Contabilidad de un resort

LA GESTIÓN DE RESORT RECURSOS FINANCIEROS

Cuando un inversionista / propietario no gestionar su propio negocio complejo, que comúnmente se contrata a un operador calificado para ejecutar el alojamiento correctamente bajo un acuerdo de gestión, también llamado un acuerdo de operación. Mientras que las ganancias son importantes, también hay importantes costes asociados a los convenios operativos. El propietario debe pagar una cuota base (normalmente, un porcentaje de los ingresos más una comisión de incentivo) y varios otros cargos, posiblemente, una tasa de regalías, honorarios tecnología, los cargos contables, las contribuciones de marketing, las comisiones sobre las reservas de habitaciones, y más. El propietario sigue siendo responsable de los riesgos de inversión y para la conversión de los costos de mejoras de capital.

La inversión requerida para un moderno complejo es sustancial, y el riesgo es generalmente mayor que el de muchos otros tipos de inversiones. Resort debe invertir en la tierra para una firma de recreación como el golf, el esquí, o una marina para la navegación; de capital pesado para mejorar la infraestructura de tierra cruda; superestructuras costosas de hospedaje, conferencias, clubes, spa y tiendas del complejo; y las personas que proporcionen el servicio que da forma a la experiencia de resort.

Dado el tamaño y el riesgo de la inversión, los propietarios del complejo esperan que sus gerentes generales para producir ganancias operativas sanas. Se necesitan grandes ganancias para generar una tasa de rendimiento aceptable en relación con los riesgos asumidos.

Para alcanzar estos objetivos financieros y operativos, el gerente general del complejo necesita estar familiarizado con las herramientas de la contabilidad industria hotelera - en particular el plan operativo anual de negocios (presupuesto), y trimestral y mensual de los planes - y puntos de referencia comunes de la industria para medir el desempeño, tales como RevPar (ingresos por habitación disponible), CPOR (coste por habitación ocupada) y / o CPAR (coste por habitación disponible), GOPAR (resultado bruto de explotación por habitación disponible), RevPac (ingresos por cliente disponible), y la cuota de mercado. A nivel operativo, el gerente general (GM) se ocupará de la productividad en relación con los ingresos y gastos, que se refleja en la cuenta de resultados.

El GM también debe responder a las expectativas de los propietarios y de los interesados en términos de crecimiento de los activos, los rendimientos de los activos, y el valor de las acciones que se reflejan en el balance general.

En este capítulo, vamos a ver algunos de los aspectos básicos de la gestión de las inversiones complejo de hoteles y medidas de rentabilidad operativa que son importantes para un desempeño exitoso. Debido a que este tema es extensa y compleja, nuestra discusión se limita a tres áreas que son importantes para la gestión, la propiedad, prestamistas y acreedores. Estas tres áreas abarcan la planificación de la rentabilidad, análisis financiero, y la evaluación de inversiones.

PLANIFICACIÓN DE LA RENTABILIDAD FORMAL Y PRESUPUESTARIO.

Ganancias formales son los instrumentos utilizados para el establecimiento de objetivos financieros y la medición de resultados de la gestión al menos tres tipos de planes se desarrollan para cubrir distintos marcos temporales. Estos incluyen un plan estratégico que normalmente cubre cinco años; una operaciones comerciales anuales, o presupuesto, plan; y planes de rendimiento para períodos más cortos, por lo general mensuales y trimestrales. Los tres horizontes de planificación forman un plan integral para la gestión de la inversión recurso. Planificación de la rentabilidad formal es un proceso inclusivo que requiere entrada de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Desde lo alto, la propiedad y la gestión empresarial fijarán los objetivos a largo plazo y objetivos que guían la dirección del plan total de lucro. A nivel de la propiedad, el GM debe preparar y presentar los presupuestos anuales de la empresa operadora para su aprobación. Desde el fondo, la línea y gerentes de personal (con la ayuda del controlador) proporcionar estimaciones detalladas de los ingresos y costos como insumo para las previsiones y los planes presupuestarios futuros. Las decisiones del presupuesto definitivo y la asignación de recursos con el resto gestión y la propiedad.

EL PLAN A LARGO PLAZO

Porque las cosas cambian a menudo con rapidez en el clima empresarial dinámico de hoy, la definición de lo que es de largo alcance o estratégica de épocas anteriores. La mejor idea es adoptar un plan móvil o giratoria que requiere actualizaciones anuales correspondientes al mantenimiento o la reorientación de los objetivos estratégicos. Un plan estratégico en la forma de un multi-año pro forma o previsión financiera proporciona una gestión con un conjunto de pautas de trabajo para anticipar los ingresos por ventas y la asignación de los recursos internos.

