TECNICAS DE LA ORGANIZACION

1.1 METODOLOGIA DE TRABAJO PARA NORMAR LAS TAREAS ORGANIZACIONALES

Cuando elaboramos un estudio de la organización, ES DECIR, se va a realizar una transformación y tomamos una decisión apoyada en una mecánica de pensamiento. Esta decisión debe estar acorde a la realidad y tener expectativas de éxito y larga duración.

Las variables de la decisión deben analizarse cuantas veces sea necesario, sin importar que la idea original se retome en muchas ocasiones, ya que su propósito es madurar para alcanzar una meta e3specifica.

Evolución de una idea

Generalmente, las investigaciones de una organización se originan a partir de ideas o necesidades concretas, que se alimentan de diferentes fuentes y se trasforman. La evolución de la idea es el desarrollo conceptual y visual de pensamiento. En este orden, la idea se somete a un proceso de percepción (captación), depuración y fortalecimiento (consolidación), donde madura y se convierte en un producto realizable.

Percepción de la idea

Las buenas ideas no son necesariamente nuevas, pero pueden llevar a ser novedosas. Por eso, requieren un análisis cuidadoso para ser transformadas en un planteamiento más preciso y estructurado, tomando en cuentas puntos clave que servirán como marco de referencia para su proyección y alcance.

Al percibir la idea, debemos hacernos una serie de preguntas que nos ayuden a valorar su eficacia y cercanía a un concepto original que nos conduzca a alcanzar los objetivos. Este paso está ligado a la creatividad y se considera el primer punto para comenzar cualquier estudio.

Depuración de la idea

Es un proceso de búsqueda que permite ordenar las ideas y conceptos para tener una composición definida. Consiste en eliminar errores, confrontando ideas y realidades en una dinámica de retroalimentación, que nos hará conocer y asimilar diferentes puntos de vista que enriquecerán nuestro estudio.

Consolidación de la idea

Es la estructuración de la idea central a través de una selección de pensamientos, que resumirán los hechos sobre los que se fundamenta el estudio. Los hechos se registraran en forma de borrador, considerando las ideas relevantes, para después vender la principal.

1.2 PLANEACION DEL ESTUDIO ORGANIZACIONAL

Antes de empezar con cualquier estudio de cualquier índole es necesario realizarla justificación necesaria del mismo es decir fundamentar los motivos del mismo, aunque sean rutinarios, es indispensable sustentar dichos estudios ya que de este modo se especificaran los objetivos a evaluar ya sea para obtener un diagnóstico, áreas de oportunidad o bien buscar soluciones a problemáticas suscitadas dentro de la organización. Cualquier mejoramiento o racionalización administrativa debe comenzar con cuidados y preparación, así como:

a) Reconocimiento del problema y autorización para realizar el estudio.

b) Ubicación precisa del área en que se presente el problema.

c) Tipificación del problema.

d) Investigar sobre las causas del problema.

e) Definición del objetivo del estudio.

f) Formulación del plan del trabajo.

Otro punto a tomar en cuenta dentro de la planeación del estudio es la aplicación de los recursos que tendremos a nuestro alcance es decir las herramientas que serán necesarias para la aplicación y realización de nuestro estudio organizacional, estos dependerán de la complejidad de nuestro estudio en relación al tamaño y giro empresarial en el cual nos desenvolvamos, estas herramientas pueden ser los modelos de diagnóstico y evaluación organizacional estudiados en la unidad anterior. Es este punto igual cabe mencionar que la realización de estos estudios puede ser particular o general es decir podemos realizar un estudio aislado en un área en específico dentro de la organización, por ejemplo: una auditoria en el departamento de contabilidad, dicho estudio tendría su metodología y objeto de estudio específico, otro ejemplo podría ser el inventario de almacén de productos terminados, en este caso realizaríamos un estudio en el área de producción, o bien podríamos referirnos a un estudio en general como por ejemplo las certificaciones ISO en las cuales se evalúa a la empresa como un todo, y claro antes de que lleguen los auditores, el área encargada, que en este último caso podría ser el departamento de calidad sería la encargada de realizar los estudios correspondientes dentro de la organización para verificar que todo se esté realizando de acuerdo con los parámetros estandarizados de las certificaciones ISO. Podríamos enfocar todo lo anterior a los 4 pasos de la administración y nos situaríamos en este punto al igual que en los siguientes tres en el proceso de planeación, creo que igual vale la pena hacer uso de otras herramientas que hemos conocido a lo largo de nuestra preparación académica en este caso creo que la implementación de una análisis FODA nos serviría para poder determinar de mejor manera nuestro objeto de estudio.

1.3 RECOPILACIÓN DE DATOS

Luego de la parte preparatoria de datos se inicia la fase de recopilación de datos, que se dirige hacia los hechos que permiten conocer y analizar lo que sucede en la organización; de lo contrario se obtiene una impresión errónea e inoperante.

Requisitos básicos que deben reunir los datos.

Para que los datos aporten elementos de decisión con lo real y se eviten problemas y un uso irracional de recursos, tienen que ser los siguientes:

• Específicos

• Completos

• Correctos

• Pertinentes

• Congruentes

• Susceptibles de validarse

Asimismo debe aplicarse un criterio de discriminación que tenga presente el objetivo de estudio y proceder a su revisión y evaluación, para mantener una línea de acción uniforme.

Actitud del equipo responsable de la recopilación.

El personal destinado a llevar a cabo la labor de investigación sin prejuicios ni opiniones preconcebidas.

Técnicas de recopilación de datos

Recabar los datos de las siguientes técnicas: investigación documental, observación directa, consulta a sistemas de información, entrevista y cuestionario.

Investigación documental

Se deben seleccionar y analizar los escritos que contienen datos de interés relacionados con el estudio, para lo cual deben revisarse estudios previos, información técnica, normas nacionales e internacionales, bases jurídicas administrativas, diarios oficiales, actas de reuniones, circulares, oficios y todo documento que aporte información relevante a la investigación.

Observación directa

Permite conocer la cultura organizacional predominante en las áreas físicas donde se desarrolla el trabajo.

Consulta a sistemas de información

Recabar información interna o externa a la organización enlazados por medios de redes o satélite, para ampliar y fortalecer los contenidos del estudio.

Entrevista

Consiste en reunirse con una o varias personas con el fin de interrogarlas en forma adecuada para obtener la información; este brinda la información más completa y precisa.

Cuestionario

Permite ahorrar recursos y tiempo, y la calidad de la información depende de la estructura y forma de presentación como de la forma en la que se aplique.

Cedulas

Representan un recurso valioso para recopilar y ordenar datos, ya que están conformadas por formularios cuyo diseño incorpora casillas, bloques y columnas que facilitan la agrupación y división de su contenido para su revisión y análisis, además de que abren la posibilidad de ampliar el rango de respuesta.

Integración de la información.

La información deben ordenarse y sistematizarse los datos a efecto de preparar su análisis.

Resguarde

Para la integración es recomendable que la información obtenida se incorpore a equipos de cómputo para salvaguardarla y facilitar su manejo, se puede hacer lo siguiente:

a) Establecer directorios, subdirectorios y archivos para desagregarla en función de la división del trabajo.

b) Crear bases de datos o programas específicos.

c) Utilizar paquetes acordes con las necesidades específicas del proyecto.

d) Combinar recursos (a, b y c) para optimizar resultados.

