Tarjeta De Mando Integral

Necesidad de los cuadros de mando en la edad de la información

Los autores abren el libro con una comparación entre un avión y una empresa, entre un piloto y un gestor de compañias. En un moderno avión, todos nos quedariamos sorprendidos si entrasemos en la cabina y viesemos un sencillo cuadro de mandos con un solo instrumental. Pensariamos, ¿que medira este instrumental?, ¿el nivel de gasolina o la velocidad del aire?, ¿es suficiente para el caso de problemas?¿y la altitud?. Esta claro que un moderno avión necesita muchos indicadores que un piloto preparado es capaz de analizar para manejar el avión correctamente. Para el caso de las empresas, un gestor necesitara los correspondientes instrumentos que le monitorizen desde la situación actual hacia la situación futura.

Este es lo que ha de proporcionar el cuadro de mando o Balanced Scorecard. Este ha de traducir la estrategia de la empresa en un conjunto comprensible de medidas de rendimiento que proporcionen el marco de medida estrategica y de sistema de gestión. Los cuadros de mando van a seguir incluyendo los objetivos financieros tradicionales, pero ademas van a incluir los elementos para conseguir esos objetivos financieros, en un equilibrio a través de las cuatro perspectivas indicadas.

A esto habría que añadir que las compañias necesitan un instrumento para ser competitivas en los entornos empresariales actuales, de gran competencia, donde se hace necesario la gestión de activos intangibles que son fundamentales para competir con exito. Alguno de estos activos pueden ser las relaciones de clientes, innovacion de servicios y productos en nichos de mercado diferenciados, productos de alta calidad y bajo coste con tiempos de desarrollo cortos, desarrollo de tecnologias de información, bases de datos o sistemas, movilización de las habilidades de los empleados y su motivación para una continua mejora de los procesos, calidad o tiempos de respueta, etc.

En el modelo de contabilidad financiera tradicional, todos los nuevos programas, iniciativas o procesos de gestión del cambio se implementaban en un entorno gobernado por los informes financieros trimestrales y anuales, anclados en un modelo contable definido hace siglos. Este modelo todavia se sigue utilizando en todas las compañias, pero seria ideal poder complementarlo incorporando la información de los activos no tangibles de los que hablabamos antes.

De la colisión entre estos dos elementos surge una nueva sintexis, el Balanced Scorecard. Pero las medidas financieras hablan de la historia, del pasado, pero no ven como algo crítico las relaciones con los clientes o la inversión en capacidades a largo plazo. Y esas medidas son inadecuadas para las transformaciones que ha de realizar la empresa con el objetivo de crear valor en el entorno de las relaciones con clientes y proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación.

The Balanced

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