ADMINISTRACION DE PERSONAL

ADMINISTRACION CIENTIFICA

El enfoque típico de la escuela de la administración científica se basa en el énfasis puesto en las tareas. La escuela de la administración científica fue iniciada a comienzos del siglo XX por el ingeniero Estadounidense Frederick W. Taylor tuvo innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth y otros) y provoco una verdadera revolución en el pensamiento administrativo y en el mundo empresarial de su época. Al comienzo de esta escuela se propuso eliminar el desperdicio y las perdidas sufridas por las empresas y elevar los niveles de productividad mediante la aplicación de métodos y técnicas de ingeniería industrial.

LA OBRA DE TAYLOR

En esa época imperaba el sistema de pago por pieza o por tarea.

1. EL PRIMER PERIODO DE TAYLOR: el primer periodo de Taylor corresponde a la época de la publicación de sus libro Shop Management (administración de Talleres), Taylor comenzó desde abajo con los operarios realizando un análisis de las tareas de cada operario, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo para perfeccionarlos y racionalizarlos, comprobó que los operarios corrientes producían muxo menos de lo que potencialmente era capaz. Y concluyo que el operario que era más productivo al darse cuenta que recibía la misma remuneración que el menos productivo terminaba por acomodarse y pierde interés y dejan de producir según su capacidad. De ahí surge la necesidad de crear condiciones para pagar para pagar más al operario más productivo. En esencia Taylor expresa en Shop Management:

1. El objeto de la administración es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de producción.

2. Para lograr ese objetivo, la administración debe aplicar métodos científicos de investigación y experimentación para formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de producción.

3. Los empleados deben ser seleccionados científicamente y llevados a puestos de trabajo donde las condiciones de trabajo sean adecuadas, para que puedan cumplir las normas.

4. Los empleados deben ser entrenados científicamente en la ejecución de la tarea para perfeccionar sus aptitudes de modo que cumplan la producción normal.

5. La administración debe establecer una atmosfera de intima y cordial cooperación con los trabajadores para garantizar la continuidad de este ambiente psicológico.

2. SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR: corresponde a la época de la publicación de su libro Principios de Administración Científica en 1911. Según Taylor, las empresas de sus época padecían 3 males:

1. holgazanería sistemática de los operarios, que reducían la producción a casi un tercio de la normal para evitar que la gerencia redujese sus salarios.

2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas.

3. Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo

La administración es una evolución más que un teoría, cuyos ingredientes son 75% de análisis y 25% de sentido común.

LA ADMINISTRACION COMO CIENCIA

Para Taylor la administración y la organización deben estudiarse y tratarse como ciencia, no empíricamente, la improvisación debe dar lugar a la planeación y y el empirismo a la ciencia.

ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO

El intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de organización racional del trabajo (ORT).

Se fundamenta en los siguientes aspectos:

1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos: Taylor vio la posibilidad de eliminar de descomponer cada tarea y cada operación de la misma en una serie ordenada de movimientos más sencillos. Elimino los movimientos inútiles, simplifico, racionalizo o fusiono con otros los movimientos inútiles. Frank B. Gilbreth (therblings)

1. Buscar

2. Escoger

3. Pegar

4. Transportar desocupado

5. Transportar cargado

6. Posicionar

7. Posicionar antes

8. Unir (ligar o anotar)

9. Separar

10. Utilizar

11. Descargar

12. Inspeccionar

13. Asegurar

14. Esperara Inevitablemente

15. Esperar cuando no es inevitable

16. Reposar

17. Planear

2. Estudios de la fatiga humana

3. División del trabajo y especialización del operario

4. Diseño de cargos y tareas: tarea es la actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo en la organización. La tarea es la menor unidad posible de la división del trabajo en una organización. Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva. Diseñara un cargo es especificar su contenido (tareas), los métodos que deben emplearse en la ejecución de las tareas y las relaciones con los demás cargos.

5. Incentivos salariales y premios por producción.

6. Concepto de homo economicus

7. Condiciones ambientales de trabajo (iluminación, comodidad, otros)

8. Estandarización de métodos y de maquinas.

9. Supervisión funcional. Taylor no estaba de acuerdo con la centralización de la autoridad y defendía la llamada supervisión funciona, que es justamente la existencia de diversos supervisores especializados en determinada área, con autoridad funcional sobre los mismos subordinados.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

1. Principio de administración científica según Taylor:

1. Principio de planeación

2. Principio de preparación

3. Principio de control

4. Principio de ejecución

2. Principio de eficiencia según Emerson:

Fue un ingeniero que simplifico los métodos de trabajo popularizo la administración científica y llevo a cabo los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de empleados. Los principio de rendimiento impulsados por Emerson son:

1. Trazar un plan bien definido de acuerdo con los objetivos

2. Establecer el predominio del sentido Común

3. Ofrecer orientación y supervisión competentes.

4. Mantener la disciplina

5. Imponer honestidad en los acuerdo es decir, justicia social en el trabajo.

6. Llevar registros precisos, inmediatos y adecuados.

7. Fijar la remineracion proporcional del trabajo

8. Establecer normas estandarizadas para las condiciones de trabajo

9. Determinar normas estandarizadas para el trabajo

10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones

11. Dar instrucciones precisas

12. Establecer incentivos atractivos para aumentar el rendimiento y la eficiencia

3. Principio básicos de Ford: entre 1905 y 1910 impulso la gran innovación del siglo XX: la producción en serie. La condición clave de la producción en masa es la simplicidad. El sistema se apoya en tres aspectos:

1. La progresión del producto a través del proceso productivo es planeada, ordenada y continua.

2. El trabajo se le entrega al trabajador en lugar de que este lo busque

3. Las operaciones se analizan en sus elementos constituyentes.

Ford adopto 3 principios básicos para establecer un ekema acelerado de producción caracterizad por el trabajo rítmico, coordinado y económico:

1. Principio de intensificación

2. Principio de economía: el ritmo de producción debe ser rápido

3. Principio de productividad.

4. Principio de Excepción: lo q ocurre dentro de los estándares normales no debe llamar demasiado la atención del administrador, sino que este debe preocuparse por los hechos que están fuera de los estándares ( las excepciones) para corregirlos.

APRECIACION CRÍTICA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

1. Mecanismos de la administración científica: Se limita a las tareas, se presta poca atención ala elemento humano, es “una distribución rígida y estática de piezas”, de ahí proviene la denominación “Teoría de la Maquina”.

2. Superespecializacion del empleado: la administración científica preconiza la especialización del operario mediante la división y subdivisión de toda operación en sus elementos constitutivos.

3. Visión microscópica del hombre: la administración científica ve al empleado individualmente y desconoce que el trabajador es un ser sociable.

4. Falta de comprobación científica.

5. Enfoque incompleto de la organización.

6. Limitaciones del campo de aplicación.

7. Enfoque prescriptivo y normativo.

8. Enfoque de sistema cerrado.

9. La administración como pionera.

TEORIA CLASICA DE LA DMINISTRACION

ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

En 1916 surgió en Francia la Teoría Clásica de la administración. La teoría Clásica se distinguía por el énfasis en la estructura que deben tener una organización para lograr la eficiencia. Parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas sean órganos (secciones, departamentos, etc.) o personas (ocupantes de cargos y ejecutores de tareas).Henri Fayol fue el creador de la Teoria Clasica y expuso su teoría en el libro Administration Industrielle et Générale, publicado en 1916.

1. Las seis funciones básicas de la empresa: fayol destaca q toda empresa cumple 6 fuciones.

1. Funciones técnicas

2. Funciones comerciales

3. Funciones financieras

4. Funciones de seguridad

5. Funciones contables

6. Funciones administrativas

2. Concepto de administración: Fayol define el acto de administrar como: (el proceso administrativo)

Planear; avizorar el futuro y trazar el programa de acción.

Organizar; construir las estructuras material y social de la empresa.

Dirigir; guiar y orientar al personal.

Coordinar; enlazar unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.

Controlar; verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas.

3. Proporcionalidad de las funciones administrativas: a medida que se desciende del la escala jerárquica, aumenta la proporción de las otras funciones de la empresa; a medida que se asciende, aumenta la extensión y volumen de las funciones administrativas.

4. diferencia entre la administración y la organización: la administración constituye un todo del cual la organización es parte de ella. La organización se refiere solo a la definición de la estructura y la forma, en consecuencia es estática y limitada.

1. organizacion como entidad social

2. organización como funciona dministrativa y parte del proceso administrativo.

