.

• Cambios significativos y no racionales del nivel de ventas.

• Cambios en la organización motivadas por las decisiones que modifican la estructura de costes de la empresa.

Según la técnica de presupuestos de base cero, en cada ejercicio presupuestado se ha de revisar cada una de las actividades que se desarrollan en la empresa. De este modo se consigue:

• Eliminar las actividades repetitivas e innecesarias.

• Ordenar las tareas según su importancia (mayor eficiencia o menor coste).

• Evaluar otras opciones alternativas con el fin de aumentar la economicidad.

El PBC presenta cinco ventajas:

• El PBC no se basa en el nivel de gastos de años anteriores, lo que permitirá revelar la ineficacia y rutina de muchas estructuras encasilladas en la organización repetidamente.

• El PBC está orientado a los programas de acción lo que permite vincular el proceso de programación con el presupuesto total.

• Con el PBC desaparece la costumbre de inflar innecesariamente los presupuestos para hacer frente a los posibles recortes posteriores, dada la posibilidad de descubrir fraudes por el análisis racional de cada bloque de decisión.

• El PBC revela la capacidad y creatividad de cada directivo: todos los responsables tienen las mismas oportunidades de asignación presupuestaria, lo que implica un sistema racional para todos ellos.

• El PBC proporciona un sistema de control claro y eficaz.

Las fases metodológicas relativas a la aplicación de esta técnica son las siguientes:

Identificación de las propuestas presupuestarias correspondientes a cada área de actividad. Esta fase englobaría a su vez:

• Establecer los supuestos o premisas en las cuales descansará la planificación.

• Determinar las unidades o paquetes de decisión.

Evaluación y jerarquización del conjunto de propuestas presupuestarias, lo que implica:

• Analizar las unidades de decisión.

• Jerarquizar dichas unidades de decisión.

Integración y control de las propuestas presupuestarias seleccionadas, lo que supone:

• Elaborar el presupuesto anual.

• Controlar administrativamente los resultados.

OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO BASE CERO

Reducir gastos sin afectar actividades prioritarias, manteniendo los servicios o minimizando los efectos negativos de la medida. Suprime las actividades de baja prioridad que no afectan el resultado esperado de la organización. En caso de requerirse economías mayores, la reducción se extiende a las actividades de prioridad media, tratando de minimizar los efectos negativos de la medida.

Identificar cada actividad y operación al cien por ciento, a fin de que cada gerente evalúe y analice la necesidad de cada función, así como los métodos alternativos para desempeñar esa función.

Evaluar a fondo, por cada gerente de actividad o centro de costos, todas las operaciones para valorar las alternativas y comunicar su análisis y recomendaciones a la alta dirección, a fin de que las revisen y examinen al determinar las asignaciones del presupuesto.

Identificar los paquetes de decisión y clasificarlos de acuerdo a su importancia, detallando las actividades u operaciones (paquete de decisión) que se han de añadir o suprimir.

POLITICAS DE INGRESOS

En el presupuesto base cero lo que se pretende es darle prioridad a las actividades que son necesarias para alcanzar las mentas trazadas, esto quiere decir que no se debe gastar mas de lo que se puede percibir, por lo tanto se debe distribuir de la mejor manera los recursos que se tienen y no incrementar los gastos que no son necesarios con ello se maximiza los ingresos de la organización. Es por esto que es importante los paquetes de decisión ya que ellos están ordenados según su prioridad

POLITICAS DE EGRESOS

Estas tienen relación con las políticas de ingresos ya que se debe cuidar el no gastar más de lo que se tiene asignado, cada paquete de decisión lleva consigo la cantidad monetaria o de recursos con la que se cuenta y se debe apegar a ella.

Para que el presupuesto se cumpla de acuerdo a lo planeado.

Muchas empresas se frustan debido a que no cuentan con la capacidad técnica para identificar las diversas alternativas que reduzcan dichos costos.

Estos gastos pueden ser honorarion, rentas de equipo arrendamientos etc.

POLITICA DE COMPRA DE BIENES

Los procedimientos que utiliza la empresa para revisar sus gastos, siempre han sido temas muy discutidos. Sin embargo la mayoría de los sistemas contables tiene dos tipos básicos de asignación de costos que son :

• Asignaciones generales

• Cargos directos por concepto de servicios recibidos

Si la empresa cuenta con disponibilidad de recursos monetarios se puede adaquir bien siempre analizando la con el lema de este presupuesto, costo beneficio, se

debe saber con claridad cuanto beneficio traerá la compra de estos bienes y si es mayor al costo que se desembolsara.

PROCESO DE ELABORACION

Definición de Objetivos

Reducir gastos sin afectar actividades prioritarias, manteniendo los servicios o minimizando los efectos negativos de la medida. Suprime las actividades de baja prioridad que no afectan el resultado esperado de la organización.