Clasificación

Para facilitar su análisis, la información puede dividirse en dos gracias rubros:

Antecedentes

Se debe tomar en cuenta las reglas jurídico administrativas que regula la realización del trabajo, como la han aplicado las unidades responsables de hacerlo y que efecto ha tenido en otras unidades, organizaciones, clientes o usuarios. También es conveniente considerar la evolución o desarrollo de las estructuras organizacionales anteriores, así como los resultados y las condiciones en que se obtuvieron, lo cual permitirá contar con una referencia histórica para comprender mejor la situación actual.

Situación actual.

Por lo que toca a este punto es recomendable considerar los siguientes aspectos:

• Objetivos

• Estructura orgánica

• Recursos presupuestados asignados por la estructura orgánica

• Normas y políticas administrativas

• Funciones

• Procedimientos

• Procesos

• Instrumentos jurídico

• administrativos

• Infraestructura tecnológica

• Equipo

• Condiciones de trabajo

• Ambiente laboral

• Relaciones con el entorno

1.4 ANÁLISIS DE LOS DATOS

Una vez recopilados y registrados los datos deben someterse a un proceso de análisis o examen crítico que permita precisar las causas del estudio y ponderar las opciones de acción para su efectiva atención.

Naturaleza y propósito del análisis

El análisis de una situación o de un factor de estudio consiste en separar sus componentes hasta conocer la naturaleza, las características y el origen de su comportamiento, sin perder de vista la relación, interdependencia e interacción de las partes entre sí y con el todo, y de este con su entorno.

Procedimiento de análisis

El análisis provee de una clasificación e interpretación de hechos, un diagnóstico de problemas y un empleo de la información, para que la organización pueda evaluar y racionalizar los efectos de un cambio.

En ese proceso se distingue la secuencia de pasos siguiente:

a) Conocer el hecho o situación que se analiza

b) Describir ese hecho o situación

c) Descomponerlo para percibir todos sus detalles y componentes

d) Examinarlo críticamente para comprender mejor cada elemento

e) Ordenar cada elemento de acuerdo con el criterio de clasificación seleccionado, haciendo comparaciones y buscando analogías o discrepancias

f) Definir las relaciones que operan entre los elementos, considerándolos individualmente y en conjunto, sin olvidar que los fenómenos no se comportan en forma aislada, sino que también son producto del ambiente que los rodea

g) Identificar y explicar su comportamiento, con el fin de entender sus causas y el camino para su atención

Un enfoque muy eficaz para analizar los datos consiste en adoptar una actitud interrogativa y formular de manera sistemática seis cuestionamientos fundamentales:

¿Qué trabajo se hace?

¿Para qué se hace?

¿Quién lo hace?

¿Cómo se hace?

¿Cuándo se hace?

Técnicas e instrumentos de análisis

Este instrumental está integrado por los recursos técnicos que se emplean para estudiar la información obtenida, con el fin de conocer todos sus aspectos y detalles.

1.5 FORMULACION DE RECOMENDACIONES

FORMULACIÓN DE RECOMENDACIONES

Antes de proceder a la determinación de recomendaciones, se deben tener presentes algunos de los siguientes criterios:

• No perder de vista en ningún momento el objetivo del estudio, en particular cuando se llegue a las conclusiones y recomendaciones finales.

• Tomar en cuenta las limitaciones que puedan derivarse de disposiciones jurídicas y administrativas cuando éstas presenten dificultades para su modificación.

• La experiencia de trabajos realizados con anterioridad puede ser valiosa, pero hay que combatir la tendencia a apegarse a soluciones que sigan cierto patrón.

• Explorar diferentes caminos para realizar las actividades con un enfoque integral.

• Ponderar soluciones que requieran de complejos esquemas de cooperación por parte de más de una unidad administrativa, cuando ésta sea problemática de lograr.

• Dar preferencia a recomendaciones prácticas o viables, entendiendo por tales las que dentro de las condiciones que prevalecen en la organización sean las más factibles de aplicar en la realidad.

• Aprovechar toda la ayuda disponible con objeto de llegar a mejores resultados, como es el caso de las sugerencias y puntos de vista del personal de la organización, la asesoría de especialistas, la opinión de organizaciones análogas o líderes en su campo de trabajo, así como las propuestas de clientes y/o usuarios, proveedores de bienes y servicios, grupos de filiación, corporativos o sectoriales e instituciones normativas.

PREPARACIÓN DE RECOMENDACIONES

El siguiente paso es concretar las propuestas en un documento propositivo, para lo cual el investigador o analista, basado en su experiencia y conocimientos, debe poner en juego todos sus recursos de imaginación y habilidad creativa.

Después debe seleccionar las más viables, evaluando cuidadosamente las ventajas y limitaciones de cada una de ellas. Para su presentación no tiene que incluirse toda la gama de recomendaciones posibles cuando éstas sean muy numerosas, sino que conviene jerarquizarlas considerando su viabilidad. Asimismo, cada una de ellas debe ser acompañada de una estimación de los requerimientos humanos, materiales, financieros y tecnológicos necesarios para su instrumentación

1.6 IMPLANTACION

Después de haber elaborado el diagnóstico y las recomendaciones, se `procede a realizar el informe por escrito, mediante el resumen ejecutivo donde se expresa el problema en forma concreta: como se llevó a cabo el estudio, el diagnostico, las conclusiones y recomendaciones, la estrategia para implantarlo, el control de seguimiento y los anexos.

Para implantar cambios en las organizaciones, es decir, para poner en práctica las recomendaciones, es necesario elaborar un programa de implantación, integrar el personal, los recursos a utilizar y ejecutarlo.

Métodos de implantación:

a) Prueba piloto: Implantar un sistema como prueba para ver el funcionamiento y, en su caso, hacer las medidas correctivas. Conviene en los cambios radicales que represente un costo considerable para la empresa.

b) En paralelo: Las recomendaciones o el nuevo sistema se lleva a cabo en forma simultánea con el sistema actual y poco a poco se va introduciendo el cambio hasta que desaparece sistema actual y solo se trabaja con el nuevo sistema.

c) La implantación parcial o por aproximaciones sucesivas: Consiste en seleccionar partes del proyecto e implementarlas poco a poco, sin causar alteraciones al sistema actual, continuar al siguiente paso hasta que se haya consolidado el anterior. Hasta concluir pasó a paso, la implantación del proyecto, permitiendo así el cambio gradual y controlado.

d) Instantáneo: Se realiza eliminando de forma inmediata los sistemas o procesos actuales e implantar el nuevo sistema.

1.7 EVALUACION

“La evaluación es un proceso de gran importancia dentro de cualquier organización, ya que es a través de este recurso que se pueden detectar las fallas administrativas o de servicio, entre otras. La evaluación es indispensable para establecer programas o planes que mejoren la estructura administrativa, así como para mejorar los servicios o productos que se ofrecen a los usuarios”.

“Conforme a las características y las necesidades de sus usuarios, se utiliza una gran diversidad de instrumentos y mecanismos para realizar una evaluación”.

Proceso continuo, integral y participativo a su vez, parte integrante del proceso de planeación que permite identificar una problemática, analizarla y explicarla mediante información relevante, cuyos juicios de valor sustentan la consecuente toma de decisiones. Todas las definiciones proponen que el fundamento de la evaluación sea un referente empírico: los objetivos, el modelo, o programa tal como ha sido concebido, un estándar, etc. En ninguna definición se incluye la especificación de valores absolutos, más bien el juicio se refiere a cualidades relativas o instrumentales del objeto, como su mérito, su eficiencia, su eficacia y su pertinencia.

