CASO THE HOME DEPOT

[pic 1]

THE HOME DEPOT

Marcela Diaz C.

Eduardo Echeverria

Claudia Escobar A.

Álvaro Halabi O.

Diego Ponce D.

Dennise Zuña V.

Antofagasta, Noviembre

 2018

Índice General

INTRODUCCIÓN        3

DESARROLLO DE PREGUNTAS        4

1.1        Pregunta N°1        4

1.2        Pregunta N°2        4

1.3        Pregunta N°3        4

1.3.1        Indicadores        5

1.4        Pregunta N°4        6

1.5        Pregunta N°5        6

RECOMENDACIONES        7

INTRODUCCIÓN

Home Depot fue fundado en 1978, en Atlanta, Georgia; por Bernie Marcus y Arthur Blank. La idea de negocio estaba basada en la filosofía de “one-stop shopping for the do-it-yourselfer” (“una sola tienda para los que hacen sus propias cosas”), tienda de mejoramiento del hogar estilo bodega que ofreciera una amplia selección de herramientas y productos y estuviese repleta de expertos en mejoramiento de hogares y de servicio al cliente. La empresa popularizó el término “hágalo usted mismo”, según el cual los dueños de casa adquirieran productos y herramientas para construir, reparar y mejorar sus casas solos. Desde un principio, Home Depot se caracterizó por su orientación al cliente “lo que se necesite hacer”, motivando a sus vendedores a desarrollar una relación con sus clientes, más que ver la venta como una transacción comercial.

Los administradores de las tiendas trabajaban con completa autonomía. Se les incentivaba a no seguir instrucciones y administrar de manera independiente. Lo anterior a fin de que los gerentes  pasaran más tiempo en las salas de venta con sus clientes.

Pese al éxito, los fundadores creían que era necesario introducir cambios en el negocio, misión que estuvo a cargo de Nardelli quien realizó como primera observación que la empresa había estado en “modo de inicio” por 20 años y que las decisiones de la empresa eran generalmente “basadas en emociones en lugar de información”. La empresa estaba muy lejos de otras dedicadas al retail como Wal-Mart en términos tecnologicos. Nardelli concibió una estrategia triple: extender el negocio a nuevas líneas, expandir el mercado geográficamente y en diversidad de clientes y haciendo que las operaciones sean más ruidosas y generen más ganancias. Nardelli centralizó la comercialización y las adquisiciones. Los primeros cambios tuvieron lugar en modernizar la infraestructura tecnológica y automatización de procesos, cambios en el área de RR.HH., plan de marketing, entre otros.

En el presente informe se detallaran algunas de las metodologías que utilizó Nardelli y el resultados de estas tanto operativa como financieramente.

DESARROLLO DE PREGUNTAS

1. Pregunta N°1

Describa la estrategia inicial de Nardelli, respecto de Lowes y Walmart.

Nardelli, utilizó la triple estrategia, que se divide en tres grandes aspectos;

• Entender el negocio en nuevas líneas.
• Expandir el mercado geográficamente.
• Diversidad de clientes y hacer que las operaciones sean más ruidosas y generen más ganancias.

1. Pregunta N°2

Además de los problemas financieros y de gestión de personas, qué problemas se reportaron en relación a las compras, logística, distribución.

• Problemas en el inventario, ya que no se especificaba que productos necesitaba cada región (Sobre Stock), no se realizó un buen estudio de mercado.
• Mayores costos de inventario, debido a problemas en la distribución.
• La falta de centralización en las compras, desaprovechando economías de escala.
• Poco control en sus procesos, lo que afectaba la calidad del abastecimiento y la logística.
• Se redujo la cantidad de personal especializado generando muchos reclamos en los clientes.

1. Pregunta N°3

¿Cómo afectaron los cambios realizados por Nardelli en la rentabilidad, la productividad (del trabajo) y en el servicio al cliente? ¿Qué indicadores Ud utilizaría para evaluar estos impactos?

• Aumentaron las ganancias de la empresa (Mayores ingresos, Menores gastos) la empresa tenía más liquides, pero el valor bursátil de ésta disminuyo, es decir, en el largo plazo la empresa no era rentable para el mercado.
• La productividad aumento, la empresa lograba cumplir sus metas aun cuando los trabajadores no se encontraban satisfechos en sus funciones y a la disminución de costos.
• La empresa no era confiable para los clientes, debido a la constante rotación de los trabajadores y a la poca especialización de ellos surgían constantes errores lo que generaba la disconformidad de los clientes.

1. Indicadores

Rentabilidad:

Margen Bruto: [pic 2]

Margen Operacional:[pic 3]

Margen Neto: [pic 4]

Utilidad Operacional: [pic 5]

Productividad:

• Ciclo total de un pedido:

Tiempo transcurrido desde el momento que un cliente pone el pedido hasta que el producto está entregado y facturado y en algunos casos, cobrado.

• Ciclo de la orden de compra:

Indicador para los controlar los tiempos de respuesta y entrega de los proveedores.

• Ciclo de un pedido en bodega o almacén:

Tiempo que transcurre durante la gestión del pedido desde que es hecho el requerimiento en el almacén hasta que este es despachado al cliente final.

• Tiempo de tránsito:

Lapso de tiempo que transcurre durante el transporte de mercancías.

...