Proyecto Home Depot

Licenciatura en Administración y Liderazgo Empresarial.

El cambio cultural de The Home Depot.

Unos minutos después de las 08:00 am de ese día de agosto, un grupo de empleados se reúne en el acceso principal de una de las tiendas insignia de esta empresa, que nació en Monterrey hace una década bajo el nombre de Total Home, propiedad entonces de Grupo Alfa. Hoy, son colaboradores de la firma de matriz estadounidense The Home Depot, que adquiriera, en 2001, aquel joven negocio conglomerado de empresas regiomontano. Ataviados con sus vistosos mandiles color naranja, estridente y orgullosa bandera de quienes trabajan en la cadena de artículos para mejoras en el hogar, tanto el gerente de la tienda como sus jóvenes subalternos se aprestan a recibir apenas lo ven entrar a Ricardo Saldívar, el presidente y director general de la organización en México.

Y entonces, empezó el show. Alto, de trato fácil, sin saco ni corbata pero enfundado en su inefable mandil, Saldívar entona una porra con el grupo de bienvenida, una arenga que remite al espíritu de equipo y la disposición a servir al cliente, misma que culmina con sonoros aplausos. Luego de la demostración –sorpresiva y peculiar para el visitante no familiarizado con la cultura corporativa de la compañía–, el directivo invita al equipo de PODER a iniciar la entrevista. Para tal efecto se hace acompañar no sólo por sus asesores en comunicación y mercadotecnia; en una sala de juntas dentro del almacén se suman en total ocho colaboradores, entre los que no falta algunos que llevan en la organización más de una década, desde aquel ya lejano Total Home, incipiente cadena que contaba con apenas cuatro tiendas al ser adquirida por los estadounidenses.

Y es ahí, durante la charla en la que no tiene empacho en preguntar algún dato, ceder la palabra o solicitar anécdotas a varios de sus “asociados” (como algunas empresas prefieren hoy denominar a los empleados) en donde Saldívar mejor despliega su estilo de liderazgo, incluyente y salpicado de conceptos sobre el tradicional empuje empresarial norteño y la preconización de los valores éticos impulsados desde los cuarteles generales de The Home Depot en Atlanta, si bien adaptados a la idiosincrasia mexicana. El más sonoro de esos preceptos dicta: “Haz lo correcto”.

Luego, entre los pasillos y anaqueles de la tienda donde el ejecutivo va explicando algunas claves de la logística de la empresa, Saldívar no pierde oportunidad de mostrar su venta servicial, de vendedor nato. Si bien en la academia se graduara como ingeniero mecánico y administrador, en el campo de batalla –las tiendas mismas– no tiene reparo en asesorar a clientes en los que descubre algún asomo dubitativo.

“¿Ya encontró lo que buscaba, le podemos ayudar en algo?”, pregunta constantemente el directivo apenas se topa con esos compradores distraídos. Su actitud remite en efecto a lo que él y la organización quieren que los distinga, y que debe seguir siendo la clave del crecimiento del negocio: el servicio y la asesoría experta, la disponibilidad de productos tradicionales y a la vez novedosos, además de la oferta de precios competitivos. Todo ello, supone la empresa, debe significar la satisfacción del cliente, lo cual permitirá mayores ventas, que harán posible la apertura de nuevos establecimientos, hecho que obligará a contratar más gente y a la que ya está en el consorcio, a que se les desarrolle el deseo de mejorar profesionalmente.

En pocas palabras, ése es el “círculo virtuoso” que una empresa comercial no debe romper, a decir de Saldívar. “Hay muchos estudios de prestigiosas universidades que demuestran que cuando una compañía de este tipo deja de crecer, empieza su decadencia”, sostiene este ingeniero en el que recae el liderazgo de una filial que podría comandar un desarrollo hasta ahora inédito en la región latinoamericana.

Porque de eso se trata. Luego de 12 años de la incursión de la firma estadounidense en nuestro país, al comprar aquellas cuatro tiendas y rebautizarlas como The Home Depot, al final de este 2011 deberá sumar ya más de 100 establecimientos –más de 20 veces su tamaño original–. Y Saldívar, que trabajó en varias empresas del conglomerado regiomontano –Nemak, Alestra, además de lo que hoy es Ternium, la otra Empaques de Cartón Titán, y en las oficinas corporativas de Grupo Alfa–, es artífice de ello y por eso ha recibido por parte del consejo de administración en Atlanta una encomienda mucho más ambiciosa, que implica abrir sucursales no sólo en territorio mexicano, tarea en la cual no quita el dedo del renglón, sino en geografías remotas que incluyen varios de los países al sur del río Usumacinta.

Saldívar no deja lugar a la especulación sobre ese particular: “Nos interesa Centro y Sudamérica. Hoy sólo estamos en México. La región centroamericana es un mercado que podría ser manejado desde aquí, y ya hemos visitado a Guatemala, El Salvador, Costa Rica, Panamá, Honduras, tienen su propia identidad y su propia esencia, pero en términos relativos a la operación mexicana como región nos ofrece la posibilidad de agregar 20 ó 30 tiendas en los próximos años. Es un complemento interesante que estamos analizando con detenimiento y prioridad alta. Es un plan que buscamos desarrollarlo en el corto plazo, en unos dos años”.

Pero el interés de The Home Depot va más allá de esa región. Saldívar confirma que por ahora no se ponen límites.

“Estamos estudiando todo el continente con el mismo énfasis que Centroamérica. Pero Sudamérica presenta retos distintos; son geografías más distantes, mercados de mayor tamaño. Hay que evaluar, como se hizo en México, cuál es la forma de entrar, la manera correcta. Si es a través de construir tiendas o de integrar vía adquisiciones alguna empresa ya establecida. Son centros de interés animados por la evolución que el negocio está teniendo en México, y por eso buscamos apalancarnos en el negocio mexicano”.

Tal aventura implica hacer los cálculos correctos. Tener lista la chequera, quizá mucho más generosamente que la que ha significado la inversión histórica en México, que asciende a 23,000 millones de pesos (unos 2,000 millones de dólares) para hacerse de empresas, bienes raíces para construir tiendas, entender los diferentes contextos jurídicos en cada país y, sobre todo, detectar las necesidades de los compradores locales.

Además, necesitarán muchos más del alrededor

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