UNIDAD II: MANEJO DE FORMAS EN LAS ORGANIZACIONES

2.1 CONEPTO, OBJETO Y REQUERIMIENTOS DE Y PARA SUS USOS, FUENTES DE INFORMACION.

Concepto: Es una herramienta o medio de comunicación escrito, normalmente impreso que contiene información fija y espacio para incluir información variable. Cuando una forma se completa pasa a ser un documento y, según el tipo de información y el grado de dificultad para su llenado, puede acompañarse de un instructivo.

Objeto de su utilización:

Las formas representan el vehículo de transmisión de datos e información organizacional más sencillo, claro y funcional, ya que permite ordenar, sistematizar y orientar el manejo de cualquier otro recurso en términos escritos.

Propósito del análisis, diseño y control de formas

• Contar con las formas adecuadas en función de las necesidades de la organización.

• Mejorar la eficiencia de los procesos y procedimientos.

• Contribuir a racionalizar las cargas de trabajo.

• Asociar correctamente la estructura orgánica con su clasificación por áreas, unidades o ambas.

• Contar con un catálogo de formas acorde con las necesidades de la organización.

• Mantener un control de calidad de su producción o compra.

• Definir los criterios técnicos para su revisión y actualización Importancia de las formas impresas

Las operaciones administrativas que se efectúan en una organización generalmente requieren documentos para dejar constancia de su ejecución. Cuando estas operaciones son numerosas y repetitivas se utilizan formas impresas cuyo uso incide de manera directa tanto en la simplificación del trabajo como en la calidad de la información que se maneja.

Análisis

Se debe evitar lo siguiente:

• Duplicación de formas para un mismo fin.

• Exceso de formas de poco uso.

• Formas con un número de copias innecesario.

• Formas cuyo diseño no satisface el propósito para el que fueron creadas.

• Formas para trámites en los que no son necesarias, o sin la forma y el contenido requeridos.

Fuentes de Información

Por lo general, las fuentes empleadas por una organización suelen ser diversas. Entre las más comunes se pueden mencionar las siguientes:

• Preparadas para su uso interno; ej.: control para pedidos de papelería.

• Diseñadas para la presentación de resultados; ej.: informe a órganos de gobierno.

• Producto de un consultor externo; ej.: forma para un procedimiento.

• De uso comercial común; ej.: forma para solicitud de empleo. • Elaboradas por una autoridad normativa para uso interno y reporte de acciones; ej.: declaraciones de impuestos.

• Requeridas por una instancia externa para su uso exclusivo; ej.: encuesta de alguna cámara o confederación.

• Propuestas por un fabricante de papel o diseñador profesional; ej.: formas continúas para captura de información.

2.2 DISEÑO DE FORMAS Y FORMATOS EN LAS ORGANIZACIONES CONCEPTOS

son las herramientas o medios de comunicación escritos normalmente impresos a través de un instrumento de reproducción gráfica, que por lo general contienen información fija escrita y espacio para información variable .En el momento que una forma se completa pasa a ser un documento. De acuerdo con el tipo de información y grado de dificultad para su llenado, pueden integrar o acompañarse de un instructivo.

Objeto de su utilización Las formas representan el vehículo de transmisión de datos e información organizacional más sencillo claro y funcional, toda vez que permiten ordenar, sistematizar y orientar el manejo de cualquier otro tipo de recurso en términos escritos. Además normativamente cumplen con la finalidad de constituirse en documento fuente para efectos legales y/o de consulta.

Fuentes de información Por lo general las fuentes empleadas por una organización suelen ser diversas. Entre las más comunes se pueden mencionar las siguientes:

• Preparadas paras su uso interno. Por ejemplo: control para pedidos de papelería

• Diseñadas para la presentación de resultados. Ej.: informe a órganos de gobierno

• Producto de un consultor externo. Ej.: forma para un procedimiento

• De uso comercial común. ej.: solicitud de empleo

• Elaboradas por una autoridad normativa para uso interno y reporte de acciones. ej. : Declaraciones de impuestos

• Requeridos por una instancia externa para su uso exclusivo .ej.: encuesta de alguna cámara o confederación

• Propuestas por un fabricante de papel o diseñador profesional. Ej.: formas continuas para captura de información

Requerimientos para su uso La existencia en mayor o menor medida de formas en una organización obedece a sus necesidades específicas de trabajo, en función de los siguientes factores:

Internos:

• El instrumento jurídico que las crea

• La determinación de objetivos y programas

• Los sistemas que se desarrollan para apoyar las funciones

• La traducción en procedimientos y por ende en operaciones de las actividades

• La definición de estrategias

• El proceso de tomas de decisiones

Externos:

• Por cambios en las condiciones del entorno

• Por decisiones tendientes a la globalización

• Por pactos o convenios nacionales o internacionales

• En atención a demandas de clientes usuarios o proveedor

2.3 ALTERNATIVAS PARA LA ELAVORACIONDE FORMAS

Formular una propuesta específica para resolver la situación de la empresa.

En primer lugar es necesario conocer cuáles son los departamentos que se estén utilizando, el flujo de la información y las modificaciones que se presenten. En este caso se deberá aplicar una metodología ordenada, de lo contrario la recopilación de los datos será inútil.

Enuncie los criterios de diseño que deben observar las formas para cumplir con los requisitos apuntados por la dirección

El diseñador del sistema administrativo puede reunir mucho de los datos que serán útiles a partir de las fuentes siguientes.

• Organigramas y manuales.

• Sistemas de flujos t de información.

• Observación de trabajo.

• Estudio de los datos contables.

• Platicas con los empleados administrativos y de operaciones.

• Cuestionarios para todo el personal.

La atención de este examen es crear un sistema con alto grado de capacidad práctica económico y eficiencia. En este caso podrá utilizarse la mecanización manual y limitada de una oficina a una instalación completa de computadoras para el procesamiento según las condiciones particulares.

Elabore un comparativo de alternativas para su elaboración

Proponga un mecanismo responsable para el manejo y control de las formas

Debe de elegirse las formas idóneas para mejorarlo en un tiempo relativamente corto. En el caso de un sistema nuevo la tarea es igual o difícil se recomienda hacer su estudio y aplicación dentro de los límites establecidos

El objeto de la utilización de las formas

Permite ordenar sistematizar y orientar el manejo de recursos es términos y escritos también es un documento útil para efectos legales y/o consultas

2.4 UTILIZACION

Las formas representan el vehículo de transmisión de datos e información organizacional más sencilla claro y funcional, toda vez que permiten ordenar, sistematizar y orientar el manejo de cualquier otro tipo de recurso en términos escritos. Además normativamente cumplen con la finalidad de constituirse en documento fuente para efectos legales y/o de consulta.

2.5 RESPONSABILIDAD DE QUIEN LAS MANEJA Y CONTROLA

Si bien siempre es posible delegar autoridad, la responsabilidad es indelegable. Cuando el Consejo de Administración le fija al Gerente cierta cantidad de producción y ese objetivo no se cumple, el responsable es el Gerente, quien deberá darle al Consejo las razones y explicaciones del caso.

