Caso Barnes & Noble Versus Amazon.com

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

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Caso Barnes & Noble

Versus  Amazon.com

Integrantes:

• Andrea Peña Chávez
• Carla Terrazas Balcázar
• Sonia Velasco

Docente:

• Lic. Alexander Wille

SANTA CRUZ – BOLIVIA

2014

Análisis Externo

Incertidumbre

Hemos identificado un nivel alto de incertidumbre en los siguientes aspectos como; el cuestionamiento de la privacidad del cliente, la entrada de librerías tradicionales a la venta por internet, la lealtad de los clientes, la existencia constante de nueva tecnología, la subida de precios de los distribuidores y la disminución repentina de consumo de libros.

PEST

• Político

Restricciones para filtro de libros no aptos para la sociedad y mercado en cuestión.

El cliente no tenía que pagar impuestos si era de otro estado.

Estabilidad financiera

• Económico

Los gastos de los consumidores estadounidense en libros alcanzaron 26000 millones de dólares se espera que crezca a una tasa anual de 4,8% hasta el 2001 para alcanzar la cifra 33000 millones de dólares.

Se vendieron cerca de 10 libros por ciudadano estadounidense.

El ingreso del hogar era de 45000 dólares o más.

• Social

El perfil de los ciudadanos de la red irán cambiando mediante pasen los anos por ejemplo aumentaran los usuarios en mujeres y  bajara el promedio de edad de los usuarios.

La compra de libros se hacía mientras todavía se estaba leyendo otros libros o se abandonaban sin leer; las compras eran impulsivas.

• Tecnológico

Internet como vía de comercialización.

Implementación de un software que haga cada vez mas personal la visitas de los clientes.

Garantía de seguridad de los códigos de las tarjetas de crédito.

5 Fuerzas de Porter

• Barreras de entrada

Adquisiciones en las editoriales se financiaban con deudas, su interés era establecer relaciones estrechas con los autores para convertir manuscritos en libros. Se redujeron títulos y personal.

Las editoriales ofrecían a los libreros descuentos con base de volumen 50% menos el precio de lista y los distribuidores recibían descuentos de uno o dos puntos porcentuales mas grandes.

Los libros devueltos se distribuían a otros canales de distribución con un descuento.

Los distribuidores ofrecían a los libreros descuentos con base de volumen, en un rango de 44% a 53% menos en los precios de lista. También proporcionaban entrega gratuita.

Se crearon nuevos conceptos en venta de libros uno era la implementación de tiendas en los centros comerciales y otra eran las supertiendas.

Gran inversión en la tecnología (software)

• Rivalidad del sector

Existe una fuerte rivalidad en la venta de libros en línea, como quien obtiene el mejor software, el mayor descuento para aumentar el margen de ganancia por ejemplo Barnes y nobles entro con fuertes descuentos como el 30% en libros empastados, el 20% en libros de bolsillo, quien era el primero en embarcar libros existentes y quien tenia un stock mas grande.

Las tácticas agresivas de amazon como las ofertas publicas, el incremento de comisiones a los asociados de venta de 8% a 15%, afiliaciones con Yahoo, Excite y AOL y por ultimo anuncios fuera de línea.

• Poder de negociación con los proveedores

El  principal proveedor de Amazon es el mayorista Ingram, que le otorgaba el 59%  de sus libros existentes, el segundo es Baker and Taylor.

Barnes and Nobles negociaba con mas de 1200 editoriales y 50 mayoristas, los cinco proveedores mas importantes respondían al 48% de sus libros existentes.

• Poder de negociación con los compradores

Amazon ofrecía un millón de títulos que no lo tenían en físico pero que lo obtenían de editoriales y mayoristas.

Preferían recurrir únicamente a los distribuidores en vez de editoriales, porque eran capaces de enviar libros en menos de una semana.

• Sustitutos

Como sustitutos se tienen a la TV por cable, VCR y juegos de video.

Perfil del competidor

Barnes & Noble se presenta como un competir bastante agresivo, con políticas y estrategias muy interesantes.

Barnes & Noble fue particularmente agresiva al desarrollar su formato de supertienda en todo el país, ya que eran un vehículo de crecimiento para los años noventa. Las supertiendas se apoyaban en las compras de intención,  más que de oportunidad, para crear tráfico.

Barnes & Noble era la cadena de librería mas grande del mundo, con ventas de 2450 millones de dólares en 1996. Vendía libros solo en Estados Unidos y era dueña de al menos una tienda en cada ciudad importante del país. Empleaba a mas de 20000 personas, y sumaba muchos millones de utilidad neta.

Se cotizo en bolsa en 1993, pero 26% de su participación estaba controlado personalmente por el presidente y CEO Leonard Riggio, quien adquirió la cadena de Barnes & Noble por 1.2 millones de dólares en 1971.

