DESCENTRALIZACIÓN EN LA AMERICAN BUSINESS COMPUTERS AND EQUIPMENT COMPANY

CASO 14-2   DESCENTRALIZACIÓN EN LA AMERICAN BUSINESS COMPUTERS AND EQUIPMENT COMPANY

Por sus excelentes nuevos productos, su creatividad en mercadotecnia y por sus magníficos servicios a las compañías clientes, la American Business Computers and Equipment Company llegó a ser líder en su campo, con ventas anuales de más de 1000 millones de dólares, altos márgenes de utilidad y precios de acciones en alza continua. Se convirtió en un favorito de los inversionistas, que disfrutaban de rápida tasa de crecimiento y altas utilidades, pero pronto se hizo obvio al presidente de la compañía que la estructura de la organización, que había funcionado tan bien para la empresa, ya no satisfacía sus necesidades.

Durante muchos años la compañía había estado organizada a lo largo de líneas funcionales con vicepresidentes a cargo de finanzas, mercadotecnia, producción, personal, compras, ingeniería e investigación y desarrollo. En su crecimiento, la empresa había expandido sus líneas de productos más allá de las computadoras para empresas, para abarcar máquinas de escribir eléctricas, fotocopiadoras, proyectores y cámaras fotográficas, controles de computación para máquinas-herramienta y máquinas electrónicas para contabilidad. A medida que transcurría el tiempo, surgieron preocupaciones en el sentido de que su estructura organizacional no fijaba responsabilidades por las utilidades en los niveles inferiores a los de la oficina del presidente, no parecía ajustarse a la naturaleza de los negocios que se realizaban ahora en muchos países extranjeros y parecía acentuar las “barreras” que impedían una coordinación efectiva entre los departamentos funcionales de mercadotecnia, producción e ingeniería; parecían haber muchas decisiones que no podían tomarse a cualquier nivel por debajo de la oficina del presidente.

Como resultado, el presidente descentralizó la compañía en 15 divisiones autónomas, nacionales y extranjeras, cada una de las cuales tenía plena responsabilidad por las utilidades. Sin embargo, después de realizada esta reorganización, empezó a sentir que las divisiones no estaban controladas. Había gran duplicación en las funciones de compras y personal, cada gerente de división administraba sus propias operaciones sin considerar las políticas y estrategias de la compañía, y era evidente que la compañía se estaba desintegrando en una serie de partes independientes.

Después de ver los problemas que tenían las grandes compañías cuando un gerente de división cometía errores y sufría grandes pérdidas, el presidente concluyó que la descentralización había llegado demasiado lejos. Por tanto, restringió parte de las delegaciones de autoridad para los gerentes de división y les exigió que debían tener la aprobación de la alta gerencia de la empresa para aspectos importantes como: 1) cualquier gasto de capital mayor a $10,000, 2) la introducción de cualquier producto nuevo, 3) cambios en las estrategias y políticas de comercialización y fijación de precios, 4) expansión de la planta, y 5) cambios en las políticas del personal.

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