TOMA DE DECISIONES

Introducción

La Toma de Decisión, es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre una o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen su importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras que otras son gravitantes de ellas. Para el decisor, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades.

La toma de decisiones es también una ciencia aplicada que ha adquirido notable importancia y es el tema básico de la Investigación Operativa.

La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre nuestras vidas. Como dijo Harry Truman: "Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión".

Es una elección entre una o mas opciones, la cual surge de múltiples contextos ya sea para solucionar un problema y/o aplicar alguna medida.

Una decisión puede tomarse de manera inmediata después de hacer un estudio previo identificando el problema, analizarlo, evaluarlo y planificarlo. Luego de aplicar estos procesos definimos el objetivo, enumeramos las opciones posibles y elegimos la que mas nos convenga para la buena gestión de la organización.

Control:

El control puede definirse como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa. Todos los gerentes deben participar en la función de control, aún cuando sus unidades estén desempeñándose como se proyectó.

Proceso de control:

El proceso de control consiste en tres etapas o pasos separados y distintos:

• Medir el desempeño real;

• Comparar el desempeño actual contra la norma o estándar y

• Tomar acción gerencial para corregir desviaciones o normas inadecuadas.

Para determinar lo que es el desempeño real, un gerente debe adquirir información acerca de él. El primer paso del control, entonces, es medir. Hay que hacerse así, dos preguntas: cómo medimos y qué medimos. Existen cuatro fuentes comunes de información que se emplean frecuentemente y son, la observación personal, los informes estadísticos, los informes verbales e informes escritos. Dadas las diversas ventajas y desventajas de cada una de estas cuatro técnicas de medición, los esfuerzos de control amplios de los gerentes deben emplear los cuatro. Qué medimos es tal vez más determinante para el proceso de control que cómo medimos. La selección de criterios equivocados pueden dar como resultado consecuencias disfuncionales serias. Además, lo que medimos determina, en mayor grado, lo que las personas intentarán alcanzar con excelencia.

El paso de comparación determina el grado de variación entre el desempeño real y la norma. Cierta variación en el desempeño puede esperarse en todas las actividades. Es fundamental, por tanto, determinar el rango de variación aceptable.

El tercer paso en el proceso de control, es tomar acción gerencial. Los gerentes pueden elegir entre tres posibilidades: pueden no hacer nada, pueden corregir el desempeño actual o pueden revisar las normas. Si corrigiera una actividad de inmediato para que el desempeño vuelva al camino debido, nos encontramos frente a una acción correctiva inmediata; pero también existe la acción correctiva básica que consiste en determinar cómo y por qué el desempeño se ha desviado y corregir la fuente de desviación. Es posible también, que la variación sea el resultado de una norma no realista, es decir, la meta pudo fijarse demasiado alta o demasiado baja. En tales casos, es la norma la que necesita la acción correctiva y no el desempeño.

Tipos de control:

o Control de mercado: es un enfoque que se centra en mecanismos del mercado externo para establecer las normas empleadas en el sistema de control. Casi siempre se utiliza en organizaciones cuyos productos o servicios están claramente especificados o son distintos y que enfrentan una fuerte competencia en el mercado.

o Control burocrático: es un enfoque que se concentra en la autoridad de la organización y depende de normas, reglamentos, procedimientos, políticas, estandarización de actividades y otros mecanismos administrativos para asegurar que los empleados exhiban comportamientos adecuados y cumplan las normas de desempeño.

o Control de clan: regula el comportamiento de los empleados mediante valores compartidos, normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organización. Con frecuencia se emplea en organizaciones en las que los equipos son comunes y la tecnología tiene cambios rápidos.

o Control preventivo: es el que previene problemas por anticipado. Se llama así porque se da antes de la ocurrencia real. Está dirigido al futuro. Los controles preventivos son deseables porque permiten que la gerencia impida problemas más que tener que corregirlos posteriormente. Lamentablemente, estos controles exigen información oportuna y exacta que con frecuencia es difícil de obtener.