En 1986 Barnes & Noble, en ese entonces el tercer detallista de libros mas grande de EUA, compro a B. Dalton una de las cadenas más grandes  de librerías en centros comerciales. En 1989, adquirió 23 grandes tiendas de Bookstop en Texas, Florida y el sur de California.

Con los años, Barnes & Noble también había desarrollado otros negocios relacionados con libros. Publicaba unos 1500 títulos bajo el sello editorial de  Barnes & Noble.

En 1979 había adquirido un negocio de pedidos de libros por correo, Marboro.

En 1996 expandió mas su alcance al adquirir un interés de 20% en Chapters, el detallista de libros más grande de Canada, y un interés de 50% en Calenders Club, un operador de quioscos en Estados Unidos.

Barnes & Noble tenía como estrategia un enfoque relativamente antiguo en el cual centralizaba el abastecimiento de libros para sus supertiendas y para las operaciones en centros comerciales, de esta manera le facilitaba las tentativas de apalancar las economías de escala de abastecimiento.

En cuanto a marketing Barnes & Noble libró una gran batalla con otras cadenas de supertiendas importantes como ser  Borders ya que fijaban precios a la par una con otra y buscaban diferenciarse en otras dimensiones, particularmente selección y servicio, así como localización. Algo que diferenciaba a Barnes & Noble del resto era la decoración que usaba en sus tiendas, el servicio de cafetería que ofrecía el cual lo terciarizó, contratando a Starbucks, además de la capacidad que este tenía de atraer a los autores a las tiendas para la firma de libros, platicas y otras actividades, lo cual llamaba mucho la atención en sus clientes, y lograba en ellos la idealización.

Barnes & Noble enfoco todos sus esfuerzos en la mejora de las ventas que se realizaban en sus diferentes tiendas, hasta que los avances en la tecnología, y el aumento de las ventas en línea, obligaron a Barnes & Noble a implementas una nueva propuesta a sus clientes, y así fortalecer el nombre de la marca, para ello se comprometió  a usar sus recursos para atacar el liderazgo de Amazon en las ventas en línea.

En 1996 con la ayuda de College Bookstore, una compañía hermana quien había lanzado un sitio Web de chat, fue que Barnes & Noble empezó a empaparse con el tema y adquirir experiencia en el comercio en línea, de tal manera que lanzo su propio sitio Web orientado a transacciones, planteándose como objetivo ser el principal comerciante de libros en línea, buscando fomentar al máximo  el trafico en línea. Para ello firmo una serie contratos importantes  que le permitían que los clientes tomen en cuenta su sitio Web para comprar libros en línea.

Oportunidades y amenazas (Analisis externo)

Oportunidades:

• Crecimiento de mercado virtual.

• Softwares disponibles para información al cliente.

•  Personas están más abiertas a la tecnología y concretar acciones a través de Internet.

• Acceso a información y libros que se envuentran en diferentes lugares geográficos. 

• Redes virtuales disponibles desde casi cualquier punto geográfico.

• Alianzas estratégicas entre librerías e editoriales.

• Investigación de tecnología avanzada para la consulta de libros.

• Canales de Distribución de fácil y rápido acceso. Empresas de prestigio INGRAM.

•  Se pueden abarcar otros países de forma más fácil y sencilla usando la web.

•  El mercado de la web aun no está muy explotado y no hay muchos competidores en él.

• Aumentar la pre-venta: la pre-venta de artículos (los clientes pagan antes de estar disponible y meses antes de que tengan que pagarle al proveedor), para hacer del negocio más

• Estrategia multi-proveedor: le permite agregar gran cantidad de productos, mejorar su propuesta de valor, y reforzar su marca .

•  Mercados internacionales poco desarrollados: el aumento acelerado del uso de internet y de banda ancha en otros países (incluyendo aquellos en los que ya tiene presencia) le permitirá seguir creciendo internacionalmente.

Amenazas:

• Creciente competencia: el segmento de comercio electrónico evoluciona rápidamente y es altamente competido. Empresas como eBay y Walmart son amenazas a corto plazo  

• Riesgo de inventario: para cumplir con sus tiempos prometidos de entrega, la empresa tiene que mantener un inventario importante. Esto la pone en riesgo ante cambios en la demanda y ciclos de producto  

• Desempeño bajo presión: la empresa tiene que justificar el "precio agresivamente alto" que le asignan los mercados financieros

Análisis Interno

Recursos:

A continuación presentaremos los recursos con los que contaba Amazon, para poder reconocer aquellos recursos que sean críticos para formar parte de actividades distintivas, y de esta manera poder plantear una nueva estrategia.

Clasificaremos los recursos de la siguiente manera:

Tangibles:

Amazon no contaba con gran infraestructura física ya que tenían como centro físico e informativo un pequeño espacio de oficina localizados en el centro de un distrito de rentas bajas en Seattle, Washington, región con gran fuente de talento en alta tecnología, y además que podía mitigar las cargas tributarias, ya que la población del estado era relativamente limitada.

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