Podrá decir que no se pudo alcanzar esa meta porque Pedro operó mal una máquina y la inutilizó durante un par de semanas. Esta explicación de las causas del fracaso podrá o no ser aceptada por el Consejo, pero es el Gerente el que está respondiendo por Pedro, ya que, dentro de la empresa, él tiene toda la responsabilidad por el proceso de delegación. Él delegó el aspecto de producción en el subgerente de Producción; éste en el jefe de la Planta; éste, a su vez, en el capataz y éste, por último, delegó la tarea concreta en Pedro. Pedro es responsable ante su capataz, quien lo es ante el jefe de la Planta y éste ante el subgerente de Producción, quien es responsable ante el Gerente. Pero el Gerente es responsable ante los propietarios de la Empresa o el Estado.

UNIDAD III: PREPARACION DE UN ORGANIGRAMA

3.1 CONCEPTO Y NORMAS GENERALES

Un organigrama es un esquema de la organización de una empresa, entidad o de una actividad. El término también se utiliza para nombrar a la representación gráfica de las operaciones que se realizan en el marco de un proceso industrial o informático.

NORMAS PARA ELABORAR UN ORGANIGRAMA:

El rectángulo correspondiente al nivel más alto debe ser de tamaño mayor que los demás o por lo menos igual, pero nunca menor.

De la base inferior del rectángulo debe salir la línea jerárquica central, la cual deberá ser siempre más gruesa que las demás.

En el nivel inmediato inferior, a la administración deberá aparecer las asesorías.

Luego de las asesorías estarán las unidades operativas, con cada una de sus clasificaciones.

Un organigrama debe tener: sobriedad en el esquema, equilibrio en la distribución de los rectángulos, tipografía clara y de fácil lectura, proporcionalidad en los tamaños, líneas cuyo trazado no se cruce y debe ser de fácil lectura e interpretación

3.2 CRITERIOS PARA SU PREPARACION

Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no contengan un número excesivo de cuadros y puestos; no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados, lo más frecuente es hacerlos del Director o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del último nivel. Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas; cuando se desea que estos últimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe.

Los organigramas no pueden representar un número muy grande de elementos de organización. Los colores, líneas gruesas, etc., los hace confusos.

El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:

• Títulos de descripción condensada de las actividades.

• Nombre del funcionario que formuló las cartas.

• Fecha de formulación.

• Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, etc.)

• Leyenda, (explicación de líneas y símbolos especiales).

Los organigramas serán departamentales; se usará el formato vertical en el que las líneas de autoridad van de arriba hacia abajo. Los puestos se agruparán por secciones, que serán las divisiones de la oficina. Cada puesto se indicará con su rectángulo, que llevará adentro el nombre del puesto. Las oficinas o secciones se indicarán por medio de dos líneas horizontales paralelas, que llevarán en medio el nombre de la oficina o sección. En la parte superior del organigrama, va el nombre de la Institución seguido del nombre del departamento y el título del organigrama; así como en el ángulo superior derecho, la fecha de elaboración.

3.3 CLASIFICACIÓN

Los organigramas se pueden clasificar dentro de cuatro grandes grupos de acuerdo a diferentes criterios que son: Por su naturaleza, por su ámbito, por su contenido y por su presentación.

Por su naturaleza

Micro administrativo

Corresponden a una sola organización, pero pueden referirse a ella en forma global o a alguna de las unidades que la conforman.

Macro administrativos

Involucran a más de una organización.

Meso administrativos

Contemplan a todo un sector administrativo, o a dos o más organizaciones de un mismo sector.

Por su ámbito

Generales

Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, dependiendo de su magnitud y características, por lo tanto, presentan toda la organización y sus interrelaciones; se llaman también carta maestra.

Específicos

Muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa o área de la organización, por lo tanto, representan la organización de un departamento o sección de una empresa.

Por su contenido

Integrales

Es la representación gráfica de todas las unidades administrativas de una organización así como sus relaciones de jerarquía o dependencia.

Funcionales

Incluyen en el diagrama de organización, además de las unidades y sus interrelaciones, las principales funciones que tienen asignadas las unidades en el siguiente gráfico:

De puestos, plazas y unidades

Indican, para cada unidad consignada, las necesidades en cuanto a puestos, así como el número de plazas existentes o necesarias. También pueden incorporar los nombres de las personas que ocupan las plazas.

Por su presentación

Verticales

Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular en la parte superior, desagregando los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual se recomienda su uso en los manuales de organización.

Horizontales

Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma análoga a columnas, mientras que las relaciones entre las unidades por líneas se disponen horizontalmente.

Mixtos

La presentación utiliza combinaciones verticales y horizontales con el objeto de ampliar las posibilidades de gratificación. Se recomienda su utilización en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.

De Bloque

Parten del diseño vertical e integran un número mayor de unidades en espacios más reducidos, al desagregar en conjunto varias unidades administrativas en los últimos niveles jerárquicos seleccionados para el gráfico.

3.4 Diseño

Figuras usadas en los organigramas

Las unidades administrativas se representan por rectángulos y las relaciones por líneas. Los organigramas estructurales consisten en cierto número de rectángulos que representan personas, puestos u otras unidades, los que están colocados y conectados por líneas, las cuáles indican la cadena de mando (la jerarquía de los empleados); de tal manera pueden expresar grados de autoridad y responsabilidad y clase de la relación que los liga.

Los organigramas funcionales incluyen, además, un texto que expresa las principales funciones o labores de las unidades.

Representación de las unidades

En el diagrama, además de anotar el nombre del órgano dentro del rectángulo que lo represente, conviene que esté identificado con un número. En caso de que no quepa el nombre completo en el rectángulo, se abreviará y se escribirá completo al pie del diagrama.

En los organigramas complementarios y analíticos, en que se representan todos los puestos, conviene anotar en el ángulo inferior derecho interno del rectángulo, el número de plazas que integra el puesto.

 Forma

Como regla general se debe usar un solo tipo de figura para simbolizar cada elemento integrante del organigrama. Además, en función de la facilidad para su lectura, se recomienda que los textos aparezcan horizontalmente, así como utilizar rectángulos para representar las unidades.

 Dimensión

Los rectángulos que forman parte de un organigrama deben ser de dimensiones semejantes.

Colocación de las figuras

La ubicación de las figuras en el gráfico debe apegarse a las siguientes consideraciones:

En diferente nivel jerárquico

La disposición de las unidades en el organigrama debe ordenarse de acuerdo con los diferentes niveles jerárquicos que existan en la organización, los cuales varían según su naturaleza, funciones, sector, ámbito, contenido y presentación.

3.5 Procedimiento y Criterios generales para la elaboración de organigramas en el sector público y/o privado.

Sector público:

Origen

Mecánica

Responsables

Fuentes de cambio

Sector privado:

Origen

Mecánica

Responsables

Política general

3.6 Procedimiento para la elaboración y/o actualización de organigramas

Los pasos básicos para la preparación de organigramas son:

Autorización para realizar el estudio

El responsable o la unidad encargada de elaborar los organigramas pueden hacerlo por propia iniciativa, a petición de parte o por órdenes superiores. Esta autorización debe emanar de los niveles de decisión, toda vez que se traducirá en el apoyo con que debe contar quien realice el acopio de la información para el diseño de los organigramas.

Integración del equipo de trabajo

La tarea de hacer organigramas requiere de personal compenetrado con la materia, por lo que es procedente efectuar una selección del equipo que se asignará para este efecto; asimismo, se puede capacitar a personal de apoyo. En caso de trabajos muy específicos y de poca complejidad, basta con designar un responsable para llevarlo a cabo.