5. Principios generles de la administración según Fayol: 14 principios generales de la administrcion; 1.división del trabajo, 2.autoridad y responsabilidad, 3.disciplina, 4.unidad de mando, 5.unidad de dirección, 6.subordinación de los intereses individuales a los generales , 7. Remuneracion del personal, 8. Centralización, 9. Cadena escalar, 10. Orden, 11. Equidad, 12. Estabilidad del personal, 13. Iniciativa, 14. Espíritu de equipo.

TEORIA DE LA ADMINISTRACION

Los autores clásicos pretendían crear una teoría basada en la división del trabajo, la especialización, la coordinación y las actividades de línea y staff.

1. La administración como ciencia.

2. Teoría de la organización. La estructura organizacional se analiza desde arriba hacia abajo

3. La división del trabajo y la especialización. La división del trabajo es la base de la organización de hecho, es la razón de ser de la organización. La división de trabajo conduce a la especialización y la diferenciación de las tareas, es decir, a la heterogeneidad. Para La teoría clase, la división del trabajo puede ocurrir en 2 direcciones, vertical: según los niveles de autoridad y responsabilidad; horizontal: según las actividades desarrolladas en la organización.

4. Coordinación: Fayol considera que la coordinación es la reunión, unificación y armonización de toda actividad y esfuerzo. Gulick dice k la coordinación es obligatoria, Mooney dice que la coordinación es la distribución adecuada del esfuerzo de grupo

5. Concepto de línea y staff: se basa en los principio de:

a. Unidad de mando o supervisión única

b. Unidad de dirección

c. Centralización de la autoridd

d. Cadena escalar

6. Organización Lineal: los autores clásicos distinguen dos clases de autoridad: la de línea y la staff. La primer es el poder formal que tienen los gerentes para dirigir y controlar a los subordinados inmediatos. La segunda es aquella que se atribuye a los especialistas de staff y sus areas de acción y prestación de servicioses menos amplia e implica el derecho de asesorar, recomendary orientar.

LOS ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION

Fayol: planeación organización, dirección y coordinaciony control.

Urwick: investigación, previsión, planeación, organización, coordinación, dirección y control.

Gulick: planeación,organización, asesoría, dirección, coordinación, información, presupuestaciones.

CONCLUSION

Taylor- administración científica- enfasis en las tareas- aumentar la eficiencia de la empresa por medio del aumento de eficiencia a nivel operativo.

Fayol- teoría clásica – énfasis en la estructura – aumentar la eficiecia de empresas por medio de forma y disposición de los órganos componentes de la organización y de sus intereses.

DISCIPLINAS QUE CONTRIBUYEN CON LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Ingeniería industrial: surgió de un movimiento llamado administración científica encabezado por F. Taylor.

Estudio de tiempos; se divide la tarea en elementos básicos y se determina el tiempo que se lleva cada una.

Estudio de movimientos;

Sistema de incentivos; consiste en inducir al trabajador a realizar la tarea o cargo oficial, para ello multaba a quien solo rendía debajo de la cuota determinada.

Valoración de tareas, oficinas de selección, adiestramiento de los trabajadores.

Psicología: el hombre siempre ha aspirado a conocer mejor a sus semejantes en la diversidad de relaciones que tiene con ellos. La aspiración de conocer y predecir la relación que tendrán las personas ante determinadas situaciones y la posibilidad de intervenir en sus ideas y acciones motivaron la creación de métodos pseudocientíficos que han pretendido dar ese poder a la gente (frenología, fisiognomía, grafología,etc)

La psicología utilizan métodos científicos para comprender mejor las causas del comportamiento humano para medir las habilidades y las actitudes encontrar causas de motivación, conflicto y frustración.

(selección de personal, entrenamiento y capacitación, orientación profesional, test psicológicos)

Sociología: es la ciencia que estudia las relaciones reciprocas de grupos y de individuos; por sus innumerables puntos de contacto con la psicología. Es el estudio de hawthorme.

Antropología: primordialmente, la referencia a los conceptos de cultura y subcultura permiten entender mejor algunas formas de comportamiento. La antropología es el estudio de las costumbres, los ritos, la tecnología. Etc, imperantes en diversos grupos sociales.

Derecho; los principios que deben regir en las relaciones obrero-patronales. A través de sus disposiciones han hecho necesario el uso de técnicas administrativas es de esperarse que su actualización sea constante con objeto de que marche paralelamente al desarrollo de la administración.

Economía: puede ser definida como la ciencia de la escazes de cómo los bienes y servicios que son necesarios se producen y distribuyen y como pueden aprovecharse mejor los recursos para producir esos bienes y servicios. Dentro de este marco trabajo y salarios juegan un importante papel.

La ARH se ha enriquecido con los termino tales como capital humano, escasez, oferta y demanda, mercado de trabajo, etc.

Matemáticas: los modelos estadísticos inferencial han significado una gran aportación a la toma de decisiones sobre los recursos humanos. Igualmente se han aplicado los modelos regresión a las curvas de salarios y a la valuación de puestos así como otros procedimientos estadísticos.

TEORIA DE SISTEMAS

La TGS surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwig Von Bertalanfy, se fundamenta en 3 premisas básicas:

A) Los sistemas existen dentro de sistemas , cada sistema se constituye de subsistemas, y al mismo tiempo es parte de un sistema mas grande, el supra sistema.

B) Los sistemas son abiertos. Cada sistema existe dentro de un medio ambiente, constituidos por otros sistemas. Se caracterizan por un proceso infinito de intercambio.

C) Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Cada sistema tiene un objetivo q constituye su papel en el intercambio con otros sistemas.

CONCEPTO DE SISTEMAS

Proporciona una visión comprensiva, inclusiva, holística, y gestáltica de un conjunto de cosas complejas dándoles una configuración e identidad total.

1. Características del sitema: Sistema es un conjunto o combinaciones de cosas o partes formando un todo unitario, de ahí se derivan 2 conceptos el de propósito u objetivo y globalización o totalidad

2. Tipos de sistemas:

1. en cuanto a su constitución:

a. Fisicos o concretos: se componen de equipos, maquinaria, objetos y cosas reales.

b. Abstractos o conceptuales: se componen de conceptos, filosofías, planes, hipótesis e ideas.

2. En cuanto a su naturaleza:

a. Cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente

b. Abiertos: presentan relaciones de intercambio con el ambiente por medio de innumerables entradas y salidas.

.3. Parámetros de los sistemas:

1. Entradas o insumos: imput o importación de que provee material, energía o información.

2. Salida, producto o resultado: ouput, salidas que deben ser congruentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los de los subsistemas son intermediarios.

3. Procesamiento o procesador o transformador: mecanismo de conversión de entrada y salida.

4. Retroalimentación: es la función de sistema que compara la salida con un criterio o estándar previamente establecido. La retroacción tiene por objetivo control.

5. Ambiente: es el medio que envuelve extremadamente el sistema.

CARACTERISTICAS DE LA LORGANIZACIONES COMO SISTEMA ABIERTO

1. Comportamiento probabilístico y no determinista:

Al ser afectadas por cambios en sus ambientes, por esa razón las consecuencias de los sistemas sociales son pirobalísticas y no deterministicas por lo cual su comportamiento no es tan previsible.

2. La organización como parte de una sociedad mayor, constituida por partes menores:

La organización se observa como sistemas dentro de sistemas

3. Interdependencia de las partes: el sistema organizacional comparte con los sistemas biológicos la propiedad de interdependencia de sus partes, de forma que el cambio en una de las partes provoca impacto sobre otras.

4. Homeostasis o estado de equilibrio: la organización satisface dos requisitos:

a. Unidereccionalidad: a pesar de los cambios en el ambiente o en la organización, los propios resultados se alcanzan.

b. Progreso en relación con el fin: el sistema mantiene en relación con el fin deseado, un grado de progreso, dentro de los limites definidos como tolerables.

La unidereccionalidad y progreso exigen liderazgo y compromiso de las personas, con el objetivo final que se desea alcanzar.

La organización necesita conciliar dos procesos opuestos, impredecibles para su supervivencia; homeostasis y adaptabilidad.

5. Frontera o limite: frontera es la línea que demarca y define lo que se encuentran dentro y lo que se encuentra fuera del sistema.

6. Morfogenesis: a diferencia de los sistemas mecanicos e incluso de los sistemas biológicos el sistema organizacional tiene la capacidad de mdificarse.

7. Resistencia: es la capacidad de superar el disturbio impuesto por un fenómeno externo.

FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO

Comportamiento: las acciones de las personas.