Identificar cada actividad y operación al cien por ciento, a fin de que cada gerente evalúe y analice la necesidad de cada función, así como los métodos alternativos para desempeñar esa función.

Evaluar a fondo, por cada gerente de actividad o centro de costos, todas las operaciones para valorar las alternativas y comunicar su análisis y recomendaciones a la alta dirección, a fin de que las revisen y examinen al determinar las asignaciones del presupuesto.

Identificar los paquetes de decisión y clasificarlos de acuerdo a su importancia, detallando las actividades u operaciones (paquete de decisión) que se han de añadir o suprimir.

Paquetes de decisión

Dada la característica de que en el Presupuesto Base Cero de es indispensable la utilización de Paquetes de Decisión, en forma jerárquica y de consolidación, mediante la cual los paquetes se van clasificando por su importancia en forma descendente, para tomar decisiones, es necesario conceptuar qué se entiende por ello:

Es un documento que identifica y describe una función o una actividad específica en tal forma que la dirección pueda evaluarlo y clasificarlo en comparación con

otras actividades que compitan por los mismos recursos y decidir aprobarlo o no, incluyendo las consecuencias de no ejecutar esa función.

Requiere de un análisis detallado de las funciones incluyendo alternativas, tendencias de costos, y recomendaciones que indiquen la intensidad y efectividad del trabajo para decidir sobre su aprobación o rechazo.

Los paquetes de decisión se evaluarán y clasificarán en orden de importancia mediante un análisis sistemático.

La descripción completa de cada actividad, función u operación que la Administración necesita para evaluar y comparar con otras similares incluye:

a) Metas y objetivos

b) Consecuencias de no aprobar la actividad

c) Medida de rendimiento

d) Otros posibles recursos de acción

e) Costos y beneficios

Proceso de elaboración

El proceso de elaboración del presupuesto base cero consiste en identificar paquetes de decisión y clasificarlos según su orden de importancia, mediante un análisis de costo beneficio.

La elaboración de un presupuesto base cero:

- Efectúa un análisis exhaustivo de la organización.

- Establece objetivos de las distintas actividades a corto, medio y largo plazo.

- Asigna prioridades.

- Identifica los problemas comunes entre distintos departamentos.

- Efectúa evaluación de directivos en función de las actividades y beneficios esperados que comprometió en el presupuesto.

- Logra reducciones en los gastos.

La técnica del PBC comprende cinco etapas:

1. Definir la unidad de decisión.- Es el nivel institucional responsable de la ejecución de una o un grupo de actividades o funciones, que puede por sí evaluar la marcha de aquellas, su costo y beneficio, y /o someter a consideración superior la necesidad de iniciar nuevos programas de acción.

2. Establecer los objetivos de cada unidad de decisión.- El responsable de cada jurisdicción u organismo deberá determinar cuáles son los objetivos de la unidad de decisión.

3. Formular los paquetes de decisión.- la formulación de los paquetes de decisión es el elemento fundamental de la técnica del PBC, y consiste en identificar una actividad, evaluar los costos y beneficios de llevarla adelante en distintos niveles (el actual, uno mínimo y uno óptimo), evaluar formas alternativas de cumplir el mismo objetivo, especificar por qué no son utilizados y considerar cuáles serían las consecuencias de no realizar esta actividad. Vale decir que lo que se persigue es presentar todos los elementos necesarios para tomar una decisión con respecto a la conveniencia de incluir una determinada actividad en el presupuesto.

4. Listar los paquetes de decisión estableciendo un orden de prioridades.- Una vez redactados los paquetes de decisión, se establece un orden de prioridades entre ellos.

Conducir un adecuado control de gestión de la ejecución presupuestaria.- De las actividades que han sido incluidas en el presupuesto, se debe llevar un control de gestión estricto sobre la ejecución de las mismas.

Formulación de los paquetes de decisión

Los Paquetes de Decisión son formados a nivel básico por los gerentes departamentales, puesto que ellos son los que están en contacto directo con las actividades, lo cual estimula su interés y participación en el estudio y selección de alternativas, siendo ellos los responsables del presupuesto aprobado.

El proceso de formulación de los paquetes, se inicia con la identificación que realiza cada gerente departamental de las actividades vigentes de su área, calculando su costo, absteniéndose de involucrar alternativas o incrementos.

Tomando como base las operaciones de este paquete de decisión, preliminares, el gerente departamental analiza sus planes para el año siguiente, ayudado de las suposiciones formales que ha emitido su alta gerencia (Administrador en Jefe) relativas a niveles de actividad, aumentos de sueldos y salarios, prestaciones al personal, políticas de desarrollo y otros aspectos semejantes. Estas suposiciones formales son necesarias para los gerentes departamentales en virtud de que les permite:

a. Determinar de manera uniforme los recursos indispensables para el presupuesto siguiente.

b. Planear y establecer las actividades para el siguiente período.

c. Detectar y analizar las variaciones de costos obtenidos durante el presupuesto del año vigente.

d. Revisar las suposiciones, controlar la frecuencia de esas revisiones, y

e. Mantener detalle de la revisión de suposiciones, así como de los cambios de niveles de actividad y costos que las revisiones ocasionan.