o Control concurrente: es el que ocurre mientras una actividad se desarrolla. La gerencia puede corregir los problemas antes de que sean demasiado costosos. La forma más conocida de control concurrente es la supervisación directa.

o Control de retroalimentación: es el control impuesto después de que una acción ha ocurrido. Se da después de que terminó la actividad. La desventaja es que cuando el gerente cuenta con la información el daño ya está hecho. Las ventajas es que proporciona a los gerentes la información importante sobre lo efectivo que fue su esfuerzo de planificación y si no sirve para realizar planes mejores; también puede reforzar la motivación del empleado.

Cualidades de un sistema de control efectivo:

Los sistemas de control efectivos tienden a tener ciertas características comunes:

• Exactitud: un sistema de control que genera información inexacta puede dar como resultado que la gerencia no tome la acción cuando debe o responda a un problema que en realidad no existe. Un sistema de control exacto es confiable y produce datos válidos.

• Oportunidad: la información tiene poco valor si está fuera de tiempo. Por tanto, un sistema de control debe proporcionar información oportuna para impedir efectos serios en el desempeño de una unidad.

• Economía: un sistema de control debe ser de operación económica. Cualquier sistema debe justificar los beneficios que proporciona con relación a los costos en los que incurre.

• Flexibilidad: deben tener la flexibilidad suficiente para ajustarse al cambio adverso o aprovechar nuevas oportunidades.

• Comprensión: los controles que no pueden ser entendidos por los usuarios no tienen valor alguno, ya que puede provocar errores innecesarios, frustrar a los empleados y, eventualmente, ser ignorado.

• Criterios razonables: las normas de control deben ser razonables y alcanzables, porque de lo contrario no motivan.

• Planificación estratégica: la gerencia no puede controlarlo todo en una organización. Los controles deben abarcar actividades fundamentales, operaciones y acontecimientos dentro de la organización. Deben centrarse en sitios en donde las desviaciones ocurran con mayor frecuencia.

• Énfasis en la excepción: ya que los gerentes no pueden controlar todas las actividades deben colocar sus dispositivos de control estratégico donde esos dispositivos puedan resaltar sólo las excepciones.

• Criterios múltiples: los gerentes y empleados por igual, buscarán dar una buena impresión en los criterios que están controlados. Los criterios múltiples hacen posible evaluaciones de desempeño en el trabajo más exactas.

• Acción correctiva: un sistema de control efectivo sugiere qué acción debe tomarse para corregir la desviación.

Control de gestión:

Se acostumbraba a pensar que el control de Gestión constituye un proceso mediante el cual la empresa se aseguraba que la ejecución concuerda con la planificación o, e todo caso, descubre las posibles desviaciones para tomar las oportunas medidas correctivas. La filosofía moderna de Control de Gestión se sitúa en otra óptica y presenta la función control como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. En esta filosofía hay tres ideas claves:

1-El proceso implica a los directivos, es decir, a aquellas personas que obtienen recursos a través del trabajo de otros (estableciéndose la diferencia entre Control de Gestión y Control Operacional)

2-El proceso se desarrolla dentro del contexto de los objetivos y políticas definidos por la planificación estratégica.

3-Los criterios relevantes para enjuiciar los resultados y las acciones a tomar son la eficacia y la eficiencia.

El Control de Gestión es, pues, un proceso que desarrollándose dentro de las directivas establecidas por la panificación estratégica, hace llamada permanente a la iniciativa y a la mejora, más que a las conformidades estrictas con las previsiones.

El objetivo de Control de Gestión es apoyar a los directivos en el proceso de toma de decisiones con visión empresarial, para que se obtengan los resultados deseados. Se trata de lograr una congruencia de metas, para lo cual el control de gestión crea el marco dentro del cual las acciones tomadas por los distintos directivos responden al interés superior de la empresa como conjunto.

Tipos de decisiones.

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