Comportamiento organizacional: las acciones de las personas en el trabajo.

Productividad de los empleados: una medida de desempeño, tanto de la eficiencia como de la eficacia.

Ausentismo: no presentarse a trabajar.

Rotación: el retiro voluntario e involuntario permanente de una organización.

Comportamiento de ciudadanía organizacional: comportamiento discrecional que no es parte de los requisitos laborales formales de un empleado, pero que no obstante fomenta el funcionamiento eficaz de la organización.

Satisfacción en el trabajo: la actitud general de un empleado hacia su trabajo.

Actitudes: declaraciones evaluadoras, favorables o desfavorables, respecto de objetos, personas o acontecimientos.

Componente cognoscitivo: la parte de una actitud integrada por las creencias, las opiniones, el conocimiento o la información que tiene una persona.

Componente afectivo: la parte emocional o sentimental de una actitud.

Componente de comportamiento: la parte de una actitud que se refiere a la intención de comportarse de una manera determinada hacia alguien o algo.

Participación en el trabajo: grado en el que un empleado se identifica con su trabajo, participa activamente en el y considera que su desempeño laboral es importante para su propia valía.

Compromiso organizacional: la orientación de un empleado hacia la organización en cuanto a su lealtad, identificación y participación en la organización.

Apoyo organizacional percibido: la creencia general de un empleado de que su organización valora su contribución y cuida de su bienestar.

Disonancia cognoscitiva: cualquier incompatibilidad o incongruencia entre las actitudes o entre el comportamiento y las actitudes.

Encuestas sobre actitudes: encuestas que generan respuestas de los empleados a preguntas sobre la manera como se sientes con sus empleos, grupos de trabajo, supervisores o la organización.

Personalidad: la combinación peculiar de las características psicológicas que afectan la manera en que una persona reacciona e interactúa con los demás.

Modelo de los cinco grandes: modelo de los cinco factores de la personalidad, que incluyen extraversión, disponibilidad, seriedad, estabilidad emocional y apertura a la experiencia.

Centro de control: grado en el que las personas creen que controlan su propio destino.

Maquiavelismo: medida del grado en el que las personas son pragmáticas, conservan la distancia emocional y creen que el fin justifica los medios.

Autoestima (AE): grado de gusto o disgusto de un individuo hacia si mismo.

Auto vigilancia: rasgo de la personalidad que mide la capacidad de un individuo para adaptar su comportamiento a factores situacionales externos.

Emociones: sentimientos intensos que se dirigen hacia alguien o algo.

Inteligencia emocional (IE): un conjunto de destrezas, capacidades y competencias no cognoscitivas que influyen en la habilidad de una persona para tener éxito al enfrentar las exigencias y presiones ambientales.

Percepción: proceso de organizar e interpetar impresiones sensoriales para dar significado ambiental.

Teoría de la atribución: una teoría usada para explicar como juzgamos a las personas de manera diferente dependiendo del significado que le atribuimos a un comportamiento dado.

Error de la atribución fundamental: tendencia a subestimar la influencia de factores internos al realizar juicios sobre el comportamiento de los demás.

Sesgo de autoservicio: tendencia de los individuos a atribuir sus propios éxitos a factores internos y a culpar de sus fracasos a factores externos.

Similitud asumida: creencia de que los demás son como uno mismo.

Estereotipar: juzgar a una persona con base en la percepción que uno tiene del grupo al queesa persona pertenece.

Efecto halo: impresión general de un individuo basada en una sola característica.

Aprendizaje: cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia.

Condicionamiento operante: tipo de aprendizaje en el que el comportamiento voluntario deseado conduce a una recompensa o evita un castigo.

Teoría del aprendizaje social: una teoría del aprendizaje que afirma que las personas pueden aprender a través de la observación y la experiencia directa.

Moldear el comportamiento: proceso que consiste en reforzar sistemáticamente cada etapa sucesiva que acerca a un individuo al comportamiento deseado.

FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO

Por que analizar el comportamiento individual

Uno de los retos al entender el comportamiento organizacional es que abordan asuntos que no son obvios. Al igual que el iceberg, en el comportamiento organizacional tiene una parte visible pequeña y una porción oculta mucho más grande. Lo que veremos cuando observamos las organizaciones son sus aspectos visibles: estrategias, objetivos, políticas y procedimientos, estructuras, tecnología, reacciones de autoridad formales y cadenas de mando.

Enfoque del comportamiento organizacional

El CO se centra en dos áreas principales, en primer lugar el CO analiza el comportamiento individual esta basada principalmente en las contribuciones psicológicas, incluye temas como las actitudes, la personalidad, la percepción, el aprendizaje y la motivación.

En segundo lugar el CO tiene que ver con el comportamiento grupal que incluye normas, roles, formación de equipos, liderazgo y conflictos.

El comportamiento grupal es diferente el ambiente ya que el individual actúa solos.

Objetivo del comportamiento organizacional

Los objetivos del CO son explicar, predecir e influir en el comportamiento, los gerentes necesitan tener la capacidad de hacer esto para manejar el comportamiento de sus empleados. Sabemos que el éxito de un gerente depende de lograr que las cosas se hagan at raves de las personas. Para hacer esto el gerente debe de ser capaz de explicar por que los empleados presentan algunos comportamientos mas que otros, predecir como responderán los empleados a diversas acciones que podrían realizar el gerente e influir en el comportamiento de los empleados. Se han identificado 5 comportamientos importantes: productividad de los empleados, ausentismo, rotación, comportamiento de ciudadanía organizacional y satisfacción en el trabajo.

Actitudes

Aquí entran los conceptos de actitudes, comportamiento cognoscitivo, componente afectivo y el componente de comportamiento.

Satisfacion en el trabajo

Una persona que tiene un nivel alto de satisfacion en el trabajo tiene una actitud positiva hacia el trabajo en tanto que una persona que esta insatisfecha con su trabajo tiene actitud negativa.

Los empleados con un sueldo mas alto requieren gereralmente destrezas mas desarrolladas, dan a los empleados mas responsabilidad, son mas estimulantes, ofrecen mas retos y permiten a los trabajadores un mayor control.

Satisfacion y productivuidad: durante mucho tiempo los gerentes pensaban que los trabajafores felices eran los mas productivos. Como resultado del experimento de hawrthorne, los gerentes asumieron que si sus empleados estaban satisfechos con sus trabajos, esas satisfacion se traduciría en trabajar con empeño.

Satisfacion y ausentimos: aunque la investigación muestra que los empleados satisfechos tinen un bajo nivel de ausentimo que los empleados insatisfechos., la correlacion no es fuerte. Aunque los trabajadores insatisfechos tienen mayor probalididad de faltar.

Satisfacion y rotación; la investigación entre la satisfacion y la rotación es mucho mas fuerte. Los trabajadores satisfechos tienen niveles bajos de rotación , en tanto a los insatisfechos un alto nivel de rotación. Sin embargo aspectos como son la mano de obra y el mercado las expectativas sobre oportunidaddes de trabajo alternativas y la durancion del empleo en la organización también afectan la decisión de salir.

Satisfacion en el trabajo y satisfacion del cliente: los empleados satisfechos aumenta

N la satisfacionj y la lealtad del cliente. En las organizaciones de servicios, la retención y la deserción de los clientes dependen mucho del trato que los empleados de primera línea dan a los clientes. Es mas probable que los empleados satisfechos sean mas amables, amistosos , sencibles.

Participación en el trabajo y compromiso organizacional

Los empleados que tienen un alto grado de participación en el trabajo se identifican fuertemente con el tipo de trabajo que realizan y se preocupan realmente por el.

Compromiso organizacional: es el grado en el que un empleafdo se identifica con una organización en particular y sus objetivos y desea mantener su membresia en la organización.

Apoyo organizacional percibido: la creencia general de un empleado de que su organización valora su contribución y cuida de su bienestar.

Actitudes y congruencia

Se ha dado cuenta de que las personas cambian lo que dicen para no contradecir lo que hacen. La investigaqcion a concluido que por lo general las personas buscan congruencia entre sus actitudes y entre sus atitudes y su comportamiento. Esto significa que los individuos tratan de conciliar diferentes actitudes y alinear sus actitudes y omportamiento de tal forma que parezacan racionales y congruentes.

Teoría de la disonancia congnoscitiva

Esta teoría trataba de explicar la relación entre las actitudes y el comportamiento. Un ejemplo es cuando los padres le dicen a su hijo que se limpie los dientes con hilo dental pero ellos no lo hacen.