Para determinar los costos del año siguiente, los gerentes de departamento formulan su lista preliminar de paquetes de decisión, incluyendo la serie formal de

suposiciones relativas a las operaciones del año próximo, ajustan los costos según los cambios de niveles de actividad, aumento de sueldos y salarios con base anual, los gastos de personal y operaciones no ocurridos en el año presupuestal vigente o que no se incurrirán en el año presupuestal próximo.

Es en este momento en que el gerente departamental está en condiciones de desarrollar su conjunto final de paquetes es de decisión, basándose en sus paquetes de negocios rutinarios, mediante la separación de cada uno de ellos para integrar paquetes de exclusión mutua y de incremento en su caso, anotando las alternativas desechadas como conceptos finales de] documento relativo a paquetes de decisión. Si decidiera que alguna de estas alternativas constituye paquete base más razonable o realista para determinada actividad, que aquél que se ha colocado en su lista, sólo tiene que intercambiar los dos y desarrollar un grupo de paquetes de incremento en derredor del nuevo paquete base.

Al ser analizadas las actividades vigentes, se deben identificar aquellas que pueden ser nuevas en el área para el año siguiente, e integrar paquetes de decisión que las controlen agrupándolas al conjunto final.

Como se observa, los paquetes de decisiones requieren de un estudio tal, que se identifica perfectamente con el nombre base cero, pero no todo el presupuesto se puede elaborar por medio de ese tipo de paquetes, porque además de costoso, en muchos casos no es aplicable.

Forma de clasificar los paquetes de decisión

Los paquetes de decisión se pueden clasificar en dos grupos:

1. De eliminación mutua.- Aquellos que presentan diversas alternativas para realizar la misma actividad, eligiéndose la mejor, excluyendo los paquetes restantes.

2. De incremento.- Son aquellos que presentan diferentes niveles de actividad o costo. Finalidad: Identificar y presentar los paquetes de decisión en orden de importancia y beneficios para ayudar en la evaluación y determinación de los niveles presupuestales.

Quién los prepara: Todos los gerentes que preparan paquetes de decisión o realizan la clasificación de paquetes de decisión.

A quiénes se presentan: Según lo especifiquen los niveles superiores de la gerencia, incluyendo al superior inmediato de la organización y al director de la división.

Jerarquización de las decisiones

La jerarquización de los paquetes de decisión que es la técnica mediante la cual se puede asignar los recursos limitados de la Entidad, permitiendo al Gerente Departamental pensar en cuánto y dónde se debe gastar.

Esto se logra mediante un listado de todos los paquetes analizados por orden de mayor o menor beneficio, identificados y evaluados en cada nivel de gastos, estudiando simultáneamente las consecuencias de la no aprobación de paquetes de decisión que se encuentren por debajo de ese nivel de gastos.

La jerarquización inicial debe hacerse a nivel básico o de centro de costos, donde se integran los paquetes con objeto de que cada gerente departamental pueda evaluar la importancia relativa de sus propias actividades y categorizar sus paquetes conforme a ella.

Posteriormente, el administrador del siguiente nivel junto con los gerentes departamentales, revisan y estudian esas jerarquizaciones y las utilizan como guía para elaborar una sola consolidada de todos los paquetes que presentan los

niveles inferiores. Naturalmente que la mejor manera de lograr esta categorización de paquetes sería constituyendo un comité formado por los gerentes departamentales y un administrador del nivel inmediato superior que hiciera las veces de presidente.

Teóricamente podría integrarse una jerarquización de paquete de toda la Entidad, para ser juzgada por la alta gerencia, a quien le representaría una gran cantidad de trabajo, resultándose casi imposible hacerlo. Por otra parte no es conveniente que los paquetes de decisión sólo sean juzgados a nivel de los Centros de Costos, ya que la Gerencia Departamental no podría realizar cambios compensatorios entre diferentes centros de costos o entre departamentos mayores de la entidad.

Para solucionar el problema se principia por agrupar los centros de costos de manera natural, de acuerdo a sus tipos de actividad, formando jerarquizaciones consolidadas para cada grupo.

INTEGRACION DE LOS PAQUETES DE DECISION

Los Paquetes de Decisión son formados a nivel básico por los gerentes departamentales, puesto que ellos son los que están en contacto directo con las actividades, lo cual estimula su interés y participación en el estudio y selección de alternativas, siendo ellos los responsables del presupuesto aprobado.

