El arte de la rentabilidad

El arte de la

rentabilidad

En 23 clases magistrales, David Zhao le enseña a Steve

Gardner cómo generar ganancias. Maestro y alumno

nacieron de la imaginación de Adrian Slywotzky, el

autor del libro cuyos dos primeros capítulos se

reproducen en esta nota. Para aprender y disfrutar.

Septiembre 21. Steve Gardner esperaba en una oficina del piso 46 de un edificio del centro

de Manhattan. A las 8:15 de esa mañana de sábado, las oficinas de Storm y Fellows estaban

casi desiertas. Sólo el tic-tac de un reloj de pared interrumpía el silencio. Cualquier

otro sábado, a esa hora, Steve habría estado durmiendo, o quizá tomando su primera taza

de café mientras hojeaba el Times en la cocina de su pequeño departamento del Soho.

Sin embargo, este sábado era diferente. Muy temprano, le habían avisado que tendría la

oportunidad de conocer a David Zhao, “el hombre que más sabía sobre cómo generar rentabilidad”.

La puerta se abrió, y entró un hombre pequeño y delgado, vestido con un saco marrón a cuadros

y pantalones de color caqui. Su apariencia era más cercana a la de un profesor de historia

que a la de un astuto hombre de negocios. “Buen día, Steve. Soy David Zhao —dijo—.

Gracias por venir a esta hora.”

Después del apretón de manos, Steve comentó: “Me sorprende que tenga su oficina en Storm

y Fellows. No sabía que era abogado”.

Zhao lanzó una carcajada. “Tengo un título en derecho —subrayó—, pero hace mucho que no

ejerzo la profesión. Soy consultor de Storm y Fellows en cuestiones de negocios vinculadas

con la ley antimonopolio. Francamente, el acuerdo es fantástico. Me permiten ocupar esta

enorme oficina, me pagan bien y, sobre todo, me dejan solo casi todo el tiempo. Pero, cuando

me llaman —una o dos veces por mes—, tengo que demostrar que soy muy bueno. Están

en juego cientos de millones de dólares.”

Steve estaba asombrado por la sinceridad de Zhao. Daba la impresión de sentirse muy a gusto

consigo mismo. Yo también me sentiría así si trabajara sólo algunos días al mes, pensó

irónicamente.

“Parece impresionado”, comentó Zhao. (¿Es tan fácil adivinar lo que pienso?, se preguntó

Steve). “No debe estarlo —añadió Zhao—. Tengo suerte de pasar la mayor parte del tiempo

concentrado en lo que más me interesa.”

“¿Qué es lo que más le interesa?”, preguntó Steve.

“Pocas cosas —respondió Zhao—. Por ejemplo, invertir. Cuando dejé la empresa de investigación

en la que trabajaba, me dediqué a estudiar, durante 10 años, la disciplina de las inversiones,

y sólo recientemente logré un razonable nivel de destreza.”

“¿En serio? —preguntó Steve—. ¿Por qué le llevó tanto tiempo?”

“Es una buena pregunta —dijo Zhao—. Considere el tema de esta manera: imagine a un gran

científico de laboratorio; un brillante cardiólogo dedicado a la investigación. Suponga que,

cierto día, usted descubre que necesita un triple bypass coronario. ¿Permitiría que lo opere

ese gran investigador?”

“Jamás —dijo Steve—. Querría un excelente cirujano, y con mucha experiencia.”

“Obvio —coincidió Zhao—. Ahora digamos que ese investigador decide convertirse en cirujano

porque ganará diez veces más. ¿Cuánto tiempo cree que le llevaría aprender esa especialidad?”

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Por C.K. Prahalad y Stuart L. Hart

En síntesis

 A manera de prólogo: para tener

éxito en los negocios hace falta un genuino

y honesto interés en la rentabilidad.

Y la mayoría de las personas,

aunque parezca increíble, no lo tiene.

 Primera lección: invierta tiempo y

energía en aprender todo lo posible

sobre sus clientes. Después, aplique

ese conocimiento a la creación de soluciones

específicas para ellos. Acepte

perder dinero durante unos meses, y

luego empezará a ganarlo durante

mucho tiempo.

 Segunda lección: construya un sistema

cuidadosamente diseñado, coordinado

e integrado, con una barrera de

protección en la base de la pirámide y

un poderoso generador de ganancias

en la cima.

Adrian Slywotzky es vicepresidente y

miembro del directorio de Mercer Management

Consulting. Ha sido coautor de How

Digital Is Your Business? (2000); Profit Patterns:

30 Ways to Anticipate and Profit

from Strategic Forces Reshaping Your Business

(1999), y The Profit Zone: How Strategic

Business Design Will Lead You to Tomorrow's

Profits (1998). En 1995 publicó Value

Migration: How to Think Several Moves

Ahead of the Competition. Acaba de escribir

The Art of Profitability, que se publicará

en septiembre de este año con el sello editorial

de Warner Books. Mientras tanto, la

versión digital está disponible en el sitio

web de la consultora: (http://www.mercermc.

com).