Encuestas sobre las actitudes

El uso regular de las encuestas sobre actitudes proporcionan a los gerentes retroalimentación valiosa sobre la manera en que los empleados perciben sus condiciones de trabajo.

Implicación para los gerentes

Los gerentes deben interesarse en las actitudes de sus empleados por que estas señalan los problemas potenciales e influyentes en el comportamiento.

Personalidad

MTBI

INTERACION SOCIAL: extrovertido o introvertido. Un extrovertido es alguien que es sociable, dominante y a menudo agresivo y que desea cambiar el mundo. Los extrovertidos necesitan un ambiente de trabjo que sea variado y orientado hacia la acción que les permita estar con otros.

Introvertido es timido y retraido y que se centra en entender el mundo, prefieren un ambiente de trabajo tranquilo y donde pueda concentrarse.

PREFERENCIA PARA REUNIR DATOS: racional y intuitivo. Racional les disguntan los problemas nuevos a menos que hayan formas establecidas para solucionarlos, les gusta una rutina establecida tiene necesidad de aislamiento . el intiitivos son individuos a quienes les gusta rwesolver problemas nuevos.

PREFERENCIA PARA TOMAR DESICIONES: sensible y pensante. Los sencibles están al tanto de los demás personas y sus sentimientos les gustan la armonía, necesitan recibir elogios ocasionales, les gustan decir a las personas cosas desagrables y se relacionan bien con las ersonas. Y los pensantes son pocos emotivos y no se interesan en los sentimientos de las personas, parecen ser duros de corazón y se relación bien con los pensantes.

ESTILO DE TOMAR DE DESICIONES.: percetivo o critico. Los perceptivos son curiosos espontaneos flexibles , se centran en hacer tareas, proponen desisciones. Los críticos son decisivos buenos planificadores resueltos y exigentes, se centran en terminar un tarea toman desiciones con rpidez y desean solo la informacionnecesaria para completar una tarea.

Modelo de los 5 grandes

Extraversión; el grado en que alguien es sociable, conversador y firme.

Disponibilidad: el grado en que alguien es bondadoso, cooperador y confiable.

Seriedad: el grado de que alguien es responsable, digno de confianza, persistente y orientado hacia el logro.

Estabilidad emocional; el grado en que alguien es tranquilo, entusiasta y seguro (positivo), tenso, nervioso, depresivo (negativo)

Apertura a la experiencia; el grado en que alguien es imaginativo, artísticamente sensible e intelectual.

Consideraciones adicionales en torno a la personalidad

Centro de control: grado en el que las personas creen que controlan su propio destino.

Maquiavelismo: medida del grado en el que las personas son pragmáticas, conservan la distancia emocional y creen que el fin justifica los medios.

Autoestima (AE): grado de gusto o disgusto de un individuo hacia si mismo.

Auto vigilancia: rasgo de la personalidad que mide la capacidad de un individuo para adaptar su comportamiento a factores situacionales externos.

TIPOLOGÍAS DE LAS ORGANIZACIONES

LAS PARTES Y PERSONAS DE UNA ORGANIZACIÓN

El tema de las configuraciones es importante ya que hay varios caminos para llegar al éxito, basados en la habilidad de una organización.

Las configuraciones en esencia son sistemas en los que tiene más sentido hablar de redes de interrelaciones, que de otra variable.

Es posible que las organizaciones sobrevivan solo si evolucionan adecuadamente.

Configuración quiere decir armonía, la organización eficaz puede ser capaz de adaptarse a sí misma.

LAS SEIS PARTES BÁSICAS DE UNA ORGANIZACIÓN

Nucleo operativo: En la base de cualquier organización se encuentran aquellas personas que realizan el trabajo básico.

Ápice estratégico; Desde donde se supervisa todo el sistema.

Línea media: Una jerarquía de autoridad entre el núcleo operativo y el ápice estratégico.

Tecnoestructura.: Conforme la organización se hace mas compleja, hace falta otro grupo de personas los analistas quienes realizan tareas administrativas planificar y controlar formalmente el trabajo de otros.

Staff de apoyo.: Para suministrar diversos servicios desde una cafetería, servicios de correos, asesoría jurídica.

Ideología: Abarca las tradiciones y creencias de una organización que las distinguen de otras organizaciones e infunden una cierta vida al esqueleto de su estructura.

LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Mecanismos de coordinación

1. Adaptación mutua: Logra la coordinación por medio del proceso simple de la comunicación informal.

2. Supervisión directa: La coordinación se logra haciendo que una persona emita órdenes.

3. Normalización de los procesos de trabajo: Es la coordinación especificando los procesos de trabajo (normas que se desarrollan en la tecnoestructura).

4. Normalización de los outputs: Especificar los resultados de diferentes trabajos, también se desarrolla en la tecnoestructura.

5. Normalización de las habilidades y conocimientos: En función de los cuales se coordinan los diferentes trabajos de acuerdo a la preparación que han recibido, por ejemplo un cirujano y un anestesista.

6. Normalización de las reglas: Para que todo el mundo funcione de acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas.

Parámetros de diseño. La esencia del diseño organizativo determina la división del trabajo y el logro de la coordinación.

-La especialización del trabajo. Un trabajo esta especializado horizontalmente cuando abarca pocas tareas bien definidas. Verticalmente cuando carece de control sobre tareas realizadas. Los trabajos que requieren mayor habilidad o profesionales están especializados horizontalmente. El enriquecimiento del trabajo se refiere a la ampliación de los trabajos vertical y horizontal.

-La formalización del comportamiento. Es la normalización de los procesos de trabajo imponiendo descripciones de puestos de trabajo, reglas. Las estructuras que dependen de la normalización para su coordinación se pueden llamar burocráticas, las que no orgánicas.

-La formación: Programas formales de instrucciones que se proporcionan a las personas y normalizan habilidades y conocimientos para hacer trabajos concretos en los organismos. En la estructura burocrática las normas se aprenden en forma reglas, y en la estructura orgánica en forma de habilidades.

-El adoctrinamiento: Programas y técnicas por medio de los cuales se normalizan las reglas de los miembros de una organización. El adoctrinamiento es un sustituto de la formalización.

-La agrupación de unidades: La agrupación fomenta la coordinación ya que pone diferentes trabajos, bajo una supervisión común. Las más comunes son por la función realizada y el mercado al que le sirve.

-El tamaño de la unidad: Se refiere al número de puestos contenidos en una sola unidad. El término equivalente ámbito de control.

-Los sistemas de planificación y control: Se utilizan para normalizar los outputs se pueden dividir en 2: planificación de acciones, especifican resultados de acciones concretas. control de rendimiento, especifican resultados de rangos concretos (que las ventas crezcan 10 % en un año determinado).

-Dispositivos de enlace: Se refieren a toda una serie de mecanismos utilizados para fomentar la adaptación mutua entre y dentro de unidades. (compras e ingeniería)

-La descentralización: Se refiere a la difusión del poder para tomar decisiones. La descentralización selectiva. la dispersión del poder de diferentes decisiones por distintos lugares de la organización. La descentralización paralela. donde el poder sobre varias decisiones deferentes se delega en un mismo punto.

ESTRUCTURA Y CONTEXTO

Edad y tamaño: Cuanto más grande es una organización y cuantos más años tiene, más formalizado es su comportamiento; es decir tienden a repetir sus comportamientos y en consecuencia son más predecibles y susceptibles de formalizar.

Cuanto más grande es, más elaborada es su estructura; esto es, más especializados son sus puestos de trabajo.

La estructura refleja la época de la fundación del sector industrial al que pertenece.

Sistema técnico: Cuanto más regulado este el sistema técnico o cuanto más controle el trabajo de los operarios más formalizado estará el trabajo y mas burocratizada la estructura del núcleo de operaciones lo cual favorece su especialización.

Cuanto más complejo sea el sistema técnico más elaborado y profesional será el staff de apoyo, "si una organización va a utilizar maquinaría complicada, tiene que contratar a expertos de staff".

Cuando el trabajo del núcleo de operaciones se automatiza, las relaciones sociales suelen cambiar. Ahora son las máquinas no las personas, las que se regulan, tiende a desaparecer la obsesión por el control.

Entorno: Cuanto más complejo sea el entorno de una organización más descentralizada será su estructura, " la razón para descentralizar una estructura es que toda la información no puede estar encerrada en una sola cabeza".

Los ejércitos son instituciones altamente burocratizadas en tiempos de paz y volverse orgánicos cuando hay asuntos inesperados o de guerra.