Determinación del programa de trabajo

Es necesario que la planeación de actividades para la composición de organigramas se plasme en un documento rector que sirva como marco de actuación, para lo cual puede emplearse una gráfica de Gantt y/o una red, independientemente que se complemente con una exposición de motivos (naturaleza, propósito, acciones, etcétera) en forma adicional.

Capacitación de información

Esta etapa se cumple por medio de entrevistas dirigidas con los encargados de las funciones que se estudian, con los líderes técnicos de las áreas, con el personal operativo, así como con los usuarios de los servicios y/o áreas que interactúan con el área de cambio. También se puede acudir a los archivos y centros de documentación, en donde, a través de la investigación documental se puede recopilar información normativa y administrativa relativa a la constitución, órganos, niveles, relaciones y funciones de la organización.

La información que debe reunirse con este propósito debe referirse a:

Los órganos que integran dichas áreas.

El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica.

Las relaciones que guardan entre ellos.

La naturaleza de estas relaciones.

Las funciones que realizan y, en su caso

Los puestos y el número de plazas que lo integran.

Clasificación y registro de la información

El trabajo de clasificación y registro debe concentrarse en formatos que permitan su manejo ágil y claro, los cuales es recomendable ordenar en carpetas en calidad de documentos fuente. El procesamiento de los mismos puede contemplar la utilización de equipos de cómputo, específicamente paquetería desarrollada para diseño gráfico y/o presentaciones, hojas de cálculo o procesadores de texto con la opción de manejo gráfico.

Análisis de información

Es necesario realizar un examen crítico de los datos obtenidos con el fin de detectar posibles contradicciones, lagunas o duplicidad de funciones.

Diseño del organigrama

Integración del documento con la(s) alternativa(s) específica(s).

3.7 Mecanismos de información

Los mecanismos de información son los instrumentos de apoyo que se establecen para fortalecer el flujo de información hacia las tareas y funcionarios responsables del proceso de toma de decisiones de análisis de estructuras.

Acervo documental

Organigramas que forma parte de un archivo escrito, los cuales están firmados por los responsables de su elaboración y autorización, que constituyen los documentos fuente de consulta.

A través de medios electromagnéticos

Organigramas cuyo resguardo se efectúa en:

Discos duros

Discos ópticos

Discos flexibles

Cintas

Interacción

Es el proceso por medio del cual se acceso a información técnica disponible, en función de la forma en que se salvaguardo en dispositivos para su recuperación, consulta y/o actualización, el cual se ejecuta desde:

Directorios, subdirectorios y archivos

Bases de datos

Módulos de información codificados

Programas específicos

UNIDAD IV. CAPACITACION Y DESARROLLO

4.1 Pasos para el proceso de capacitación.

Es conveniente pensar que los programas de capacitación consisten en 5 pasos:

1.- Análisis de las necesidades. Su propósito es identificar las habilidades específicas que se necesitan para desarrollar el trabajo, analizar las habilidades y las necesidades de los futuros practicantes y desarrollar objetivos específicos y mensurables de los conocimientos y el desempeño.

2.- Diseño de la instrucción. En este punto se arma y produce el contenido del programa de capacitación, inclusive cuadernos de trabajo, ejercicios y actividades.

3.- Validación. Es en el cual se eliminan los defectos del programa de capacitación y se presenta a un público representativo reducido.

4.- Aplicación. Es donde se aplica el programa de capacitación, usando técnicas como por ejemplo, capacitación práctica y aprendizaje programado.

5.- Evaluación. Es aquí donde se determina, por medio del seguimiento y evaluación, el éxito o el fracaso del programa.

4.2 Capacitación y Aprendizaje.

La capacitación es, en esencia, un proceso de aprendizaje. Por ello, tendremos que empezar por un breve repaso de cómo es que aprenden las personas. En primer lugar, las personas en entrenamiento encuentran más fácil de aprender entender y recordar el material que tiene sentido. Por consiguiente:

1. Al iniciar la capacitación, presente a los educandos una hojeada rápida del material que presentará. El hecho de conocer el marco general facilita el aprendizaje.

2. Cuando presente el material, use diversos ejemplos familiares.

3. Organice el material de modo que lo presente en forma lógica y en unidades razonables.

4. Procure usar términos y conceptos que ya conozcan los aspirantes.

5. Use la mayor cantidad de auxiliares visuales que pueda.

Segundo, asegúrese de que será fácil trasladar las habilidades y las conductas nuevas del sitio de la capacitación al lugar del trabajo:

1. Aumente lo más posible la similitud entre la situación de la capacitación y la situación laboral.

2. Proporcione suficiente práctica durante la capacitación.

3. Rotule o identifique cada característica de la máquina y/o paso del proceso.

Tercero motive a la persona en entrenamiento:

1. Las personas aprenden mejor haciendo las cosas. Procure proporcionar la mayor cantidad de práctica realista posible.

2. los aspirantes aprenden mejor cuando las respuestas correctas son reforzadas de inmediato, tal vez mediante un rápido "bien hecho".

3. los educandos aprenden mejor a su propio ritmo. De ser posible, deje que cada cual agarre su paso.

4.3 El Análisis de la necesidad de Capacitar

El análisis de tareas y el análisis del desempeño son dos formas básicas para identificar las necesidades de capacitación. El análisis de tareas es adecuado en especial para determinar las necesidades de capacitación de los empleados nuevos en el trabajo.

El análisis dela desempeño evalúa el desempeño de los empleados actuales, con objeto de determinar si la capacitación reduciría los problemas del desempeño. Otras técnicas usadas para identificar la necesidad de capacitar incluirían los informes de los supervisores, los registros de personal, las solicitudes de la administración, las observaciones, las pruebas de conocimiento del trabajo y las encuestas en forma de cuestionario.

4.4 Objetivos de Capacitación y Desarrollo.

Una evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo.

Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de los que dispondrá, de manera que al empleado que recibe el curso y a su instructor les dejen parámetros específicos que pueden servir para evaluar el éxito obtenido. Si los objetivos no se logran, el depto. De personal adquiere una valiosa retroalimentación acerca del programa y los participantes para obtener éxito en una próxima ocasión.

4.5 Enfoques de Capacitación y Desarrollo.

Al seleccionar una técnica específica deben considerarse varios factores. Ninguna técnica es siempre la mejor; el mejor método depende de:

• La efectividad respecto al costo.

• El contenido del programa.

• La idoneidad de las instalaciones con que se cuentan.

• Las preferencias y la capacidad de las personas que recibirán el curso.

• Las preferencias y la capacidad del Instructor.

• Los principios de aprendizaje a emplear.

4.6 TÉCNICAS PARA LA CAPACITACIÓN

Existe una amplia variedad de métodos o técnicas para capacitar al personal que ocupa puestos no ejecutivos. Ninguna técnica es siempre la mejor, el mejor método depende de:

• La efectividad respecto al costo

• El contenido deseado del programa

• La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta

• Las preferencias y la capacidad de las personas

• Las preferencias y la capacidad del capacitador

• Los principios de aprendizaje a emplear.

Las técnicas de capacitación más comunes son las siguientes:

Capacitación en el puesto:

En este método la persona aprende una tarea o una destreza mediante su desempeño real. Consiste en asignar a nuevos empleados a los trabajadores o a los supervisores experimentados que se encargan de la capacitación real. Existe varios tipos de capacitación en el puesto los más conocidos son:

• Instrucción directa en el puesto:

En la que el trabajador recibe la capacitación en el puesto de parte de un trabajador experimentado o el supervisor mismo. Se busca que los nuevos trabajadores adquieran la experiencia para manejar la maquina o a ejecutar varias tareas observando al supervisor. Este método se aplica más para capacitar maquinistas y operarios.

