DESCENTRALIZACIÓN EN LA AMERICAN BUSINESS COMPUTERS AND EQUIPMENT COMPANY

CASO 14-2   DESCENTRALIZACIÓN EN LA AMERICAN BUSINESS COMPUTERS AND EQUIPMENT COMPANY

Por sus excelentes nuevos productos, su creatividad en mercadotecnia y por sus magníficos servicios a las compañías clientes, la American Business Computers and Equipment Company llegó a ser líder en su campo, con ventas anuales de más de 1000 millones de dólares, altos márgenes de utilidad y precios de acciones en alza continua. Se convirtió en un favorito de los inversionistas, que disfrutaban de rápida tasa de crecimiento y altas utilidades, pero pronto se hizo obvio al presidente de la compañía que la estructura de la organización, que había funcionado tan bien para la empresa, ya no satisfacía sus necesidades.

Durante muchos años la compañía había estado organizada a lo largo de líneas funcionales con vicepresidentes a cargo de finanzas, mercadotecnia, producción, personal, compras, ingeniería e investigación y desarrollo. En su crecimiento, la empresa había expandido sus líneas de productos más allá de las computadoras para empresas, para abarcar máquinas de escribir eléctricas, fotocopiadoras, proyectores y cámaras fotográficas, controles de computación para máquinas-herramienta y máquinas electrónicas para contabilidad. A medida que transcurría el tiempo, surgieron preocupaciones en el sentido de que su estructura organizacional no fijaba responsabilidades por las utilidades en los niveles inferiores a los de la oficina del presidente, no parecía ajustarse a la naturaleza de los negocios que se realizaban ahora en muchos países extranjeros y parecía acentuar las “barreras” que impedían una coordinación efectiva entre los departamentos funcionales de mercadotecnia, producción e ingeniería; parecían haber muchas decisiones que no podían tomarse a cualquier nivel por debajo de la oficina del presidente.

Como resultado, el presidente descentralizó la compañía en 15 divisiones autónomas, nacionales y extranjeras, cada una de las cuales tenía plena responsabilidad por las utilidades. Sin embargo, después de realizada esta reorganización, empezó a sentir que las divisiones no estaban controladas. Había gran duplicación en las funciones de compras y personal, cada gerente de división administraba sus propias operaciones sin considerar las políticas y estrategias de la compañía, y era evidente que la compañía se estaba desintegrando en una serie de partes independientes.

Después de ver los problemas que tenían las grandes compañías cuando un gerente de división cometía errores y sufría grandes pérdidas, el presidente concluyó que la descentralización había llegado demasiado lejos. Por tanto, restringió parte de las delegaciones de autoridad para los gerentes de división y les exigió que debían tener la aprobación de la alta gerencia de la empresa para aspectos importantes como: 1) cualquier gasto de capital mayor a $10,000, 2) la introducción de cualquier producto nuevo, 3) cambios en las estrategias y políticas de comercialización y fijación de precios, 4) expansión de la planta, y 5) cambios en las políticas del personal.

Los gerentes generales de división sintieron un lógico descontento al ver que perdían parte de su autonomía. Se quejaron de que la compañía seguía el curso de un “yoyo”, primero descentralizando y después centralizando. El presidente, preocupado por este problema, lo manda llamar a usted como consultor para que le asesore sobre qué debe hacer.

1. En su opinión, ¿en qué se equivocó el presidente cuando creó las quince divisiones independientes? R= En no darse cuenta que perdería el control total ya que al dividirlas,  todas tomaron un distinto control y nuevas normas y cada una tenía la libertad de trabajar conforme ellos querían, en cambio si no las hubiera creado, estarían bajo un mismo mandato y se tendría que cumplir y por así decirlo todos harían el mismo trabajo, el orden nunca se hubiera perdido y todo seguiría en un equilibrio.
2. ¿Está de acuerdo en que lo que hizo el presiente para lograr el control nuevamente fue lo correcto? Es dependiendo el punto de vista, pero en lo personal, necesitaba tener sus consecuencias, como las mostradas en el texto, para que esas personas se den cuenta de su error y les cueste por no hacer su trabajo bien o tomar todo a la ligera, en cambio tampoco no ya que no todos trabajaron de la misma manera, y si por uno la llevan todos, al ponerte en los zapatos del ir si trabajaba bien no sería muy justo.
3. ¿Qué hubiese hecho usted bajo estas circunstancias? En vez de tener divisiones muy grandes, tener divisiones por área de trabajo, ya sea producción, control de calidad, atención a cliente etc. Esto para que siga siendo un mismo grupo unido pero con cierto orden y además hacer más unidos a los trabajadores y ahora si, no salirse de control la empresa y llevar un orden.

...