La hostilidad extrema del entorno hace que una organización centralice su estructura provisionalmente, es decir volver a su mecanismo de control más rígido.

Poder: Cuanto mayor sea el control externo de una organización mas centralizada y formalizada será su estructura. Cuando una organización está controlada desde fuera tiende a centralizar el poder en el ápice estratégico y formalizar su comportamiento.

La moda favorece la estructura del momento y la cultura, aunque a veces sea inadecuada.

Los parámetros de diseño se eligen según los dictados de la edad, tamaño, sistema técnico y entorno. París tiene sus salones de alta costura; Nueva York sus despachos de alta estructura, es decir diseños famosos que son inadecuados por sí mismos.

ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

Estas firmas son a menudo jóvenes y agresivas, buscando continuamente los mercados con riesgo. Su pequeño tamaño y las estrategias centradas permiten que sus estructuras sigan siendo simples, para que los líderes puedan conservar un control estricto y maniobrar con flexibilidad.

Los empresarios son a menudo visionarios, a veces carismáticos o autocráticos. La inspiración visionaria brota, no de la suerte sino de la experiencia sin fin dentro de un contexto particular. Repetición, representación y asistencia, palabras que aplican igualmente a la visión estratégica. Éxito proviene de conocimiento íntimo.

Para el líder empresarial, la estrategia no es un plan formal detallado sobre el papel. Es una visión personal, un concepto del negocio contenido en un solo cerebro.

Sugiere que una visión estratégica clara imaginativa e integrada depende del compromiso con los detalles, de un conocimiento íntimo de las cosas concretas.

ORGANIZACIÓN MAQUINAL

Max Weber fue el primero que escribió sobre esta forma de organización, la palabra maquinal proviene directamente de sus escritos. Cuando un conjunto de tareas simples y repetitivas se tienen que ejecutar con precisión y coherencia por seres humanos, esta es la estructura más eficaz.

Pero en esas mismas ventajas de la eficiencia de la máquina residen todas las desventajas de esta configuración. Las máquinas constan de partes mecánicas pero las estructuras organizativas también incluyen seres humanos y es ahí donde se quiebra la analogía.

LA ORGANIZACIÓN DIVERSIFICADA

Las organizaciones que se hacen demasiado grandes, demasiado diversificadas y demasiado superficiales, tienen efectos mortales sobre las personas que trabajan para ellas. Esto sirve no sólo para los negocios sino también para otras esferas, gobiernos dirigidos como si fueran conglomerados gigantes, universidades múltiples (multiversidades) sistemas escolares masivos.

La configuración diversificada puede surgir de la federación de diferentes organizaciones, que se juntan bajo el paraguas de una central común, con frecuencia resulta ser la respuesta estructural de una organización maquinal que ha diversificado su rango de productos o servicios ofertados. En cualquier caso, es la diversidad de mercados, por encima de todo lo que lleva a una organización a usar esta configuración.

Se encuentra en forma característica en las organizaciones más grandes y más maduras.

LA ORGANIZACIÓN PROFESIONAL

Burocrática pero descentralizada.

La clave del funcionamiento es la creación de un sistema de casillas, dentro de las cuales, los profesionales individuales trabajan de forma autónoma, sometidos a los controles de la profesión.

La burocracia profesional difiere marcadamente de la burocracia maquinal. Mientras que la última genera sus propios estándares por medio de su tecnoestructura, impuesta por sus directores de línea, las normas de la burocracia profesional se originan fuera de su propia estructura, en las asociaciones libres que establecen normas universales y se aseguran que se enseñan en las universidades y sean usadas por todas las organizaciones que practican la profesión.

En la organización profesional, la diagnosis es una tarea fundamental que busca una solución creativa para un problema único.

LA ORGANIZACIÓN INNOVADORA

Una estructura altamente orgánica, con poca formación del comportamiento, selectivamente descentralizada; “adhocracia” con expertos funcionales desplegados en equipos funcionales desplegados en equipos multidisciplinarios de staff, operarios y directores; para llevar a cabo proyectos innovadores.

Esta configuración se encuentra en entornos dinámicos y complejos. Un entorno dinámico, al ser impredecible, exige una estructura orgánica, el complejo exige una estructura descentralizada. Esta configuración proporciona ambas.

Las agencias publicitarias y las firmas consultoras que prefieren estructurarse como burocracias profesionales buscan entornos estables; las que prefieren la forma innovadora buscan entornos que sean dinámicos, donde las necesidades de los clientes sean difíciles e impredecibles.

LA IDEOLOGÍA Y LA ORGANIZACIÓN MISIONERA

A veces, la ideología de una organización es tan fuerte que toda su estructura se construye a su alrededor. Entonces surge una sexta configuración, la misionera.

Cuando se dice que el grupo desarrolla un humor, una atmósfera, que tiene algún tipo de química, palabras que se utilizan para describir algo intangible pero muy real, a lo que se refiere como “ideología”. En concreto, se considera que ideología es un rico sistema de valores y creencias sobre una organización, compartido por sus miembros.

Se siembran las raíces de la ideología cuando un grupo de individuos se une alrededor de un líder y por medio de un sentido de misión funda una organización fuerte o fortalece una ya existente.

El desarrollo de una ideología se explica en 3 etapas:

1. El enraizamiento de la ideología con un sentido de misión

2. El desarrollo de la ideología por medio de tradiciones y sagas

3. El refuerzo de la ideología por medio de las identificaciones

Las formas de la organización misionera

 Reformadoras

 Conversoras

 Claustrales

ENRAIZAMIENTO…

La clave del desarrollo de una ideología organizativa dentro de una organización nueva o ya establecida es un liderazgo que tiene una fe genuina en la misión.

Las organizaciones nuevas al no estar inhibidas procedimientos y tradición.

La introducción de un liderazgo fuerte

DESARROLLO…

Nace una nueva organización, se establecen nuevas creencias, acciones que establecen precedentes.

Los comportamientos se refuerzan

Y las acciones infunden valor.

Cuando las fuerzas son potentes, la ideología emerge.

Historias, mitos, hábitos (ideología)

REFUERZO DE IDEOLOGÌA POR MEDIO DE IDENTIFICACIONES

Un individuo que entra en una organización no se une a una colección aleatoria de individuos.

La cultura de la nueva organización puede pesar mucho sobre su comportamiento.

La identificación y la lealtad puede ser especialmente fuerte

FORMAS DE ORGANIZACIÒN MISIONERA

REFORMADORAS. Se proponen cambiar al mundo directamente.

Prohibición general ”Unión de mujeres”

CONVERSORAS. Su misión consiste en cambiar al mundo indirectamente.

Evitar que los miembros beban A.A.

CLAUSTRALES. Cómo hacer que sus miembros sigan un estilo de vida única.

LA ORGANIZACIÓN POLÍTICA

Medios de poder técnicamente ilegítimos, a menudo por propio interés, resultando en conflictos que separan a los individuos o las unidades.

Una condición necesaria, y a veces suficiente, para que aparezca una organización política, es una presión considerable de parte de algún influyente, para reordenar el sistema básico de poder.

RECLUTAMIENTO

FUENTES DEL RECLUTAMIENTO

Las fuentes se definen como os lugares en donde vamos a encontrar a los quienes las cuales pueden ser:

Candidatos espontáneos: por lo general se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o enviar por correo su currículo vitae. Las solicitudes que se consideran de interés se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo, para que las consideren validas, es un año.

Recomendaciones de los empleados: es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al departamento de personal. La practica presenta varias ventajas. Que el personal especializado conozca a otros técnicos y científicos difíciles de localizar, lo cual tiene la ventaja de que los candidatos que llegan por ese canal, ya poseen cierto conocimiento de compañía y pueden sentirse especialmente atraídos por esta. Por otra parte los empleados presentan a sus amistades, quienes probablemente mostraran hábitos similares de trabajos y actitudes semejantes a quienes lo recomendó.

Agencias de empleos: son compañías que establecen un puente entre las vacantes que sus clientes les comunican periódicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontaneas.

Compañías de identificación de personal de nivel ejecutivo: compañías que laboran en un nivel mas especializado que las agencias, las cuales solo contratan ciertos recursos humanos específicos a cambio de un pago cubierto por la compañía contratante.

Instituciones educativas: las universidades, las escuelas técnicas y otras instituciones academicas son una buena fuente de candidatos jóvenes que harán moderadas peticiones de salarios.

Asociaciones profesionales: la mayoría de asociaciones establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Con frecuencia el reclutador podrá de los detalles de estos programas y buscara métodos para aprovecharlos. Algunas asociaciones hacen publicaciones en revistas y periódicos que emiten.

