Hay diamantes en la mina de datos por Gary Loveman

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Hay diamantes

en la mina  de datos

por Gary Loveman[pic 11]

Agosto 2004

Reimpresión r0408e-e

Harrah’s Entertainment ha superado a sus competidores y logrado  beneficios impresionantes, a pesar del mal momento de la economía. ¿El secreto?  Explorar las ricas bases de datos de la empresa para desarrollar incentivos atractivos para los clientes.

Hay diamantes

en la mina de datos

por Gary Loveman

s viernes por la noche en la arteria principal de Las Vegas, donde los vecinos son un espectáculo por sí mismos. El hotel-casino Mirage, de US$[pic 12]

750 millones, ostenta un  volcán estilo Vesubio, que  entra en ruidosa erupción cada  15 minutos. A su lado,  en  el Trea- sure  Island, una falsa  fragata británica entra en combate con un barco pirata a intervalos regulares. Más  allá,  el Bella- gio  hace  alarde de  un  lago  festoneado de burbujeantes fuentes danzarinas que atraen a los turistas.

Mientras tanto, una clienta que hace su entrada en el Harrah’s Las Vegas resulta más deslumbrada por el servicio que por el edificio. Un  valet sonriente la saluda por  su nombre. Y en lugar de tener que sortear un  lobby  abarrotado para alcan- zar el casino, entra rápidamente a la sala de juego y se sienta frente a una máquina tragamonedas. El lector de tarjetas de la máquina avisa a un anfitrión que se acerca de vez en cuando para asegurarse de que está contenta con el servicio. Aunque ella no encaja con el estereotipo de los gran-

des  apostadores de  Las Vegas,  Harrah’s se asegura de que  se sienta especial. Esa clienta regresará una y otra vez, porque Harrah’s le procura el reconocimiento y el servicio que ella espera.

Harrah’s Entertainment tiene la clien- tela más  devota de la industria de los ca- sinos,  un  negocio famoso por  la volubi- lidad  de  sus clientes. Esa fidelidad hacia Harrah’s, que  opera 26 casinos en 13 esta- dos de EE.UU., le ha permitido registrar 16 trimestres consecutivos de crecimiento de sus ingresos, medidos en establecimientos equivalentes. En 2002,  Harrah’s reportó más de US$ 4.000 millones de ingresos y US$ 235 millones de utilidades netas.

A pesar del desafiante panorama eco- nómico actual, logramos incrementar la fidelidad de nuestros clientes de dos for- mas.  Primero, utilizamos herramientas analíticas de  la ciencia de  decisiones  y marketing de bases de datos para ampliar la brecha entre Harrah’s y los otros opera- dores de casinos, que basan los incentivos para los clientes más en la intuición que

en la evidencia. Segundo, entregamos el

gran servicio que  los consumidores de- mandan. En resumen, somos  los triunfa- dores de la lucha entre casinos gracias al profundo análisis de los datos de nuestros clientes, a experimentos de marketing y al uso de sus resultados para desarrollar e implementar afinadas estrategias de co- mercialización y de servicio que  incenti- van a nuestros clientes a regresar.

Un negocio arriesgado

Cuando en  1998 dejé  Harvard Business School para unirme a  la  corporación como director de operaciones, Harrah’s se había convertido en la primera empresa de casinos en Estados Unidos gracias a un plan de diversificación geográfica elabo- rado por  Phil  Satre, presidente del  con- sejo de administración y por entonces su CEO. Satre lideró la ola de expansión del juego en los años 90, ampliando Harrah’s de cuatro casinos en dos estados a los ac- tuales 26 en 13 estados.

La visión de Satre difería sobremanera de la estrategia seguida por otros grandes

operadores de  casinos, cuya  filosofía de

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H a y d i a m a n t e s e n  l a  m i n a  d e  d a t o s[pic 13]

“Si lo construyes, vendrán” se centraba en  atraer clientes a  una Las Vegas  es- tilo Fantasilandia. Empresas tales como MGM-Mirage y Mandalay Resort Group invirtieron mucho en  construir los casi- nos  más  costosos y ostentosos, con  una amplia variedad de diversiones (spas fabulosos, centros comerciales de  alto nivel,  espectáculos deslumbrantes) dise- ñadas para atraer no  sólo  a los jugado- res. Creían que  instalaciones como  ésas atraerían un creciente número de nuevos clientes. En última instancia, esa  estra- tegia transformó tanto el paisaje de Las Vegas como  los patrones de consumo de los turistas: Las Vegas  Convention and Visitors Authority informó que  en  2001 los ingresos de la ciudad por comida, en- tretenimiento, compras y otras activida- des superaron los ingresos por  juego en casinos por un margen de tres a uno.

