Revista De Economia

Abstracto

Para proporcionar un valioso apoyo para el éxito de la toma de decisiones, los administradores de las necesidades de un conjunto equilibrado de medidas financieras y no financieras que representan diferentes necesidades, objetivos estratégicos, estrategias, recursos y capacidades y las relaciones causales entre estos dominios. El Balanced Scorecard (BSC) es un sistema de medición. Aunque mucho se ha debatido en la industria y los círculos académicos para el desarrollo del BSC para la logística de terceros (3PL), proveedor de servicios, existe poca investigación que estudia y desarrolla estrategias de BSC para proveedores de servicios 3PL. Este estudio propone una serie de estrategias para BSC de proveedores de servicios 3PL. Hemos ideado un marco de estrategias para todos los cuatro puntos de vista BSC de las diversas funciones de los proveedores de servicios 3PL y los weightages para las diferentes estrategias se evalúan usando el análisis Delphi. También se discute la aplicación del marco propuesto en una compañía 3PL.

Palabras clave

• Cuadro de mando integral ;

• Marco de las estrategias ;

• Tercero proveedor de servicios logísticos del partido;

• 3PL ;

• Q -sort método ;

• Método Delphi

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1. Introducción

En este entorno competitivo y basado en que vivimos, muchas empresas están considerando la opción de la externalización logística, con el fin de optimizar sus cadenas de valor. Logística de terceros (3PL) Prestadores de servicios se tratan normalmente en el contexto de la contratación externa a largo plazo de las actividades de logística de un fabricante ( Sink et al., 1996 y Razzaque y Sheng, 1998 ). Definimos los proveedores de servicios 3PL ya que las empresas que llevan a cabo las diversas actividades logísticas del cliente ya sea totalmente o sólo en parte ( Delfmann et al, 2002. ; . Lai et al, 2004 ). Estas funciones pueden incluir actividades tradicionales tales como el transporte, almacenamiento, embalaje, etc, pero también podría incluir algunas actividades convencionales, tales como el despacho de aduanas, facturación, así como de seguimiento y localización. En la última década, el desarrollo de los proveedores de servicios 3PL ha ganado importancia. La creciente importancia de la eficiencia y un enfoque en competencias básicas abrió muchas oportunidades de negocio para los proveedores de servicios 3PL ( Christopher, 1998 ª y Christopher, 1998b ). Las expectativas de los clientes en los plazos de entrega más cortos y servicios más precisos se ha incrementado considerablemente. Como resultado, la complejidad de control de los proveedores de servicios de logística también ha aumentado significativamente.

Los indicadores de desempeño pueden apoyar la gestión de los sistemas complejos. Es preciso señalar que no indicador de rendimiento solo puede dar una visión completa sobre el desempeño. Cada indicador presenta una vista parcial desde un punto de vista específico y por lo tanto no es suficiente para servir como base para las decisiones de gestión. Históricamente, las empresas se concentraron en los indicadores financieros. Hoy en día, se reconoce que los indicadores no financieros e incluso intangibles pueden dar información valiosa, así ( Brewer y Speh, 2000 ). Sin embargo, estos indicadores son más difíciles de medir y comparar ( Kleijnen y Smits, 2003 ). En los últimos años, los profesionales y los investigadores han hecho hincapié en la necesidad de ir más allá de las medidas financieras de una operación y de incorporar una mayor variedad de métricas no financieras de la organización de sistemas de recompensa de informes de rendimiento y ( Kaplan, 1998 ). Un sistema de medición del desempeño populares sugerido por Kaplan y Norton (1992) es el cuadro de mando integral (BSC) que utiliza métricas de desempeño, de los clientes, los procesos internos financieros y las perspectivas de crecimiento. Mediante la combinación de estas diferentes perspectivas, BSC ayuda a los gerentes a entender las interrelaciones e intercambios entre las dimensiones de rendimiento alternativos, lo que conduce a una mejor toma de decisiones y resolución de problemas.