Sindicatos: la practica común de muchos sindicatos es llevar relaciones actualizadas de sus afiliados especificando incluso su disponibilidad laboral. Cuando el reclutador esta familiarizado con las normas y los reglamentos sindicales este canal puede resultar muy útil para la localización de técnicos, obreros, especializados, plomeros, carpinteros, etc.

Internet: es una de las fuentes mas amplias y exitosas para muchos reclutadores de infinidad de compañías, sobre todo si se trata de ejecutivos o trabajadores celebres. Lo hacen a travez de la pagina tal es el caso de BANIRH o Banco Nacional de Informacion de Recursos Humanos en donde la empresa publican sus vacantes y otra es LABORUM otra pagina en las cuala las empresas ofrecen sus vacantes en todo latinoamerica principalmente para puestos de altos niveles ejecutivos.

Personal de medio tiempo: un enorme grupo de personas jubiladas, amas de casa, estudiantes, etc. Ofrece sus servicios en un horario limitado. Aunque hay notables variantes en este mercado, muchas empresas continúan mostrándose resistentes a formar un vinculo laboral que para la compañía conlleva todas las responsabilidades sin aportar a cambio los servicios totales del empleado.

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO

Se refieren a la forma de atraer a los candidatos a la compañía solicitantecomo:

Periódicos: constituyen un método efectivo para la identificación de candidatos. Ya que los avisos pueden llegar a mayor numero de personas que las recomendaciones de los empleados o los candidatos espontaneos, los peridicos son utilizados por muchos reclutadores.

Revistas especializadas: este tipo de revistas constituyen un medio eficaz cuando se trata de localizar personal muy especializado con perfiles de puestos muy exigentes como el caso de administradores con progrado e idiomas que hayan cubierto puestos cuyas dimensiones rebasen los ocho digitos.

La radio: desde que se invento ha constituido una gran ventaja para las empresas gracias a los anuncios, lo cual a ella le han brindado la ventaja de sobrevivir y seguir prosperando a lo largo de los años.

Boletines internos: un medio de reclutamiento que por lo general utilizan las empresas para dar a conocer puestos que se promocionaran a través de concursos o solicitudes de personal para puestos sindicalizados, lo cual va orientado al reclutamiento interno.

Volantes: este medio es muy utilizado cuando se trata de reclutar personal eventual en masa como puede ser el caso de empresas maquiladoras, constructoras o manufactureras que para entregar pedidos determinados contratan.

Internet: es un medio consultado por millones de personas interesadas en conseguir un empleo y desde luego también constituye un fuente de reclutamiento para las empresas.

La puerta de la calle: el medio mas antiguo y mas utilizado por las compañías desde siempre el cual se refiere a solicitar candidatos para cubrir vacantes a través de un letrero en una manta o cartulina en la puerta de la empresa.

EFECTOS DEL RECLUTAMIENTO

El reclutador interno surge como un derecho del trabajo el cual encuentra su fundamento el LFT art 159 el cual dice; es el derecho del trabajador por antigüedad adquiere un trabajador para ser promovido de acuerdo con la ley de un puesto a otra inmediato superior vacante, siempre y cuando demuestre tener la capacidad y aptitudes necesarias para desempeñarlo, en las vacantes definitivas, en las provisionales con duración mayor de 30 dias y puestos de nueva creación, los cuales serán cubiertos por el trabajador de la categoría inmediata inferior.

Este tipo de reclutamiento le proporciona a la empresa la ventaja de ofrecer a sus trabajadores la oportunidad de hacer carrera dentro de la organización,

El reclutamiento interno produce diversos efectos ya que la persona seleccionada para el ascenso no siempre es percibida por los demás como individuo adecuado, ni el mercador de tal distinción, lo cual no deja de producir sentimientos de abatimiento, coraje y envidia, sin embargo este tipo de selección entre trabajadores debe ser lo mas objetiva posible no debe basarse en favoritismo u otras elecciones de la misma especie.

Error de elegir

Colocar al mas conocedor del trabajo

Al que tiene mayor escolaridad

El que tiene mayor estabilidad emocional

El que ofrece mayores posibilidades de desarrollo

El que salió con mejor resultados en los tests de inteligencia

Se llama reclutamiento : al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.

PROCESO DE RECLUTAMIENTO

Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutrador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. El plan de recursoso humanos puede mostrarse especialmente útil, por que ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro. Este plan permite al reclutadoractuar en forma practica, al poseer información sobre las necesidades de personas personal presentes y futuras.

El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñe.

ENTORNO DEL RECLUTADOR

Los reclutadores deben considerar el entorno en que habran de moverse. Los limites de ese entorno se originan en la organización, el reclutador y el medio externo.

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos:

Las condiciones externas influyen en gran medida en el reclutamiento. Los cambios en la oferta y en la demanda de trabajo, o sea, las alternativas del mercado de trabajo, son elementos de primera importancia en este campo. La tasa de desempleo en el area, las condiciones del ramo de la compañía, la abundacia o escazes en la oferta dde personal.

-indicadores económicos: permiten conocer las actuales coyunturas de la economía de un sector, de una zona geográfica, de toda la nación o incluso de toda un región económica.

Un excelente indicador es el que publica anuales del banco internacional de desarrollo.

-actividades de reclutamiento de otras compañías; permiten conocer las estrategias básicas que se plantean organizaciones competidoras. En muchos casos, puede medirse con relativa precisión atraves de los avisos publicados en la prensa y en otros medios de difusión.

-las ventas actuales de la compañía y sus metas; debido a que los planes de recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas que lograra la compañía, las variaciones entre las ventas reales y las previstas contituyen un factor vital.

Políticas De La Compañía: las normas que se fije la organización en este campo tienen por fin lograr objetivos como uniformidad, economías, aspectos de relaciones publicas y varios mas que con frecuencia no se relacionan exclusivamente con los aspectos estrictamente de reclutamiento.

-politicas de promoción interna: las políticas de promoción interna estipulan que los actuales empleados tienen opción preferencial para acceder a determinados puestos. Esta política tienen el merito de garantizar a cada empleado una carrera y no slamente un empleo.

-politicas de compensación: un factor limitante común en muchas areas de reclutamiento son los niveles de compensación que estipulan las organizaciones. En la mayor parte de los casos,las compañías establecen niveles de compesacion para determinadas actividades, garantizando asi que labor igual o comparable corresponda una compensasion comparable.

-politicas sobre situación de personal: actuando en consonancia con las leyes de un país determinado, la organización puede proceder a vetar o a favorecer la contratación de personal temporal.

-politicas de contratación internacional: con frecuecia, determinadas legislaciones estipulan el nivel máximo de extranjeros que pueden laborar en una organización, lo cual ejerce efetos directos sobre las políticas de una corporación.

Planes de recursos humanos: en las compañías grandes y tecnológicamente avanzadas los reclutadores usan con frecuencia un plan de recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento en especial cuando la corporación sigue una política basada en las promociones internas.

Practicas de reclutamiento: con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar políticas y practicas que dieron resultado en el pasado, sin someterlas a un análisis critico.

Requerimientos del puesto: para adquirir un grupo adecuado de candidatos a un puesto, el reclutador debe hacerse continuamente la pregunta, que es lo que realmente requiere este puesto. A niveles intermedios se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una ctitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con otras personas.

Costos: el reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo común son poco flexibles. El costo de identificar y atrae candidatos puede en ocasiones ser considerable para la organización.

Incentivos: al buscar un grupo de candidatos idóneos para el puesto vacante el reclutador se encuentra en un sentido muy real vendiendo la imagen dela empresa coo una entidad donde es agradable trabajar.

FORMAS DE SOLICITUD DE EMPLEO

Las formas de solicitud de empleo cumplen la función de presentar información comparable de los diferentes candidatos.

Datos personales: salta a la vista que al confiar al reclutador datos personales como su edad, antecedentes laborales, estado de salu, etc. El solicitante deposita un alto grado de confianza en la honestidad y la preparación ética del reclutador.

Preparación academica; tradicionalmente la educación recibidead contituye un indicador desicivo para la evaluación de los candidatos. En realidad un reclutador debe procurar identificar candidatos con formación academica que se relacione con el puesto en forma operativa.

Antecedentes laborales; con frecuencia se solicita a los candidatos que porporcionan una relación de sus empleos anteriores. Ello permite sober si el solicitantes es una persona estable o si por el contrario cambia sin cesar de una ocupación a otra.