• Rotación de puesto:

En la que el empleado pasa de un puesto a otro en periodos programados para conocer las diferentes actividades que se desarrollan en el proceso general, ya sea productivo o administrativo. Este método es más aplicable para capacitar supervisores y administrativos.

• Conferencias:

Las conferencias o exposiciones constituyen métodos prácticos y fáciles de ejecutar, es una manera rápida y sencilla de proporcionar conocimientos a grupos grandes de personas, se puede acompañar de materiales impresos para facilitar el aprendizaje asimismo se pueden usar proyectores para presentar imágenes, gráficos, fotografías, grabaciones de videos o películas para facilitar el aprendizaje.

• Juego de roles:

Se utiliza esta técnica en la capacitación para enseñar técnicas de venta, de entrevista, para dirigirse a grupos, resolver conflictos y lograr negociaciones o desempeñar cargos de más responsabilidad como jefes o supervisores. Consiste en hacer que los profesionales desarrollen roles de acuerdo al cargo o tareas que desempeñaran.

• Técnicas audiovisuales:

La presentación de información a los empleados mediante técnicas audiovisuales como películas, circuito cerrado de televisión, cintas de audio o de video puede resultar eficaz, en la actualidad estas técnicas se utilizan con mucha frecuencia. Los audiovisuales son más costosos que las conferencias convencionales.

• Aprendizaje programado:

Es un método sistemático para enseñar habilidades para el puesto, consiste en presentar un conjunto de preguntas o hechos para que el alumno responda luego revisa y compara con las respuestas y retoma a aquellas en las que se ha equivocado, hasta responder correctamente todas.

• Simulaciones:

Es una técnica en la que los empleados aprenden en el equipo real o en equipos de simulación la ejecución de sus tareas por ejemplo simulación de manejo de máquinas, vehículos, aviones, etc. que utilizaran en su puesto pero en realidad son instrumentos fuera del mismo. Esta capacitación busca obtener las ventajas de una simulación y corregir los errores sin colocar realmente en el puesto a la persona en capacitación ni arriesgar el deterioro o accidentes con las máquinas. Esta técnica es casi una necesidad en los puestos donde resulta demasiado costoso o peligros capacitar a los empleados directamente en el puesto.

Importancia de la capacitación y entrenamiento en la organización

La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones que hace la empresa que es fuente de ventajas competitivas a corto largo plazo y una de las principales fuentes de bienestar para el personal.

Beneficios de la capacitación a las organizaciones:

• Conduce rentabilidad más alta y actitudes más positivas

• Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

• Crea mejor imagen ante los clientes

• Mejora la relación jefes-subordinados

• Se promueve la comunicación a nivel de toda la organización

• Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos

• Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas

• Promueve el desarrollo de las personas mediante la promoción

• Contribuye a la formación de líderes y dirigentes

• Como beneficia la capacitación al personal:

• Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas

• Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo

• Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones

• Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas

• Sube el nivel de satisfacción con el puesto

• Permite el logro de metas individuales

• Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos

• Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual

4.7 EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN

Evaluar la capacitación es básico y fundamental para lograr el desarrollo del capital humano, es de esta manera como vamos a lograr tener una retroalimentación cierta y útil para la consecución de los objetivos de aprendizaje que deben estar diseñados para cada persona dentro de una organización; es decir, la capacitación debe ser vista en las organizaciones como una inversión y como un método para lograr el desarrollo de los empleados así como parte fundamental de su proyecto de carrera dentro de la corporación.

Este proceso de evaluación debe ser considerado dentro de la planeación estratégica de los Recursos Humanos, La planeación estratégica es partir de la misión y visión de una corporación y partiendo de esta base delimitar actividades para poder llegar a vera realizadas la visión y la misión corporativos. Es importante que las estrategias o planes de acción sean lo suficientemente específicos para no perderse, pero también lo suficientemente flexibles como para poder hacer ajustes y modificaciones en el transcurso de la acción. Los planes de carrera y de capacitación conjuntamente deben de estar enfocados hacia la estrategia global de la compañía, es decir, dentro de las actividades y tácticas específicas que se van a seguir en la empresa, se tiene que considerar a la capacitación como el medio idóneo para invertir en el capital humano y desarrollarlo hasta convertirlo en una ventaja competitiva de la organización misma.

Ahora bien, para que este proceso de evaluación sea ordenado es necesario seguir varias etapas, a fin de que se estructure la actividad y el aprendizaje:

• Organización

Es la coordinación e integración del grupo de trabajo que va a ser evaluado y/o sujeto de capacitación. Se deben también establecer políticas y procedimientos para manejar la información de una manera eficaz y eficiente

• Planeación

Es objeto de planeación todo lo que se realiza en una capacitación, tanto los objetivos, los alcances del curso, el programa, los estudios, el contenido, las técnicas de apoyo, los criterios de medición, etc. Es lógico que la evaluación no solo se planee, sino que a su vez pueda proporcionar retroinformación de la labor planeadora.

• Ejecución

Dentro de la misma se ven envueltos un sin número de participantes tanto directos como indirectos. Se debe llevar a cabo un análisis preliminar, una propuesta inicial de evaluación que indique la necesidad real y el beneficio que se obtendrá de la misma; posteriormente se necesita una revisión integral de la propuesta, de aquí pueden surgir varios diagnósticos de necesidades de capacitación y por consiguiente de evaluación de la capacitación, posteriormente se debe hacer una evaluación específica y presentar una opinión y recomendación que es la parte más valiosa de la evaluación, es el objetivo de la evaluación, poder emitir un reporte o informe que contenga tanto los aspectos buenos como aquellos que son susceptibles de mejora.

La evaluación debe estar dirigida a poder medir el diseño y la organización de los eventos de capacitación, la reacción de los participantes, el grado de aprendizaje los resultados en el desempeño laboral.

Este aprendizaje se puede manifestar en cuatro campos, cada uno tiene métodos y técnicas específicas de evaluación que a saber son:

Cognoscitivo.

El conocimiento que un individuo aprende y aprehende es el nivel más fácil para evaluar y medir. Se pueden realizar pruebas objetivas de conocimientos, como por ejemplo:

• Cuestionarios

• Encuestas

• Entrevistas

• Exámenes

• Análisis de Casos

• Síntesis y Análisis

• Pruebas objetivas

• Simulación de eventos

• Psicodrama

Psicomotor.

Es aquí en donde se adiestra al cuerpo a adquirir nuevas habilidades o a perfeccionar las que ya se tienen. Se pueden realizar diversas pruebas de habilidad para evaluar este aprendizaje. Básicamente todas ellas se basan en la observación para corroborar que el aprendizaje se ha dado de una manera certera y veraz:

• Simulación de eventos

• Pruebas objetivas

• Psicodrama

• Entrevistas

• Observación en el campo de acción

Actitudinal.

Las actitudes se pueden manifestar después de un proceso de capacitación y/o desarrollo. Son muy utilizadas en cursos o programas de desarrollo gerencial y directivo. Se pueden evaluar con escalas que las miden de una manera eficaz, así mismo es la observación directa el mejor método para recoger esta información.

• Lista de control

• Cámara de gacel

• Ficha anecdótica

• Escalas estimativas

• Pruebas psicométricas

• Pruebas proyectivas

Conductual.

