ROSABETH MOSS KANTER JOHN F. MCGUIRE AFROZE MOHAMMED

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ROSABETH MOSS KANTER JOHN F. MCGUIRE AFROZE MOHAMMED

El programa agente de cambio en Siemens Nixdorf

“¡Lo lograremos!” Esa fue la promesa de casi 400 empleados de Siemens Nixdorf Informationssysteme AG (SNI) en el primer evento oficial realizado en Diciembre de 1994, del nuevo Programa Cambio de Cultura. Iniciado por la Junta Directiva y Gerhard Schulmeyer, el nuevo Gerente General del fabricante de sistemas de computación en problemas, este programa tenía el propósito de confrontar los problemas financieros de la compañía y la baja moral con un drástico cambio en la cultura corporativa y sus valores. Existía un claro reconocimiento en SNI que era esencial atender primero la cultura de la compañía a fin de permitir que ocurra el cambio. El programa buscaba reemplazar la rígida jerarquía corporativa de Siemens Nixdorf con una actitud más flexible y empresarial que respondería mejor a las demandas del mercado. La promesa de 400 empleados tenía el propósito de asegurar el crecimiento del cambio cultural en toda la compañía.

El énfasis en el cambio cultural proporcionó a muchos empleados buenas razones para tener optimismo. Muchos de los mejores empleados jóvenes de la compañía estaban descontentos por cuatro años consecutivos de pérdidas y prospectos reducidos en un mercado de computación europeo cada vez más competitivo. Ellos habían experimentado una reestructuración extensiva en la compañía durante el inicio de la década del 90, pero aun tenían que encontrar un enfoque ambicioso y completo como el Programa Cambio Cultural. En realidad. Schulmeyer y su Arquitecto de Cambio designado, el consultor gerencial Mark Maletz diseñaron el Programa Cambio Cultural para enfocarse en tales empleados, enfatizando la importancia de la gente en la compañía y expandiendo las oportunidades abiertas a ellos. Aprovechando este plan, los ejecutivos de SNI ofrecieron a 21 empleados la oportunidad de cambiar la compañía y sus carreras. Se estableció un Programa intensivo de capacitación de 13 semanas en cambio gerencial y reingeniería, y el Programa Agente de Cambio (CAP por el nombre en inglés Change Agent Program) se estableció con la ayuda de una firma consultora americana.

El Programa Agente de Cambio se desarrollo en respuesta a dos observaciones. La primera fue que Siemens Nixdorf tenía “exceso de consultoría y falta de administración”. Existía una clara necesidad de desarrollar líderes de cambio dentro de la compañía. La segunda observación que en gran parte procedía del pensamiento líder e innovación en la industria de la tecnología de información estaba asociada con los Estados Unidos. Los líderes de cambio tendrían que desarrollar un conocimiento de primera mano y comprensión de la industria de la tecnología de la información para poder ayudar a SNI a competir exitosamente contra competidores con base en Estados Unidos.

Seis meses después de la término del Programa Agente de Cambio, Schulmeyer y Maletz hicieron un análisis en retrospectiva a fin de evaluar su efectividad para crear y auspiciar el cambio en SNI.

________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 309-S35 es la versión en español del caso de HBS número 9-396-203. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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309-S35

FEBRERO 25, 1997

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309-S35 El programa agente de cambio en Siemens Nixdorf

Para evidencia, examinaron las experiencias de los 21 empleados que participaron en el programa, cada uno de los cuales había experimentado diversos grados de éxito en la implementación y multiplicación de sus ideas al regresar a la compañía. Pese a que los 21 Agentes de Cambio tenían grados diversos de éxito, era claro que en forma colectiva habían cumplido un rol en impulsar a SNI hacia la rentabilidad en el año fiscal 1994 – 95 (por primera vez en la historia de la compañía). El claro valor asociado con el primer Programa Agente de Cambio hizo que la Junta Ejecutiva de SNI perpetuara el Programa en base anual. A Schulmeyer y Maletz se los animó mediante esta gran demostración de apoyo de parte de toda la Junta Ejecutiva. Sin embargo, ellos pensaban que si se necesitaba hacer algunos ajustes en el programa para convertirlo en un vehículo más efectivo y duradero para cambios en Siemens Nixdorf.

El SNI 21: Programa Agente de Cambio

Hannover I

En la primera reunión de su clase en SNI, Schulmeyer y más de 300 empleados a los que se los denominó Líderes de Opinión, se reunieron durante un fin de semana en Hannover, en el norte de Alemania, junto con 75 gerentes a quienes se los mencionó como Líderes Comerciales. Su meta era obtener apoyo para el Programa Cambio Cultural e intercambio de ideas para encontrar maneras de convertir sus ideas en cambio hacia la acción. Por ejemplo, una lista de 60 acciones específicas a ser implementadas en SNI fue preparada por los gerentes y empleados en Hannover. Los empleados que asistían a la reunión se caracterizaban por su actitud de mente abierta y aspiraciones de carreras de rápida implementación, como Schulmeyer insistía que los participantes - los motores para el cambio y crecimiento en la compañía - estuvieran abiertos a ideas innovadoras.

Durante esta sesión de Diciembre de 1994, la primera de muchas reuniones que se llevaron a cabo en Hannover, Schulmeyer introdujo el Programa Agente de Cambio, un programa que permitiría a 20 empleados ir a los Estados Unidos a participar en un Programa de capacitación operado por CSC Index una firma consultora conocida por su reingeniería de negocios. Cada participante tendría un proyecto obtenido de una lista definida previamente de los desafíos más importantes que enfrentaba la compañía – que sería apoyada por el programa e implementado al regresar el empleado a SNI. El desafío de los empleados luego del regreso a SNI también incluiría el actuar como catalizador y multiplicador del cambio para asegurar que la iniciativa de cambio cultural se divulgaría en la compañía. El anexo 1 proporciona una revisión de las áreas comerciales de SNI.

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