Pertenencia a instituciones distinciones pasatiempos: especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, la compañía suelen tener nuy presente el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de la organización en la comunidad.

Referencias: aunque es un elemento subjetivo por antonomasia , las referencias revelan con frecuencia aspectos importantes del candidato. No es aconsejable emplear demasiado tiempo verificando la opinión que tienen sobre el candidato sus amistades y parientes.

Autenticidad: es común solicitar al candidato que firme la solicitud con puño y letra. Bajo la rubrica aparece un leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversación deliberada hara nulo su contrato de trabajo.

SELECCIÓN DE PERSONAL

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo.

OBJETIVOS Y DESAFÍOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para proceder a la contratación de nuevo personal. El proceso de selección se basa en tres elementos esenciales: la información que brinda el análisis de puesto proporciona la descricpion de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazo, que permite conocer las vacantes futuras con cierta precisión, y permiten asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada y finalmente, los candidatos que son esencenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger.

Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de selección.

SELECCIÓN DE PERSONAL: PANORAMA GENERAL

El proceso de selección consta de pasos que se siguen para decidir cual solicitante cubira el puesto vacante. Aunque el numero de pasoso que siguen diversas organizaciones varia, prácticamente todas las compañías modernas proceden a un proceso de selección.

-selección interna: los desafíos internos generados por la organización misma presentan el siguiente dilema: por lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rápida, con las personas mas calificadas para ejercer la función.

-Razón de selección: contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles contituye la situación ideal del proceso de selección. Algunos puestos son mas difíciles de llenar que otros. Cuando un puesto es difícil de llenar se habla de baja razón de selección, y cuando es sencillo se define como un puesto de alta razón de selección.

La razón de selección es la relación que existe entre el numero de candidatos finalmente contratados y el numero total de solicitante.

-aspectos éticos: dado el papel central que desempeñan los especialistas de personal en la decisión de contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que cualquier acción poco ética se revertirá en su contra es fundamental. Los favores especiales concedidos a los recomendados, las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra practica similar resultan no solo éticamente condenables, sino también de alto riesgo.

-desafios de la organización: el proceso de selección no es fin en si mismo, es un medio para que la organización logre sus objetivos. Como es obvio, la empresa impondrá limitantes, como sus presupuestos y políticas que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la selección.

CONCEPTO GLOBAL DE SELECCIÓN

Consta en una serie de pasos. En ocasiones, el proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se selecionan empleados de la organización para llenar vacantes internas.

PASO 1: RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinión de la organización a partir de ese momento.

PASO2: PRUEBAS DE IDONEIDAD

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.

-validacion de pruebas: la administración de pruebas psicológicas se hizo desde la primera guerra mundial desde entonces este tipo de pruebas se popularizo para determinar la capacidad básica del individuo con respecto a muchas actividades, pero en muchas ocasiones se consideraba que estas pruebas describían la capacidad del individuo anuque no se contaba con suficiente garantías de que la prueba fuese validad. La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una función o con otro aspecto relevante.

Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques:

-enfoques de demostración practica: para medir la validez de la prueba estos enfoques intentan relacionar la puntuación obtenida con un aspecto relacionado con el puesto, que por lo común es el desempeño.

_la validez de las predicciones: se determina mediante la administración de la prueba a un grupo de solicitantes. Después de que estos solicitantes han sido contratados y desempeñan el puesto razonablemente bien, se mide su desempeño.

_la validez concurrente; permite al departamento de personal someter a prueba a los empleados actuales y correlacionar su puntuación con medidas de su desempaño.

-enfoque racionales: cuando el numero de sujetos es demasiado reducido para proporcionar una muestra razonable de personas que se examinaran, se emplean los enfoque de carácter racional.

_se considera que existe validez del contenido cuando la prueba incluye muestras razonables de las habilidades necesarias para desempeñar adecuadamente el puesto. Un examen de mecanografia es un ejemplo de validez.

_se considera que existe validez del desarrollo de la prueba cuando se establece una relación entre el desempeño y otras características que se consideran necesarias para desempeñar el puesto con éxito.

-diversos tipos de pruebas psicológicas: el propósito exacto de una prueba, su diseño, la directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba, que debe consultarle antes de emplearlas.

_las pruebas psicológicas: se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre lasmenos confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y subjetiva.

_las pruebas de conocimiento: son mas confiables, porque determinan información o conocimiento que posee el examinado.

_las pruebas de desempeño: miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto; por ejemplo un cocinero puede ser sometido a un examen de habilidades para hornear un platillo.

_las pruebas de respuestas grafica: finalmente, miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos. Las pruebas del polígrafo o detector de mentiras es la mas común.

PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIÓN

Las entrevistas de selección consiste en una platica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales.

Las entrevistas se pueden adaptar a la selección de empleados no calificados, asi como a la de empleados calificados, profesionales gerenciales y directivos. Permiten también la comunicación en dos sentidos: los entrevistadores obtienen información obre el solicitantes y el solicitante la obtiene sobre la organización.

TIPOS DE ENTREVISTA

Por lo común las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la empresa el entrevistador y un solo solicitante.

Entrevista no estructurada: permiten que el entrevistador formule pregunta no previstas durante la conversación.

Entrevista estructurada: se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas.

Entrevista mixta: es en donde se usan las preguntas estructuradas y con preguntas no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base de datos que permite las comparaciones de los candidatos, la parte no estructurada le pone interés al proceso y permite conocer mas al solicitante.

Entrevista de solución de problemas: se centra en un asunto o en una serie de ellos que se espera que resuelva el solicitante.

Entrevistas de provocación de tensión: cuando en un puesto requiere de mucha presión se desea saber como reaccionaria el solicitante a ese elemento.

EL PROCESO DE LA ENTREVISTA

Son cinco etapas de la entrevistas

Evaluación: el entrevistador concluye con la evaluación debe registrar las respuestas y debe evaluar la impresión del candidato.

Terminación: cuando el entrevistador considera acercarse al termino de su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista

Intercambio de información: .se basa en una conversación esto es con el fin de establecer confianza y adquirir información del solicitante

Creación de ambiente de confianza: el entrevistador tiene la obligacionde representar a su organización y dejar en sus visitantes incluso en los que no sean contratados una imagen agradable, humana, amistosa.

Preparación del entrevistador: el entrevistador debe preparance antes de iniciar la entrevista y debe de desarrolla preguntas especificas esta preguntas indicaran la idoneidad del candidato.

ERRORES DEL ENTREVISTADOR

Una entrevista puede ser débil porque la persona que la conduce no establece un clima de confianza, o porque omite hacer preguntas clave. Estos errores, sin embargo, son muy obvios y un poco de practica los elimina.

ERRORES DEL ENTREVISTADO

Hay cinco errores mas comunes cometidos por entrevistadores

Efectos subjetivos: los entrevistadores que emplean información sobre un candidato están mas sujetos a sensaciones totalmente subjetivas.

-un solicitante para un puesto gerencialque tiene una voz firme y exhibe un solido apretón de manos es considerado dotado de aptirides de liderazgo.

Preguntas intencionadas: el entrevistador puede indicar su inclinación por el candidato cuando efectua preguntas que guian obviamente al entrevistado.

Este puesto requiere gran disciplina y mucha creactividad, pero usted posee esas cualidades. ¿verdad

Prejuicios personales: cuando un profesional de la administración derecursos alberga prejuicios contra ciertos grupos sociales, no solo falta a la ética de su profesión, sino que daña también la imagen de su empresa y perjudica sus propios intereses.

Voy a entrevistarla señorita, ya que usted esta aquí, pero francamente las funciones de auditoria de una empresa las debe desempeñar un hombre.

Dominio de la entrevista por el entrevistador: el entrevistador puede caer en la tentación de desviar el tema de la conferencia, llevando al candidato a un terreno ajeno al de la selección.

Desviar la conversación hacia una descripción de los propios meritos, la importancia del puesto

que se tiene.

PASO 4: VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS

Que tipo de persona es el solicitante, es confiable la información que proporciono, como se han desenvuelto: para responder a estas preguntas, los especialistas en personal recurren a la verificación de datos y a las referencias.

Las referencias laborales: difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo.

PASA 5: EXAMEN MEDICO

Es conveniente que el proceso de selección incluye a un examen medico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa y va a convivir con el resto de los empleados, hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentaran con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.