Es aquí en donde se manifiestan los aprendizajes, cualesquiera que estos hayan sido. La manera más efectiva y por excelencia es la observación. De esta manera se puede comprobar el efecto que tuvo en las personas un programa de capacitación.

Es necesario que cualquier instrumento que se utilice para evaluar cuente con las tres reglas para que un instrumento o técnica sean confiables: transparencia, validez y confiabilidad.

4.8 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar.

Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras más del área del departamento de personal dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado

Además de mejorar el desempeño, muchas compañías utilizan esta información para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluación puede también identificar problemas en el sistema de información sobre recursos humanos. Las personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de selección, orientación y capacitación, o puede indicar que el diseño del puesto o los desafíos externos no han sido considerados en todas sus facetas.

Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal.

Ventajas de la evaluación del desempeño

• Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.

• Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos.

• Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto.

• Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.

• Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.

• Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal.

• Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto.

• Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.

Preparación de las evaluaciones del desempeño

El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medición o estándares completamente verificables.

Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en el puesto. Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusión o generar suspicacia y conflicto.

Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño:

• Estándares de desempeño:

La evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas. Se desprenden en forma directa del análisis de puestos, que pone de relieve las normas específicas de desempeño mediante el análisis de las labores. Basándose en las responsabilidades y labores en la descripción del puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta información, los estándares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato.

• Mediciones del desempeño:

Son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exámenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalúan situaciones hipotéticas. Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de índole cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de unidades producidas, el número de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en términos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemáticamente precisa. Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son también indirectas, el grado de precisión baja aún más.

Elementos subjetivos del calificador:

Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:

• Los prejuicios personales:

Cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.

Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones más recientes del empleado. Es más probable que estas acciones (buenas o malas) estén presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto.

• Tendencia a la medición central:

Algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio.

• Efecto de halo o aureola:

Ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el empleado le produce.

• Interferencia de razones subconscientes:

Movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas.

• Métodos para reducir las distorsiones:

Cuando es necesario el empleo de métodos subjetivos para la medición del desempeño, los especialistas en personal pueden reducir las posibilidades de distorsión mediante capacitación, retroalimentación y una selección adecuada de técnicas de evaluación.

4.9 ESTÁNDARES DEL DESEMPEÑO

La evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas. Se desprenden en forma directa del análisis de puestos, que pone de relieve las normas específicas de desempeño mediante el análisis de las labores. Basándose en las responsabilidades y labores en la descripción del puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta información, los estándares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato.

UNIDAD V. ANÁLISIS DE PUESTO

5.1 CONCEPTUALIZACIÓN

El análisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas.

Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recolección, evaluación y organización de información sobre un puesto de trabajo determinado. Las principales actividades vinculadas con esta información son:

• Compensar en forma equitativa a los empleados

• Ubicar a los empleados en los puestos adecuados

• Determinar niveles realistas de desempeño

• Crear planes para capacitación y desarrollo

• Identificar candidatos adecuados a las vacantes

• Planear las necesidades de capacitación de RR.HH.

• Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral

• Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeño de los empleados

• Eliminar requisitos y demandas no indispensables

• Conocer las necesidades reales de RR.HH. de una empresa.

Hay varias situaciones que suelen llevar a la administración a pensar en la necesidad de realizar un análisis de puesto como los siguientes:

• Cuando se funda la organización

• Cuando se crea nuevos puestos

• Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas tecnologías o procedimientos

• Cuando se va a actualizar el sistema de compensación y de salarios de una empresa

5.2 APLICACIONES

La información sobre los distintos puestos de una compañía puede utilizarse para la descripción de puestos, especificaciones de una vacante y también para establecer los niveles de desempeño necesarios para una función determinada.

• Descripción de puestos

Es una explicación escrita de los deberes, las condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto específico. Es importante, para preservar la comparabilidad, que se siga la misma estructura general para todos los puestos aunque sean de diferentes niveles

• Datos básicos

Puede incluir información como el código asignado, la fecha, datos de la persona que lo describió, localización (depto., división, turno, etc.), jerarquía, supervisor, características especiales.

• Resumen dl puesto

Es un resumen breve, preciso y objetivo de las actividades que se deben desempeñar.

• Condiciones del trabajo

Condiciones físicas, horas de trabajo, riesgos, necesidad de viajes y otras características.

• Aprobaciones

Debido a que la descripción del puesto influye en las decisiones sobre el personal, se debe realizar una verificación de datos. La misma la efectúan los supervisores, el gerente del departamento en que se ubica el puesto y el gerente de personal.

• Especificaciones del puesto

Describe que tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempeña el puesto a diferencia de la descripción que define qué es el puesto. Generalmente hay que combinar ambos aspectos.

• Niveles de desempeño

Su propósito es ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medición de resultados. Cuando se advierten niveles bajos se toman medidas correctivas que sirven al empleado como retroalimentación. En algunos casos no es la conducta del empleado la que debe corregirse sino la estructura misma del puesto.

5.3 BENEFICIOS DEL ANÁLISIS DE PUESTOS

Las aportaciones que brinda el análisis de puestos se pueden traducir en beneficios para la empresa, los supervisores, los trabajadores y el departamento de personal.

A continuación señalaremos los más importantes:

Para la empresa:

• Señala las lagunas que existen en la organización del trabajo y el encadenamiento de puestos y funciones.

• Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo.

• Sirve de base para la promoción y ascenso.

• Se pueden fijar responsabilidades en la ejecución de las labores.

• En general ayuda a la coordinación y organización de las actividades de la empresa de una forma más reciente.

Para los supervisores:

• Les ayuda a conocer amplia y objetivamente las operaciones encomendadas a su vigilancia lo que les permite planear y distribuir mejor el trabajo.

• Pueden exigir a cada trabajador con mayor conocimiento de causa lo que debe hacer y cómo debe hacerlo.

• Les facilita buscar al trabajador más apto para alguna labor accidental y opinar sobre ascensos, cambios de métodos…

• Evita problemas de interferencia en las líneas de mando y en la realización del trabajo.

Para el trabajador:

• Le ayuda a conocer con precisión lo que debe hacer.

• Le señala sus responsabilidades con claridad.

• Lea ayuda a saber si trabaja adecuadamente.

• Le señala sus errores y aciertos, y hace que resalten sus méritos y su colaboración.

Para el departamento de recursos humanos:

• Es base fundamental para la mayor parte de las técnicas que este departamento debe aplicar.

• Lo orienta en la selección de personal.

• Permite colocar al trabajador en el puesto más adecuado, conforme a sus aptitudes.

• Lo ayuda a establecer adecuados programa de adiestramiento.

• Le informa para la valuación de puestos.

• Lo orienta para efectuar estudios de calificación de méritos.

5.4 INVENTARIO DE PERSONAL

Se trata de determinar con cuántas personas se cuentan en un momento concreto en cada puesto de trabajo.

Se establecerán evaluaciones del rendimiento y de la personalidad y el inventario deberá contar no sólo con una información detallada relativa al número de personas, sino también sobre las aptitudes, capacidades y habilidades de los empleados con respecto al puesto que ocupan y con vistas a ocupaciones posteriores.