El proceso de formulación de los paquetes, se inicia con la identificación que realiza cada gerente departamental de las actividades vigentes de su área, calculando su costo, absteniéndose de involucrar alternativas o incrementos.

Tomando como base las operaciones de este paquete de decisión, preliminares, el gerente departamental analiza sus planes para el año siguiente, ayudado de las suposiciones formales que ha emitido su alta gerencia relativas a niveles de actividad, aumentos de sueldos y salarios, prestaciones al personal, políticas de

desarrollo y otros aspectos semejantes. Estas suposiciones formales son necesarias para los gerentes departamentales en virtud de que les permite:

a. Determinar de manera uniforme los recursos indispensables para el presupuesto siguiente.

b. Planear y establecer las actividades para el siguiente período.

c. Detectar y analizar las variaciones de costos obtenidos durante el presupuesto del año vigente.

d. Revisar las suposiciones, controlar la frecuencia de esas revisiones, y

e. Mantener detalle de la revisión de suposiciones, así como de los cambios de niveles de actividad y costos que las revisiones ocasionan.

Para determinar los costos del año siguiente, los gerentes de departamento formulan su lista preliminar de paquetes de decisión, incluyendo la serie formal de suposiciones relativas a las operaciones del año próximo, ajustan los costos según los cambios de niveles de actividad, aumento de sueldos y salarios con base anual, los gastos de personal y operaciones no ¡ocurridos en el año presupuesta¡ vigente o que no se incurrirán en el año presupuestal próximo.

Es en este momento en que el gerente departamental está en condiciones de desarrollar su conjunto final de paquetes es de decisión, basándose en sus paquetes de negocios rutinarios, mediante la separación de cada uno de ellos para integrar paquetes de exclusión mutua y de incremento en su caso, anotando las alternativas desechadas como conceptos finales de] documento relativo a paquetes de decisión. Si decidiera que alguna de estas alternativas constituye paquete base más razonable o realista para determinada actividad, que aquél que se ha colocado en su lista, sólo tiene que intercambiar los dos y desarrollar un grupo de paquetes de incremento en derredor del nuevo paquete base.

Al ser analizadas las actividades vigentes, se deben identificar aquellas que pueden ser nuevas en el área para el año siguiente, e integrar paquetes de decisión que las controlen agrupándolas al conjunto final.

Como se observa, los paquetes de decisión requieren de un estudio tal, que se identifica perfectamente con el nombre base cero, pero no todo el presupuesto se puede elaborar por medio de ese tipo de paquetes, porque además de costoso, en muchos casos no es aplicable.

CONTROL DEL SISTEMA

Es aconsejable fijar primero la línea divisoria del nivel de consolidación más alto y partir de ahí para establecer las líneas divisorias para los niveles inferiores. Esto se logra en forma más efectiva cuando la Alta Gerencia estime el gasto que será aprobado a su nivel máximo y fije la línea divisoria lo suficientemente abajo de esta cifra probable de gastos, que permita los cambios compensatorios entre las divisiones cuyos paquetes se estarán jerarquizando.

Los niveles de consolidación inferiores precisarán líneas divisorias menos estrictas para su propio uso. Estas líneas deberán fijarse antes de iniciar la consolidación a cualquier nivel.

El Sistema de Presupuestos Base Cero, como ha quedado expresado, consiste en identificar actividades y en clasificarlas mediante análisis y evaluación de costo beneficio. En consecuencia este proceso de elaboración de presupuestos puede aplicarle a toda actividad, función u operación donde sea posible determinar esa relación, de costo-beneficio.

Este tipo de presupuestación en la industria no es aplicable a las operaciones directas de producción ni en los gastos indirectos de fabricación, puesto que del aumento de estos no puede derivarse algún beneficio, es decir no existe relación

costo-beneficio. Sin embargo, sí puede adaptarse a todos los demás gastos en que se incurre por los servicios que se proporcionan para ayudar a la producción tales como: mantenimiento, supervisión, planeación de la producción, ingeniería industrial, control de calidad, etc, y además de otras actividades de servicio que representan gastos generales a niveles departamental, de división, o corporativo y que justifican relación de costo-beneficio, como por ejemplo, mercadotecnia, publicidad, personal, protección y seguridad, contabilidad y control, investigación y desarrollo, etc.

En el Gobierno, por ser una organización de carácter eminentemente de servicio que genera beneficios como consecuencia del empleo de los cargos impositivos, buen puede determinarse la relación costo-beneficio.

Por lo expuesto, el Presupuesto Base Cero, es aplicable tanto a las actividades comerciales, industriales, o de servicios de cualquier índole siempre y cuando se pueda detectar la apreciación costo-beneficio, aun cuando resulta mejor su aplicación en los renglones de servicio y mantenimiento de las actividades empresariales que en las de tipo fabril.

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