PASO 6: ENTREVISTAS CON EL SUPERVISOR

En gran mayoría de las empresas modernas es el supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado quien tiene en ultimo termino la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los nuevos empleados. Con frecuencia, el supervisor es la persona idónea para evaluar algunos aspectos especialmente habilidades y conocimientos técnicos del solicitante.

PASO 7: DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO

Cuando un solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición, el resultado es, prácticamente en todos los casos, negativo. Para prevenir la reacción de ustedes nunca me lo advirtieron, siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesión de familiarización con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar, de ser posible, en el lugar de trabajo.

PASO 8: DECISIÓN DE CONTRATAR

La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización, es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluyen ya una inversión en tiempo y evaluación, y de el puede surgir un candidato idóneo para otro puesto.

Resultado y retroalimentación

El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron a cabo en forma adecuada, lo mas probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente.

La retroalimentación positiva se obtiene por juicios favorables al nuevo empleado: promociones, desempeño adecuado, falta de conflictos.

La retroalimentación negativa: consiste en una renuncia prematura o la necesidad de separar al nuevo empleado de la compañía, niveles bajos de evaluación y factores similares.

CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN

Contratación de personal: hay que tener en cuenta que la falta de conrto escrito es sumamente riesgosa, no solo para el trabajador, sino mas todavía para la empresa, pues en todos los casos es imputable al patrón la falta de esta formalidad; ya que en la ley laboral se presumen la existencia del contrato y de la relación de trabajo entre el que presta un trabajo personal y el que lo recibe; entendiéndose por relación de trabajo, cualquiera que ss el acto que le de origen, la prestación de un trabajo personal subordinado a una persona mediante el pago de un salario.

TIPOS DE CONTRATOS

una vez que se han realizado las diversas fases de la selección de personal, se procede a realizar la contratación del candidato que seleccionamos, para la cual se recomienda tener siempre presentes las disposiciones de la Ley Constitucional y Laboral:

articulo 123; toda persona tiene derecho al trabajo digno y socialmente útil; al efecto se promoverán la creación de empleos y la organización social para el trabajo conforme a la a ley.

Articulo 20; se entiende por relación de trabajo, cualquiera que sea el acto que le de origen, la prestación de un trabajo personal subordinado a una persona, mediante el pago de un salario.

Contrato individual de trabajo, cualquiera que sea su forma o denominación, es aquel por virtud de cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario.

La prestación a que se refiere el párrafo primero y el contrato celebrado producen los mismos efectos.

Articulo 21; se presumen la existencia del contrato y de la relación de trabajo entre el que presta un trabajo personal y el que lo recibe.

Articulo 22; queda prohibido la utilización del trabajo de los menores de 14 años y de los mayores de esta edad, y menores de 16 que no hayan terminado su educación obligatoria, salvo en los casos de excepción que apruebe la autoridad correspondiente en que, a su juicio, haya compatibilidad entre los estudios y el trabajo.

Articulo 24; las condiciones de trabajo deben hacerse constar por escrito, cuando no existan contratos colectivos aplicables. Se harán dos ejemplares, por lo menos, de los cuales quedara uno en poder de cada parte,

Articulo 25; el escrito en que consten las condiciones de trabajo deberá contener:

-nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del trabajador y del patrón.

-si la relación de trabajo es para obra o tiempo determinado o tiempo indeterminado.

-el servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinan con la mayor precisión posible.

-el lugar o lugares donde deba prestarse el trabajo.

-la duración de la jornada.

-la forma y el monto de los salarios.

-la indicación de que el trabajador será capacitado o adiestrado en los términos de los planes y programas establecidos, o que establezcan en la empresa, conforme a lo dispuesto en esta ley.

-otras condiciones de trabajo, tales como días de descanso, vacaciones y demás que convengan al trabajador y al patrón.

Articulo 26; la falta de escrito a que se refieren los articulos 24 y 25 no priva al trabajador de los derechos que deriven de las normas de trabajo y de los servicios prestados, pues se imputara al patrón la falta de esta formalidad.

Articulo 27; si no se hubiese determinado el servicio o servicios que deban presentarse, el trabajador quedara obligado el trabajo que sea compatible con sus fuerzas, aptitudes o condición y que sea del mismo genero de los que formen el objeto de la empresa o establecimiento.

Articulo 35; las relaciones de trabajo pueden ser para obra o tiempo determinado o por tiempo indeterminado. A falta de estipulaciones expresas, la relación será por tiempo indeterminado.

Articulo 36; el señalamiento de una obra determinada puede, únicamente, estipularse cuando lo exija su naturaleza.

Artículo 37.- El señalamiento de un tiempo determinado puede únicamente estipularse en los caso

siguientes:

I. Cuando lo exija la naturaleza del trabajo que se va a prestar;

II. Cuando tenga por objeto substituir temporalmente a otro trabajador; y

III. En los demás casos previstos por esta Ley.

Articulo 20-Contrato individual: cualquiera que sea su forma o denominación, es aquel por virtud de cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario

Artículo 386.- Contrato colectivo de trabajo es el convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o varios patrones, o uno o varios sindicatos de patrones, con objeto de establecer las condiciones según las cuales debe prestarse el trabajo en una o más empresas o establecimientos.

Artículo 404.- Contrato-ley es el convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y varios patrones, o uno o varios sindicatos de patrones, con objeto de establecer las condiciones según las cuales debe prestarse el trabajo en un rama determinada de la industria, y declarado obligatorio en una o varias Entidades Federativas, en una o varias zonas económicas que abarquen una o más de dichas Entidades, o en todo el territorio nacional.

INDUCCIÓN:

2.4. Inducción

La Inducción, denominada también Acogida, Incorporación o Acomodamiento, tiene como finalidad que el trabajador conozca más en detalle la empresa y sus funciones, se integre a su puesto de trabajo y al entorno humano en que transcurrirá su vida laboral.

Una Inducción bien ejecutada constituye la base de todas las expectativas y compromisos implícitos (contrato psicológico) del trabajador. Esta persona se plantea una serie de importantes interrogantes acerca de la organización y el ambiente que se “respira” en ella y deben responderse con la mayor rapidez. Una Inducción fallida representa el fracaso de toda la actividad que ya hemos descrito.

2.4.1. Inducción General

La Dirección de Recursos Humanos es responsable de brindar al recién llegado (esta clase de inducción se aplica sólo a nuevos ingresos) información precisa acerca de los siguientes aspectos:

• Historia y evolución de la organización, su estado actual, objetivos y posicionamiento

• Puesto de trabajo que va a ocupar, características, funciones, relaciones con otros puestos, medios de trabajo que se utilizan, expectativas de desarrollo, salario (se recomienda la entrega de una copia de la descripción del puesto)

• Reglamentos, códigos e instrucciones existentes

Esta acción quedará evidenciada a través del R-06: Inducción General.

Se recomienda, cuando existan las condiciones, aprovechar la ocasión para entregar al nuevo trabajador algún artículo que estimule su identificación con la empresa. Esta acción cuesta muy poco y genera mucho. EL ESPÍRITU DE LA INDUCCIÓN DEBE SER DE CELEBRACIÓN.

2.4.2. Inducción Específica

La inducción específica se aplica a recién llegados y a todos los movimientos internos (transferencias y promociones) El jefe inmediato ejecutará esta inducción mediante las siguientes acciones:

• Presentación entre los colegas

• Mostrar el lugar de trabajo

• Objetivos de trabajo del área, estrategia, etc.

• Ratificación de las funciones del puesto y entrega de medios necesarios

• Formas de evaluación del desempeño

• Relaciones personales en lo referido al clima laboral, costumbres, relaciones de jerarquía, etc.

• Diagnóstico de Necesidades de Aprendizaje

• Métodos y estilos de dirección que se emplean

• Otros aspectos relevantes del puesto, área o equipo de trabajo

• Mostrar principales instalaciones de la empresa

Resulta favorable brindar estas informaciones a pesar de que algunas de ellas ya son conocidas por el trabajador, dado que el jefe puede ampliarlas y a la vez reafirmar su responsabilidad directa con relación al nuevo trabajador. Esta acción se reflejará por medio del R-07: Inducción Específica. Cada jefe conservará este registro en forma permanente.

Ambas, las Inducción general y Específica se completaran en el marco de los primeros 30 días de trabajo, es conocido que si consume más tiempo del necesario deja de ser efectiva.

La calidad de la Inducción será evaluada por el Especialista Técnico que atiende la actividad. Se empleará como criterio de Inducción Insuficiente el desconocimiento por parte del trabajador de los aspectos constitutivos de la misma.

...