Satre, en  cambio, se concentró en  ex- pandir los negocios de juego de la corpo- ración fuera de Nevada y de Atlantic City, entendiendo la diversificación geográfica como  una oportunidad para presentar la marca Harrah’s a nuevos clientes y aislar a la empresa de las vicisitudes económi- cas regionales. Una  vez que  Harrah’s co- menzó a declarar ingresos altos en estos mercados emergentes, sus competidores también empezaron a expandirse hacia ellos.  Pero  Satre creía  que  hacer frente a la nueva competencia basándose fun- damentalmente en  instalaciones multi- millonarias no era la inversión de capital más prudente, puesto que la rentabilidad de tales construcciones normalmente de- clina cuando decae la novedad.

Afortunadamente, Satre tenía dos importantes ases en  la manga. Primero, sabía  que,  a diferencia de  sus  competi- dores, Harrah’s no  dependía excesiva- mente de sus tiendas, restaurantes, bares o espectáculos. La mayor parte de  sus ingresos (87,2% en 2001) provenía de sus casinos. Asimismo, Satre  suponía  que el fomento de relaciones duraderas con los principales clientes de  la firma (los jugadores de  máquinas tragamonedas) conduciría hacia un  mayor y más  firme crecimiento de  las utilidades. Así, optó por  invertir en el desarrollo de las capa- cidades intelectuales y tecnológicas nece-

sarias  para reunir y analizar datos sobre

esos  clientes. El objetivo: ofrecerles un buen servicio y, por  consiguiente, forta- lecer su fidelidad hacia la marca. Cuando Satre me contrató como  director de ope- raciones, me dijo que quería transformar a Harrah’s, una empresa impulsada por las operaciones que  trataba cada  casino como  un negocio independiente, en una empresa impulsada por  el marketing, capaz de  crear fidelidad de  los clientes hacia todos sus negocios.

Una  táctica que  la empresa ya había decidido utilizar para aumentar la fideli- dad  de los clientes se denominaba Total Gold, una “tarjeta de jugador” ideada a la manera de los programas de viajero fre- cuente de las aerolíneas. Lanzado en 1997, el programa fue diseñado para incentivar a los clientes regulares a visitar los nego- cios de Harrah’s a lo largo de todo el país. Los clientes insertaban sus tarjetas en las máquinas tragamonedas y a medida que jugaban iban  acumulando créditos que se canjeaban por  la oferta habitual de todos los casinos (alojamiento gratuito, comidas, entradas para espectáculos, bonos de regalo). Pero  el programa Total Gold  tenía tres problemas. Primero, no había nada que  marcara una diferencia importante respecto a los incentivos de nuestros competidores como  para man- tener a los clientes en Harrah’s. Éstos sim- plemente aprovechaban sus habitaciones y comidas gratis y cruzaban la calle para hacer sus apuestas. Segundo, los clientes ganaban premios diferentes en  cada  es- tablecimiento; no había uniformidad en el programa. Tercero y más  importante, los clientes no recibían incentivo alguno para concentrar su juego en Harrah’s.

Aunque Total Gold no funcionaba muy bien  a la hora de  mantener la fidelidad de los clientes hacia Harrah’s, lentamente estaba dando origen a nuestra futura mina de diamantes. Al seguir la pista de millones de transacciones individuales, los sistemas de información habían acu- mulado una enorme cantidad de  datos sobre las preferencias de los clientes. En el núcleo del programa Total Gold  (y de su sucesor, Total Rewards, que describiré a continuación) estaba una base de datos de

300 gigabytes que  registraba la actividad de los clientes en varios  puntos de venta:

tragamonedas, restaurantes y otras zonas

de  nuestros establecimientos. Los admi- nistradores de las bases de datos alimenta- ban con esa información nuestro almacén de  datos, que  contenía no  sólo  millones de datos de transacciones de clientes, sino también detalles sobre sus gastos en juego y sus preferencias. Todo  esto significaba que  la base  de datos era un valioso  depó- sito de información sobre clientes.

Desmenuzando las piezas

Cuando empezamos a explorar la base de datos, sobresalió una estadística: nuestros miembros Total Gold habían revelado en encuestas y focus groups que sólo estaban gastando en Harrah’s el 36% de su presu- puesto anual para juego. Esto abría una oportunidad. Había una enorme promesa de crecimiento si lográbamos inducir a los clientes a gastar más  de  su dinero para juego en  Harrah’s y si nos  comunicába- mos de manera más efectiva con ellos. Le sugerí a Satre que  podríamos atraer una parte mayor del presupuesto para juego de los clientes si seguíamos los pasos  de otros negocios cuyos casos yo había ense- ñado por  largo  tiempo. Básicamente, ne- cesitábamos hacer lo que  los Starbucks y Nordstroms de este mundo habían hecho: cambiar la forma en que los clientes toman decisiones sobre nuestros productos.

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