Las operaciones de logística, el núcleo de la industria 3PL, pueden ser muy volátiles, por lo que siempre hay una necesidad de ser constantemente actualizado con las herramientas y estrategias de desarrollo que mantenga sostenible. El cuadro de mando integral es una herramienta útil que garantice el rendimiento de un método para la determinación de las iniciativas de apoyo a la planificación estratégica, cambios sistemáticos y la evolución de las iniciativas y métricas, así como una medida equilibrada de los aspectos internos y externos. El uso de un cuadro de mando integral ayuda a examinar todas las zonas de operaciones 3PL que pueden afectar a los resultados y que también puede ayudar en la mejora de la eficiencia y eficacia en la gestión de operaciones 3PL, promoviendo así una mejor estructura, la gestión y el éxito. La medición y las métricas relacionadas con los proveedores 3PL rendimiento no han recibido la atención adecuada por parte de los investigadores o profesionales, a pesar de las métricas para medir el desempeño de los servicios de logística de los proveedores 3PL tienen un importante papel que desempeñar en el establecimiento de objetivos, la evaluación del desempeño y la determinación de los futuros planes de acción . Olson y Slater (2002) mostraron que la estrategia competitiva y el BSC tienen una relación significativa en el rendimiento de la empresa. Así, el BSC ha sido bien aceptado como una herramienta fiable para las operaciones de negocios, pero la dificultad en la aplicación del BSC es, la identificación de estrategias que representan los aspectos más críticos de rendimiento de las operaciones corporativas. En este trabajo se desarrolla un marco y un modelo para la identificación de un conjunto de estrategias para todos los niveles en perspectiva del BSC de proveedores de servicios 3PL. La intención es proporcionar un marco listo contar y el modelo que se puede utilizar como base para desarrollar e implementar un BSC a medida para cualquier proveedor de servicios 3PL.

2. Fondo de investigación

2.1. La medición del rendimiento y cuadro de mando integral

El BSC es un modelo de alto perfil que ha atraído mucho la atención de los profesionales y académicos. El BSC es un sistema de medición del desempeño que permite a los administradores a mirar el negocio desde cuatro puntos de vista divergentes importantes, equilibrando así como vincular los recursos financieros y no financieros, tangibles e intangibles, internos y externos, los clientes internos y empresarial, la innovación y el aprendizaje factores ( Kaplan y Norton 1992) . El enfoque de BSC es introducido por Kaplan y Norton en 1992 y ha sido desarrollado para la gestión estratégica. El BSC es un sistema de medición y gestión que ayuda a las organizaciones a traducir su visión y estrategia a la acción, y proporciona un resumen comprensible para los administradores de la actuación de la organización. Al proporcionar retroalimentación tanto, los procesos de negocio internos y externos de los resultados de esos procesos, así como actuaciones estratégicas pueden mejorarse continuamente. El BSC no sólo se centra en los resultados financieros, sino también en las cuestiones humanas que generan esos resultados con el fin de garantizar un mejor desempeño en el largo plazo. El sistema BSC pretende hacer que los gerentes se centran en los indicadores clave de rendimiento dentro de un negocio que genera el éxito. Kaplan y Norton (1996) describen la idea detrás del BSC como sigue ( Arveson, 1998 ) "El BSC conserva las medidas financieras tradicionales. Pero las medidas financieras cuentan la historia de los acontecimientos pasados. Pero, una historia adecuada para empresas de la era industrial para el que las inversiones en capacidades a largo plazo y relaciones con los clientes no es crítico para el éxito. Estas medidas financieras no son suficientes, sin embargo, para orientar y evaluar el viaje que las empresas era de la información deben hacer con el fin de crear valor en el futuro mediante la inversión en sus clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación ". Hay cuatro niveles de perspectiva en BSC como financieros, internos, clientes y Aprendizaje y Crecimiento (lector puede referirse Kaplan y Norton, 1996 ) y el enfoque en sólo cuatro áreas fuerzas gerentes para concentrarse en las medidas más críticas.

Muchas empresas han comenzado a adoptar BSC como base para su sistema de gestión estratégica.Algunos gerentes han utilizado como se alinean sus negocios a nuevas estrategias, alejándose de la reducción de costes y hacia las oportunidades de crecimiento basada en más personalizadas, productos y servicios de valor agregado ( Martinsons et al., 1999 ). El cuadro de mando integral ha evolucionado a partir de su uso ya en un marco de medición del desempeño simple a una planificación estratégica y de gestión, y permite a los ejecutivos para ejecutar realmente sus estrategias ( Miyake, 2002 ).

El concepto de cuadro de mando integral es muy relevante en la era de las nuevas intensa competencia global en el que las organizaciones se enfrentan a clientes cada vez más informados y exigentes y accionistas activistas que han cambiado el entorno competitivo de la competencia basada en la capacidad de invertir y gestionar física (o tangible ) Activos a la competencia basadas en el conocimiento y la capacidad de explotar los activos intangibles y suave (como el capital humano, los sistemas de información, el

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