Deberán figurar los datos personales y las características del puesto en cuestión. Este inventario cualitativo permite elaborar una lista de sustitución de unos trabajadores por otros, así en caso de producirse una vacante identificarán más rápidamente a los candidatos idóneos

5.5 INVESTIGACIÓN DEL ANÁLISIS DE PUESTOS:

5.5.1 OBTENCIÓN DE DATOS

Dada la inmensa gama de ocupaciones que existen en el mundo moderno, no es posible aplicar siempre la misma técnica de recolección de datos. En cada circunstancia el analista debe determinar la combinación más adecuada de técnicas, manteniendo en todos los casos la máxima flexibilidad.

Enfoques para la obtención de datos

• Entrevistas.

El analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle información relevante sobre algún puesto. La entrevista puede basarse en el cuestionario general, al cual pueden agregársele preguntas que abarquen las variantes concretas que presente el puesto. Cuando se opta por este sistema que ofrece máxima confiabilidad, pero tiene un alto costo- suele entrevistarse tanto a las personas que desempeñan el puesto como a sus supervisores; por regla general, estos últimos se entrevistan después, a fin de verificar la información proporcionada por el empleado.

• Comités de expertos.

Aunque igualmente costoso y tardado, el método de recabar las opiniones de un grupo de expertos reunidos ex profeso para analizar un puesto permite un alto grado de confiabilidad.

Es especialmente útil cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es desempeñado por numerosas personas. Por regla general, la aportación de cada participante añade valiosa información y permite iluminar aspectos poco claros. No es extraño que también la labor de los supervisores y gerentes se vea sustancialmente mejorada.

• Bitácora del empleado.

Una verificación del registro de las actividades diarias del empleado, según las consigna él mismo en su cuaderno, ficha o bitácora de actividades diarias, constituye otra alternativa para la obtención de información. Si los registros se llevan a lo largo de todo el ciclo del puesto o trabajo desempeñado, el cuaderno puede producir información de gran exactitud. Puede constituir la única vía para la obtención de información, cuando las demás no son practicables por diversas razones.

La verificación de las bitácoras o los cuadernos de actividades de los empleados no son una alternativa común para obtener información sobre un puesto. Por lo general, implican una inversión considerable en términos de tiempo, lo cual los hace costosos.

• Observación directa.

Este método resulta lento, costoso y en potencia más susceptible de conducir a errores. Un analista no podrá registrar, por ejemplo, las actividades que el empleado efectúa una vez al mes, a menos que permanezca durante todo un mes en su labor de observador. Aquí es imprescindible contar con la disciplina personal indispensable para dejar ese campo a otro tipo de experto: el ingeniero de tiempos y movimientos. Salvo casos excepcionales, el método de observación directa no es aconsejable para casi ningún puesto.

• El método ideal: conclusión.

La disposición de adaptarse a las diversas necesidades, la posibilidad de mostrar la flexibilidad en los procedimientos y el sentido común constituyen la mezcla óptima para los procedimientos de descripción de puestos. ¡Ser creativo reviste importancia fundamental!

5.5.2 IDENTIFICACIÓN DEL ÁREA

El primer paso para el análisis de un puesto es proceder a su identificación. Esa tarea resulta realmente sencilla en una organización pequeña. En una grande es posible que el analista deba recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes, en caso de haberlos, o a una investigación directa con los empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea vigente, un análisis de puestos anterior resulta de mucha utilidad.

5.5.3 FORMULACIÓN DEL CUESTIONARIO

Los cuestionarios para el análisis de puestos tienen como objetivo la identificación de labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades y niveles de desempeño necesarios en un puesto especifico. Resulta esencial que los datos obtenidos sean uniformes para poder ser válidos en los procedimientos estadísticos.

• Identificación y actualización.

En el cuestionario se procede primero a identificar él puesto que se describirá más adelante, así como la fecha o fechas en que se elaboró la última descripción. Antes de continuar, es preciso verificar esta información para: a) no utilizar datos atrasados (los puestos cambian mucho con el tiempo) y b) no aplicar la información a otro puesto.

• Deberes y responsabilidades.

Muchos formatos especifican el propósito del puesto y la manera en que se lleva a cabo. Ello proporciona una rápida descripción de las labores.

Los deberes y responsabilidades específicos permiten conocer a fondo las labores desempeñadas. Especialmente en los casos de puestos gerenciales, estos puntos revisten interés primordial; pueden añadirse preguntas adicionales para precisar áreas de responsabilidad en la toma de decisiones, el control, la organización, la planeación y otras áreas.

Aptitudes humanas y condiciones de trabajo. Esta parte del cuestionario describe los conocimientos, habilidades, requisitos académicos, experiencia y otros factores necesarios para la persona que desempeñará el puesto. Esta información es vital para proceder a llenar una vacante o efectuar una promoción. Asimismo, esta información permite la planeación de programas de capacitación específica.

• Niveles de desempeño.

Especialmente en el caso de muchas funciones industriales, suelen fijarse niveles mínimos normales y máximos de rendimiento. (La necesidad de fijar un nivel mínimo es obvia, ya que no alcanzarlo puede influir negativamente en las normas de calidad.) El analista de puestos deberá recurrir en muchas ocasiones a la ayuda de los supervisores o los ingenieros industriales que resulte procedente para determinar dichos niveles.

5.6 Interpretación de datos

La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el proceso de análisis de puesto como los siguientes:

• Actividades del trabajo

• Actividades y procesos del trabajo.

• Registros de las actividades

• Procedimientos utilizados.

• Responsabilidad personal.

• Actividades orientadas al trabajador

• Comportamiento humano, como acciones físicas y la comunicaci6n en el trabajo.

• Movimientos elementales para el análisis de métodos.

• Máquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo

• Tangibles e intangibles relacionados con el puesto

• Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar.

• Habilidades requeridas

• Desempeño del trabajo

• Análisis de error.

• Normas de trabajo.

• Medición del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea.

• Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos)

• Condiciones físicas de trabajo.

• Requerimientos personales para el puesto

• Identidad del puesto dentro de la estructura de la organización

5.7 ROTACIÓN DE PERSONAL

Las personas en el mundo laboral se encuentran en constante movimiento, ya sea dentro de la misma empresa o teniendo oportunidades en otras organizaciones.

Y justamente uno de los problemas que frecuentemente se presenta en una empresa, es la inestabilidad laboral, aspecto que genera consecuencias negativas, ya que posteriormente se agudiza cuando resulta extremadamente difícil cubrir el puesto de la vacante.

Una de las causas más comunes y que se sitúa al interior de las organizaciones, puede ser por un desajuste entre el empleado y el jefe directo, la filosofía de la organización, el entrenamiento incorrecto del empleado, la poca remuneración salarial, las políticas de la organización que debilitan la satisfacción por el trabajo (reconocimiento, evaluaciones de desempeño, asuntos de vacaciones, etc.), malas condiciones económicas y financieras de la organización, entre otros.

Sin embargo, es inevitable también, cierta cantidad de movilidad por motivos de enfermedades, accidentes, envejecimiento, muerte y otras razones personales que producen la deserción de un puesto de trabajo.

Las personas son sin duda el recurso principal de cualquier organización, es por ello que en todo momento se deben estar ejerciendo esfuerzos dirigidos a su coordinación, mantenimiento, mejoramiento y desarrollo, que ayuden a alcanzar eficientemente las metas organizacionales.

Es este mismo capital humano quien da la cara día a día, generando ideas, produciendo bienes y servicios, cerrando proyectos, negocios y contratos, y logrando satisfacer las necesidades que demanda el resto de la sociedad. Sus competencias, su conducta y actitudes son la clave para el éxito de cualquier empresa.

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