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El poder en las organizaciones sólo es útil cuando puede convertirse en influencia sobre otros. Lamentablemente, no todos los que dirigen saben hacerlo” John P. Kotter.

“El poder se convierte en influencia cuando el individuo consiente en comportarse según los deseos del que posee el poder” Whetten-Cameron.

En trabajos anteriores se han analizado algunos aspectos sobre el tema “el poder en las organizaciones”, al que los especialistas en “management” han venido otorgándole una importancia destacada en los últimos años. Probablemente, por su relación con otros temas más recurrentes como: motivación, liderazgo, o coaching, para mencionar algunos. Pueden consultarse los siguientes trabajos:

El poder en las organizaciones. Enfoques principales

Fuentes de poder en las organizaciones

Estrategias y tácticas para ganar poder en las organizaciones

Pero, como se señala en la cita de Kotter que encabeza este trabajo, lo más importante en el estudio de este tema es cómo convertir el poder en influencia. Whetten y Cameron, en su documentado libro “Developing Management Skills” (1998), utilizado como texto en universidades y centros de capacitación gerencial de EEUU y Canadá, representan este proceso con el siguiente esquema.

Las fuentes de poder y las estrategias y tácticas principales para desarrollarlas se analizaron en trabajos anteriores. En este, nos concentramos en los procesos para convertirlas en influencia.

Lo primero que se destaca, en el esquema que utilizan estos especialistas, es que este proceso tiene tres componentes:

uno, la selección de la estrategia de influencia apropiada;

dos, las respuestas asertivas que se recomiendan para neutralizar (o enfrentar) las estrategias de influencia, no deseada, que quieran aplicarnos y;

tres, las sugerencias para desarrollar el poder de otros, lo que se identifica en la literatura como “empowerment”.

Estrategias de influencia. Las 3 “Rs”

Según investigaciones de diferentes especialistas, las principales estrategias que aplican los dirigentes para ejercer influencia sobre el personal, tanto subordinados como colegas y jefes, son las llamadas tres “R”: Retribución, Reciprocidad y Razonamiento. Whetten y Cameron las resumen en lo que sigue.

La “Retribución” que identifican como “coerción o intimidación”, puede adoptar los siguientes tipos de comportamientos:

Forma general (amenaza): “Si Ud. no hace X, lo lamentará”.

Presión social: “Otros en su grupo están de acuerdo ¿cuál es su decisión?”.

¿Fue suficiente?: “Yo dejaré de criticarlo si Ud. cumple con .. “.

Presión de tiempo: “Si Ud. no actúa ahora perderá una oportunidad, o creará problemas a otros”.

Evitar perjuicios a otros: “Si Ud. no está de acuerdo, perjudicará a otros”.

La “Reciprocidad” (intercambio, integración) puede adoptar los comportamientos siguientes:

Forma general: “Si Ud. hace X, recibirá Y”.

Opinión: “Las personas lo valorarán a Ud. mejor (o peor) si Ud. cumple (o no) su compromiso”.

“Anuncio” de intercambio: “Yo haré algo que a Ud. le interese, si Ud. hace algo que me interese”.

Obligación: “Ud. está en deuda conmigo…. (por alguna acción anterior del demandante que benefició al otro).

Compromiso recíproco: “Yo he reducido mi propuesta inicial, espero un trato recíproco de su parte”.

Escalamiento de compromiso: “Yo sólo estoy interesado en un compromiso pequeño”. (Aunque posteriormente volverá a solicitar algo mayor).

El “Razonamiento” (persuasión basada en hechos, necesidades o valores personales), puede asumir los siguientes comportamientos.

Forma general: “Yo deseo que ud. haga esto, porque es consistente con/ bueno o necesario para…

Evidencia: “Los hechos (opiniones de expertos) demuestran los méritos de mi solicitud …”.

Éxito que puede producir: “La realización de lo que le propongo, le proporcionará alcanzar importantes objetivos personales…”.

Congruencia de valores: “Esta acción es consistente con los valores con los que estamos comprometidos… “.

Habilidad: “Este esfuerzo nos permitirá mejorar si podemos contar con su habilidad y experiencia…”.

Lealtad: “Para ser consecuentes con lo que se espera de nosotros…”.

Altruismo: “El grupo necesita el apoyo de ud. esto será de beneficio para todos nosotros…”.