ESTRATEGIA

Steve reflexionó. “No lo sé, ¿cinco o seis años?”, aventuró.

“Para mi gusto, más cerca de 10 —dijo Zhao—. Le tengo mucha aversión al riesgo, ¿sabe?”

“Entiendo”, dijo Steve. En realidad, no entendía. Se preguntaba adónde quería llegar Zhao. “¿Cuál

es la clave para dominar una nueva habilidad? ¿La de invertir, por ejemplo?”, preguntó.

“Una enorme perseverancia”, contestó Zhao. Hizo una pausa, como si marcara una transición,

miró a Steve a los ojos, y dijo: “Cuénteme, ¿qué lo trajo hasta aquí?”

“No sé por dónde comenzar —dudó Steve—. Escuché hablar de usted en un cóctel. Alguien

me presentó a un hombre llamado Otto Kerner. Le comenté que quería aprender sobre rentabilidad.

Y Kerner me dijo que, en ese caso, tenía que conocerlo.”

Zhao sonrió. Kerner era su mejor amigo. Un socio de Storm y Fellows, la persona que lo había

conectado con la empresa. A los 85 años, todavía asistía a su oficina diariamente, aunque

más no fuera para pasar la tarde conversando con Zhao.

“Ese comentario de Otto vale oro para mí —subrayó Zhao—. Pero, dígame, ¿por qué tiene que

aprender sobre rentabilidad?”

Steve vaciló. Le pareció trivial decir “porque la ganancia es la sangre de cualquier organización...

porque el fin máximo de toda empresa es producir ganancias para los accionistas”. Tuvo

la sensación de que los clichés que repetía en su trabajo no conformarían a David Zhao.

“Tiene que ver con mi trabajo —respondió finalmente—. Trabajo en el departamento de planificación

estratégica de Delmore Inc.” Steve miró a Zhao, esperando el gesto de respeto que

todos hacían cuando mencionaba el nombre de la compañía. Pero Zhao permaneció inmutable.

Steve continuó: “Es una gran empresa, con una gran trayectoria. Y estar en el departamento

de planificación es una buena oportunidad para mí. Pero, como probablemente sabrá,

a Delmore no le ha ido muy bien últimamente. Las ganancias bajaron, y el precio de la acción

está estancado desde hace unos 18 meses”.

“En realidad, dos años”, precisó Zhao. Y añadió: “Cuénteme, ¿qué tipo de estrategias planifica?”.

¿Había una chispa de burla en los ojos de Zhao? “Lo que más hago es investigación. Estudio

potenciales fusiones y adquisiciones”, dijo Steve, y de inmediato sintió que su respuesta sonaba

hueca. “Pero quiero hacer más contribuciones —agregó rápidamente—. Quiero aprender

cómo ayudar a la empresa a salir del estancamiento. ¿Le parece que eso tiene sentido?”

“¿Por qué no? —dijo Zhao—. Pero Delmore está en el mercado desde 1904. Tiene ingresos de

US$ 18.000 millones al año, que provienen de 40 negocios diferentes. Quienes están al frente

de la empresa deben saber cómo generar ganancias. ¿O usted supone que necesitan a Steve

Gardner para que les enseñe?”

Steve se sonrojó, y por un momento permaneció en silencio. Pensaba en varias cosas inquietantes

que había escuchado y visto en las oficinas de Delmore durante los últimos seis meses.

En la reunión sobre la estrategia general de la compañía, originalmente programada para

abril, reprogramada dos veces, y luego pospuesta indefinidamente sin explicación, lo que

ocasionó innumerables rumores. En las recientes renuncias de tres miembros del comité ejecutivo,

con una diferencia de cuatro semanas entre sí. Y la gente comentaba que los despidos

en tres divisiones serían más numerosos que lo anticipado. “No estoy convencido de que

los directivos de Delmore sepan todo lo necesario sobre rentabilidad”, admitió, y miró a Zhao,

esperando alguna reacción.

Pero Zhao observaba por la ventana, aparentemente concentrado en un helicóptero que volaba

sobre la bahía, casi en el nivel del piso 46. Finalmente, anunció: “Si usted quiere aprender

sobre rentabilidad, estoy dispuesto a enseñarle. Pero pondré varias condiciones. En primer

lugar, nos reuniremos casi todos los sábados a la mañana, hasta mayo. Segundo, cada

lección durará exactamente una hora, y le pediré que entre una y otra lección

...