The Home Depot, Inc.

Resumen Ejecutivo

Caso #3 - The Home Depot, Inc.

En el transcurso de este caso se observan las decisiones tomadas por Robert Nardelli mientras que ocupó el cargo de CEO de Home Depot. Se determinan algunos aciertos y fracasos y finalmente se establecen recomendaciones que podrían beneficiar el rendimiento bursátil de Home Depot.

Antes del ingreso de Nardelli a la compañía, sus fundadores señalaron la necesidad de renovar las tecnologías, construir eficiencias y reubicar recursos, al tiempo que se escuchaba y se respondía a los clientes.

Conforme avanza el caso, se aprecia con detalle cómo Nardelli logra ejecutar con gran capacidad todos los puntos, excepto el último. Descuidar la atención al cliente, repercute en el rendimiento de las acciones de Home Depot, por lo que Nardelli debe dimitir de su cargo en el 2007.

Mientras que Nardelli ocupó el puesto de CEO logró llevar a cabo grandes mejoras tecnológicas y operativas mediante la implementación del Six Sigma. Esto sacó a Home Depot del gran atraso operativo en el que se encontraba.

Lamentablemente, al buscar con tanto ahínco una optimización operativa y reducir la reticencia al cambio, se rotó con demasiada velocidad al personal. Esto resultó en la pérdida del diferenciador de la compañía y uno de los mayores gestores de cercanía emocional con sus clientes: el personal altamente capacitado que guiaba a los compradores en sus proyectos de "hágalo usted mismo" del fin de semana.

Las acciones de Home Depot no subían, ya que al debilitarse el vínculo con el cliente, se comienza a abrir una brecha entre Home Depot y sus competidores. Mientras Nardelli recortaba con éxito los costos y mejoraba la administración financiera de Home Depot, hizo poco por el precio de las acciones. Durante el mismo periodo de seis años el rival Lowe’s vio el precio ajustado de sus acciones aumentar más de 200%.

Como se puede apreciar en la información bursátil presentada a continuación, las acciones de Home Depot siguen siendo mucho más robustas que las de Lowe´s y a manera de corolario del caso, se puede vislumbrar una conclusión desde ya, que Home Depot ha logrado solventar los problemas de ejecución durante la administración de Nardelli.

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Dar recomendaciones desde la comodidad de nuestras casas, varios años después de las crisis en que se desarrolló este caso, resulta muy conveniente. La situación a la que se enfrentó Blake al tener que generar resultados bursátiles al muy corto plazo, en una situación de inestabilidad inmobiliaria global es escalofriante. En términos generales, la recomendación es recordar y ejecutar la instrucción dada por Bernie y Arthur en el 2000  antes de contratar a Nardelli. Ellos señalaron la necesidad de "renovar las tecnologías, construir eficiencias y reubicar recursos, al tiempo que se escuchaba y se respondía a los clientes."

El enfoque de los fundadores pareciera no perder vigencia. Debemos recordar que ellos fueron los que lograron cambiar el hábito del consumidor y popularizar la cultura del "do it yourself" en los Estados Unidos.

Considerando lo anterior, nuestras recomendaciones son continuar los cambios ejecutados por Nardelli en materia de: renovación de las tecnologías, construcción de eficiencias y reubicar recursos. Todo esto de la mano de el Six Sigma y la búsqueda continua de la reducción del gasto y la optimización de procesos. Sin embargo, como lo indica el caso, la atención al cliente requiere una revitalización completa. En este sentido se sugiere:

1. Capacitar inmediatamente a todo el personal de planta para que se pueda regresar a un nivel de satisfacción como el que se tenía antes del ingreso de Nardelli. Esto con el fin de recuperar ese vínculo emocional entre el usuario y el empleado que lo atiende. Si el usuario compra un producto, pero no se le puede instruir con claridad cómo usarlo, la experiencia de compra se deteriora gravemente.
2. Abrir  paulatinamente nuevos canales de comunicación entre el usuario y Home Depot, asegurando que la misma calidad de atención que ocurre en los almacenes, ocurra por teléfono, correo, chat y redes sociales.
3. Enviar una encuesta automatizada al finalizar cada contacto para pedirle al usuario que evalúe la atención al cliente que recibió.
4. Guardar en una base de datos todas las interacciones que ocurran entre el usuario y el servicio al cliente mediante teléfono, correo, chat y redes sociales.
5. Realizar un control de calidad aleatorio sobre todas las interacciones entre el usuario y el servicio al cliente para asegurar que el personal está lo suficientemente capacitado para atender las consultas que recibe.
6. Tomar acciones correctivas cada vez que un usuario de una baja calificación a la atención del servicio. Después de cada calificación baja, se puede llevar a cabo un coaching breve para evitar que ese error sea cometido nuevamente por ese empleado de servicio al cliente.
7. Implementar herramientas de Six Sigma en los procesos de atención al cliente, buscando optimizar la rapidez con que se atienden las consultas de los usuarios y reducir el tiempo que lleva encontrar las respuestas a sus preguntas.
8. Facilitar el intercambio de conocimientos entre todos el personal que tenga contacto con los usuarios llevando a cabo reuniones breves antes de empezar su turno. En estas reuniones, se pueden discutir situaciones difíciles que se tuvieron con clientes y cómo fueron resueltas satisfactoriamente.
9. Desarrollar un sistema de ajuste salarial con base en la productividad y calidad de atención, según las evaluaciones de los usuarios.

