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Presupuesto Base Cero


Enviado por   •  9 de Octubre de 2012  •  2.537 Palabras (11 Páginas)  •  577 Visitas

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Presupuesto base cero: una herramienta eficaz para sobrevivir a la crisis

La reducción de costes se ha convertido en una de las medidas más inmediatas que las empresas implementan en épocas de crisis, pero esto requiere un modelo de elaboración de presupuestos que oriente a la compañía hacia una adecuada asignación de sus recursos. Por José Dopazo

Las previsiones para 2009 son negativas en casi todos los sectores: nadie permanece inmune a la crisis. Ante un escenario tan adverso, hay que ir más allá de la reducción de costes y orientar a la empresa hacia un modelo de gestión estratégica que incluya todos sus recursos. En este sentido, el presupuesto es una herramienta clave a la hora de asignar los recursos limitados de la empresa. Se trata de una herramienta que se maneja habitualmente en las grandes empresas, pero no así en un elevado número de PYMES.

Ante las perspectivas actuales, la principal preocupación del gerente ya no son los negativos datos macroeconómicos para 2009, sino saber qué hacer en un nuevo escenario, en vez de enterrar la cabeza en la arena y esperar a que los acontecimientos se resuelvan por sí solos en los próximos meses. Orientar la compañía hacia una gestión guiada por el presupuesto es una medida estratégica que debe marcar las primeras decisiones tomadas en torno a la crisis.

El primer paso en la reducción de costes, necesario en un entorno como el actual, es formularse algunas preguntas, como: “¿Qué perderíamos si elimináramos tal puesto o si anuláramos el presupuesto que regularmente asignamos a tal departamento?” O, tal vez: “¿Qué perderíamos si redujésemos este presupuesto en un diez por ciento o qué ganaríamos si lo incrementáramos en un diez por ciento?”. O quizás: “¿Qué ganaríamos y qué riesgos asumiríamos si externalizáramos ciertos servicios?”. En algunos casos, externalizar algunos servicios puede reducir los costes. Este tipo de preguntas incorporan la idea básica detrás del presupuesto base cero: demostrar el valor de cada gasto.

Aunque la reducción de costes es un tema prioritario en un entorno de crisis, tiene sus limitaciones. Hay que hacerlo sin perjudicar a aquellos gastos que tienen un impacto importante en el futuro de la empresa o que generan un mayor valor de negocio. Por ejemplo, hay departamentos a los que, ante una situación adversa de mercado, en vez de reducirles recursos deberíamos ampliárselos, como pueden ser investigación y desarrollo de nuevos productos, capacitación y desarrollo de personal (para potenciar y conservar el personal de más talento) y marketing (para fortalecer nuestra marca y absorber los clientes que deja la competencia).

El concepto de presupuesto base cero frente al presupuesto tradicional

Muchos expertos afirman que los presupuestos base cero (zero base budgeting o performance base budgeting) son más que presupuestos: los consideran un plan de organización base cero. Tradicionalmente, los presupuestos se contemplan como un saco de dinero que se llena todos los años y del cual se extraen los fondos del próximo ejercicio, teniendo en cuenta el presupuesto del ejercicio anterior. Es decir, el presupuesto de cada periodo utiliza el ejercicio anterior como punto de referencia.

Las solicitudes tradicionales de presupuesto se fijan generalmente en términos de incrementos o reducciones. Este proceso se centra en unas cantidades que se persiguen si partimos del presupuesto anterior, en vez de tomar la suma total y reasignar esas cantidades desde una hoja en blanco para demostrar el valor de cada gasto, como sucede con el presupuesto base cero. Así, en el enfoque tradicional, el jefe superior podría sugerir un aumento de 25.000 euros en el presupuesto de una determinada unidad o actividad, mientras el jefe subordinado podría argumentar en favor de un aumento de 25.000 euros. Ambos gerentes regatean como mercaderes en una feria y, eventualmente, llegan a un acuerdo, que probablemente se sitúe en un punto medio entre ambas cifras.

Presupuesto base cero

El presupuesto base cero considera dos cifras clave: la cantidad del presupuesto total del ejercicio anterior y la suma total disponible para el nuevo ejercicio. Las discusiones no se limitan a los incrementos o reducciones en el presupuesto del ejercicio anterior, como sucede con el presupuesto tradicional, sino en defender y justificar la suma total del nuevo periodo presupuestal a partir de cero, según los objetivos o beneficios que cada gasto puede aportar a la organización.

En consecuencia, el presupuesto base cero puede definirse como el proceso de dar a los recursos los destinos más eficaces para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización, según las necesidades, amenazas, riesgos y oportunidades esperadas.

Orígenes y proponentes

El presupuesto base cero se desarrolló originalmente en el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos a comienzos de los años sesenta. Desde entonces, su aplicación se extendió en el sector público, pero también en empresas del sector privado, como Texas Instruments, Xerox, BASF, Owins-Illinois y Dillingham Corporation, sólo por mencionar algunas.

En los años setenta, Peter A. Pyhr, por entonces ejecutivo de Texas Instruments, adelantó la utilización más convincente del presupuesto base cero en el sector privado con la publicación de su libro Zero-Base Budgeting: A Practical Management Tool for Evaluating Expenses y varios artículos en la revista Harvard Business Review.

Áreas de aplicación e inconvenientes del presupuesto base cero

El presupuesto base cero es de especial aplicación en organismos públicos, que principalmente proveen servicios, control, asesoramiento e información, requeridos por Ley y dotados de fondos públicos. En la empresa privada también tiene especial aplicación en logística, recursos humanos, relaciones públicas, control de producción, administración financiera y gestión de crédito.

En un principio, su utilización no es aconsejable en los departamentos de ventas y fabricación u otros departamentos tipo centros de beneficios (o centros de utilidades) donde se utilizan los pronósticos de ventas o las normas de ingeniería para determinar los presupuestos. En estas actividades, una sólida planificación de las ganancias, junto a un presupuesto flexible, puede ser una herramienta más efectiva que el presupuesto base cero. El presupuesto de capital tampoco es un área adecuada para la aplicación del presupuesto base cero, puesto que, debido a que deben utilizarse estudios de efectividad de costes, los presupuestos tradicionales son más efectivos.

Los principales problemas que se afrontan

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