Este tipo de plan de ganancias incluye rutinariamente los siguientes tipos de informes preparados por cada año de calendario del plan:

• Pro forma estados de ingresos
• Pro forma de hojas de balances
• Pro forma de flujo de efectivo
• Los presupuestos de gastos de capital

Estados de ingresos y hojas de balances se centran en el rendimiento futuro. Estiman resultados operativos futuros de la localidad y situación financiera. Pro forma de flujo de efectivo son estimaciones de la magnitud y oportunidad de los flujos de efectivo futuros de inversión de funcionamiento y de financiación. El flujo de efectivo es especialmente crítico cuando se espera que los negocios a ser lento.

Pro forma de planificación comienza con los pronósticos de ingresos. Hoteles suelen utilizar una relación para describir su mezcla de ingresos en función de sus dos principales fuentes de ingresos - habitaciones y A&B. Una proporción de 70/30, por ejemplo, significa que el 70 por ciento del total de ingresos se deriva de las ventas de habitaciones y el 30 por ciento de los restaurantes y bares.

Una proporción de una propiedad de resort, por otro lado, también podría incluir ingresos de recreación u otros departamentos operados en su mezcla-- una proporción de 60/30/10, por ejemplo, podría connotar una mezcla de 60 porciento habitaciones / 30 por ciento de A&B  / 10 por ciento de otros departamentos operados.

El plan de gastos de capital cubre la compra anticipada de activos de capital, que se define como los activos que tienen una vida útil superior a un año.

PLAN DE NEGOCIOS ANUAL OPERATIVO

Un plan de negocios anual operativo también conocido como plan de presupuesto, es responsabilidad del gerente general del complejo. El plan cubre el año que viene y ofrece detalles de las operaciones, incluidas las solicitudes de gasto de capital, necesarios para lograr un nivel deseado de rentabilidad.

Para el desarrollo del plan operativo del negocio y de los números del  presupuesto, el gerente general debe recopilar la información disponible que recapitula el año anterior (s) y escanear el entorno de los factores que podrían afectar las perspectivas de negocios del próximo año y la competitividad en el mercado.

Los objetivos clave que son fundamentales para el plan de presupuesto anual, incluyendo ingresos y objetivos brutos y objetivos de ganancias netas de operación, deben ser identificados.  Resorts se ven fuertemente afectados por el estado de la economía, porque el negocio turístico se basa en el gasto discrecional.

La lista de indicadores podría incluir, pero no se limitan a, lo siguiente:

• La economía global y el clima de negocios desde el nivel local, nacional y perspectivas internacionales.
• Impulsores de negocio clave en la comunidad anfitriona y de destino que recibe: nuevos inicios empresariales, fracasos empresariales, la construcción, la evolución del empleo, el índice de confianza del consumidor, índice de inflación, gasto ingresos discrecionales, etc.
• Salud económica de la comunidad medida por factores de bienes raíces, los inventarios de casas, volumen de ventas, y los cambios de precios; ocupación de espacio de oficinas y los niveles de renta.
• Estadísticas del turismo y las proyecciones de la llegada de visitantes por situación geográfica; factores de carga aérea.
• Renovaciones actuales (habitaciones, espacios públicos, etc.) o los planes de expansión anunciados de propiedades en competencia que pueden afectar a la propiedad en términos de ocupación futura y la competitividad del precio de la habitación.
• Nuevas propiedades, incluyendo restaurantes, que entran en funcionamiento que afectarán mercado de habitaciones y negocios de A&B.
• El plan estratégico del propietario para el recurso que apoyará o diferir los gastos de capital.

Por el contrario, si las cosas se ven de color de rosa, y los ingresos se prevé que sea superior a la del año pasado, puede ser un buen momento para planificar proyectos de capital. El plan operativo anual de negocios típicamente comprende lo siguiente:

• A las ventas detallada/pronóstico de ingresos
• Proyecciones de ganancias Departamentales
• Los gastos administrativos y generales
• Los gastos de marketing - publicidad, promoción, Internet.
• Los costos de energía y gastos de mantenimiento del sistema de energía.
• Las reparaciones y los gastos generales de mantenimiento
• Pro forma cuenta de resultados y balance
• Presupuesto capital
• Fuentes y usos de fondos
• Flujos de efectivo proyecciones

Ventas / pronóstico de ingreso: es la base para el plan de negocios o el presupuesto anual, ya que todos los costos de operación se deben asignar a los ingresos para derivar los ingresos de explotación del trabajo. El plan requiere que las estimaciones de los ingresos previstos de todas las fuentes que operan - habitaciones por tipos y por clientes, alimentos y bebidas por los medios, otros departamentos operados, centro de conferencias, recreación, spa, y así sucesivamente.

Horarios Departamentales

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