Borrador con observaciones

Mediante un examen detallado, determine: Objetivos, misión, políticas, estrategias, síntomas, etc. Precise hechos, supuestos y evidencias de problemas y oportunidades de marketing.

En el transcurso de este caso se observan las decisiones tomadas por Robert Nardelli mientras que ocupó el cargo de CEO de Home Depot. Se determinan algunos aciertos y fracasos y finalmente se establecen recomendaciones que podrían reducir la brecha entre Home Depot y sus competidores.

Antes del ingreso de Nardelli a Home Depot, los fundadores de la compañía señalaron la necesidad de renovar las tecnologías, construir eficiencias y reubicar recursos, al tiempo que se escuchaba y se respondía a los clientes.

Conforme avanza el caso, se aprecia con detalle cómo Nardelli logra ejecutar con gran capacidad todos los puntos, excepto el último. Es a causa del descuido de la atención al cliente que su administración resulta en un fracaso y termina por demitir de su cargo en el 2007.

La administración de Nardelli, es en gran parte un excelente ejemplo de la gestión del cambio en una empresa. Nardelli logró llevar a cabo grandes mejoras tecnológicas y operativas mediante la implementación del Six Sigma. Esto sacó a Home Depot del gran atraso operativo en el que se encontraba.

Lamentablemente, al buscar con tanto ahínco una optimización operativa y reducir la reticencia al cambio, se rotó con demasiada velocidad al personal. Esto resultó en la pérdida del diferenciador de la compañía y uno de los mayores gestores de cercanía emocional con sus clientes: el personal altamente capacitado que guiaba a los compradores en sus proyectos de "hágalo usted mismo" del fin de semana.

Las acciones de Home Depot no subían, ya que al debilitarse el vínculo con el cliente, se comienza a abrir una brecha entre Home Depot y sus competidores. Mientras Nardelli recortaba con éxito los costos y mejoraba la administración financiera de Home Depot, hizo poco por el precio de las acciones. Durante el mismo periodo de seis años el rival Lowe’s vio el precio ajustado de sus acciones aumentar más de 200%.

Haga una investigación externa al caso: encuentre información real acerca de la industria, sus proveedores, competidores y clientes. Según sea el caso, puede ingresar a diversas páginas Web de empresas similares.

El elemento externo de mayor cuidado en este caso es la ´Crisis de las hipotecas subprime´ que va desde el verano del 2006 hasta desencadenar en la ´ Crisis financiera de 2008´. Además, algunas estrategias de Lowe´s resultaron acertadas y lograron arrebatar parte del market share de Home Depot. Lowe´s fue fundada en 1921 y solía enfocarse en la venta de materiales a contratistas. En 1980 inicia un período de dos años rediseñando la mitad de sus 229 tiendas para atender las necesidades de los consumidores DIY. La remodelación fue un éxito rotundo y en 1982 más de la mitad de los clientes de Lowe´s eran no profesionales en la construcción de vivienda. En 1991 elimina de forma progresiva sus locales más pequeños y para 1993 operaba 57 almacenes, casi duplicando el espacio general de tienda. Abrió 140 establecimientos durante los 90´s. Entre 2001 y 2002 inauguró más de 200 establecimientos. Introdujo líneas de producto de alto nivel, electrodomésticos y servicios de instalación, todo ofrecido con un telón de fondo amigable, que logró atraer un público pudiente, o afín al producto, como lo eran los ´baby boomers´ y las mujeres compradoras. Todas estas decisiones acertadas de parte de Lowe´s, se tradujeron en una mayor redituabilidad. Los compradores de Lowe´s gastaban un promedio de $10 más por visita que los clientes de Home Depot.

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