Cuándo y cómo utilizarlas

Se recomienda utilizar las estrategias de “Razonamiento” mas frecuentemente que las de “Reciprocidad”; y las de “Reciprocidad”, más que las de “Retribución” (sobre todo las que implican amenazas). También utilizar enfoques abiertos y directos, preferentemente a los indirectos y manipuladores.

Las situaciones en las que puede resultar conveniente utilizar cada una de estas estrategias se pueden resumir en lo siguiente.

Usar las estrategias de “Razonamiento” cuando:

hay algunas confusiones que es conveniente aclarar,

la iniciativa y la innovación son vitales,

la confianza interpersonal es alta,

la relación interpersonal es a largo plazo,

el conflicto interpersonal no es alto,

las metas personales de ambas partes son congruentes,

es importante para la otra persona comprender por qué se quiere que se haga lo que se pide.

Usar las estrategias de “Reciprocidad” cuando:

las partes son mutuamente dependientes,

existen unas reglas claramente especificadas que determinan (gobiernan) las transacciones interpersonales,

el compromiso a largo plazo para metas y valores comunes no es importante,

hay suficiente tiempo para llegar a acuerdos satisfactorios.

Usar las estrategias de “Retribución” cuando:

hay un desbalance de poder entre las partes,

el compromiso futuro de la otra persona no es un asunto crítico,

la calidad y la innovación no son importantes,

la oposición es aceptable (por ejemplo, cuando la sustitución (reemplazo) del personal es posible, si fuera necesario),

la vigilancia extensiva es posible.

Cómo neutralizarlas

En la utilización de estas estrategias y tácticas de influencia, podemos ser “sujetos”, es decir, los que las apliquemos, pero también ser “objetos”, cuando las utilizan con nosotros. En ocasiones, podemos no tener inconvenientes en ser “influenciados” y actuar en la dirección que nos solicitan. En otras, puede ser lo contrario. En esta situación, estos autores proponen asumir lo que denominan “Respuestas asertivas ante intentos de aplicarnos influencias inapropiadas”, que son las siguientes.

Para neutralizar estrategias de “Razonamiento”:

explicar las consecuencias negativas de la obediencia,

defender los derechos e intereses de usted,

rehusarse firmemente a cumplir lo que se nos demanda.

Para neutralizar estrategias de “Reciprocidad” de otros:

examinar el contexto de cualquier actividad o favor de “regalo” (obsequio),

confrontar a los individuos que usan tácticas de “escalamiento” o compromiso,

rechazar el intercambio (negociación) con individuos que utilizan tácticas de “altas presiones”.

Para neutralizar las estrategias de “Retribución”:

usar el poder de “compensación” para cambiar, de la dependencia hacia la interdependencia,

confrontar directamente al individuo “explotador”,

resistir activamente.

Los procesos de influencia

Gary Yukl, cuyo trabajo “Leadership in Organizations” (1998) es de los más referenciados en diferentes textos, por la profusión de investigaciones que utiliza, plantea lo siguiente:

“Hay más confusión conceptual sobre los procesos de influencia que sobre cualquier otra faceta del liderazgo. Términos como influencia, poder y autoridad son utilizados de diferente manera por distintos autores. Frecuentemente, estos términos son usados sin proporcionar ninguna definición explícita. Por eso, vale la pena examinar algunos términos clave para considerar cómo puede ser evaluado el éxito, al utilizar intentos de influencia”.

Sobre la influencia, plantea que, en general, no es más que “el efecto de la acción de una parte (agente) sobre otra (objeto)”. El proceso mediante el cual el agente influye sobre el objeto, puede tomar diferentes formas. La influencia puede ser sobre personas, cosas, o eventos. En el caso de las personas, la influencia puede ser sobre: actitudes, percepciones, comportamientos o alguna combinación de estos.

Las consecuencias de la influencia del agente pueden coincidir con sus intenciones (deseos) o no. La magnitud del cambio en el objeto puede estar en el nivel deseado por el agente, o por debajo. Su influencia puede ser fuerte, mientras esté seguro de su control sobre el comportamiento del objeto; o débil, cuando la persona “objeto” de la influencia siente presión pero esto no la induce a hacer algo diferente.

Por tanto, el éxito de los intentos de influencia tiene grados diferentes. No obstante, es útil diferenciar tres resultados cualitativamente diferentes de los

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