LA ORGANIZACIÓN Y SUS ENTORNOS

ORGANIZACIÓN Y SUS ENTORNOS

El papel que desempeña el entorno en el desarrollo de las actividades de una organización es prácticamente uno de los factores más importantes que influyen en los resultados que obtiene la misma. En estos tiempos en el que la interacción que existe entre el entorno y la propia organización es tan constante, se llega a confundir los límites de la misma y resulta casi imposible separar a la organización del ambiente en el que se desenvuelve. Es decir que el ambiente interno y externo de la empresa interaccionan, se condicionan y como consecuencia se modifican uno al otro.

Esas influencias e interacciones con el ambiente deben ser identificadas para poder así potenciar las favorables y evitar las que no lo sean.

Para empezar podríamos partir de esta sencilla clasificación:

El entorno general: incluye todo lo que está fuera de la organización (factores económicos, políticas, socio – culturales, tecnológicos). Es decir todos los factores que "podrían" llegar a afectar a la organización.

El entorno específico: es la parte del ambiente que está directamente relacionado con el cumplimiento de las metas de la organización. Aquí incluimos a proveedores de insumos, clientes o usuarios, competidores, agencias gubernamentales y grupos de presión pública. Los elementos del entorno específico de una organización pueden convertirse en parte del entorno general y viceversa.

Ahora bien, vamos a describir los componentes de cada uno.

El entorno general.

Estos factores no tienen generalmente un impacto tan grande en las operaciones de la empresa:

• Condiciones económicas: la inflación, la distribución del ingreso disponible, la presión tributaria, etc. son factores económicos del entorno general que pueden afectar las prácticas administrativas.

• Condiciones políticas: comprenden: la estabilidad política, todas las políticas que se desarrollen con respecto a: salud, vivienda, empleo fomento, etc., las políticas internacionales como: integración, tratados comerciales, concertaciones, etc. las políticas proteccionistas que se apliquen, las políticas de libre cambio, etc...

• Condiciones sociales: ya que la empresa es un sistema social, tiene presiones y ejerce influencias sobre el medio... Las tradiciones y actitudes respecto a el trabajo, el grupo familiar la educación, el ahorro, etc.

• Global: la globalización es un fenómeno de considerable impacto en la administración y en las organizaciones.

Análisis del entorno específico:

• Proveedores: organizaciones que aportan material y equipo así como también proporcionan servicios financieros y de mano de obra.

• Clientes: las organizaciones existen para resolver las necesidades de los clientes, ya que son quienes absorben la producción de la organización.

• Competidores: todas las organizaciones, hasta los monopolios, tienen uno o más competidores. Es imprescindible el monitoreo y la identificación de los mismos.

• Gobierno: los gobiernos en todos sus ámbitos (ya sea nacional, provincial, o municipal) influyen en lo que las organizaciones pueden o no hacer. Algunas organizaciones están además bajo el control de agencias gubernamentales específicas.

Además cabe destacar que no todos los entornos son iguales, difieren en su grado de incertidumbre, que puede ser dividida en dos dimensiones: grado de cambio y grado de complejidad.

Cuando hablamos del grado de cambio, nos referimos a un cambio que sea imprevisible, ya que si el cambio pudo ser previsto la incertidumbre que ocasiona es menor ya que existe un lapso para reprogramar el curso.

El grado de complejidad se refiere al número de componentes en el entorno de una organización y al grado de conocimiento que la empresa tiene sobre estos componentes. Cuanto más pequeño sea el número de competidores, clientes proveedores y agencias gubernamentales con las que debe actuar una organización, menos incertidumbre habrá en su entorno.

También podemos decir que si los componentes del entorno de una organización cambian con frecuencia, se denomina entorno dinámico, por el contrario si el cambio es mínimo, se llama entorno estable.

En definitiva podemos decir que tener bien identificado el entorno en el que opera la organización y conocer las reglas de juego del mismo ayudará y mucho en la eficiente toma de decisiones que la empresa deba afrontar.

SISTEMA ECONÓMICO

Es la estructura de producción, de asignación de recursos económicos, distribución y consumo de bienes y servicios en una economía. Es un conjunto de instituciones y relaciones sociales. Por otra parte, es el conjunto de principios por los cuales se abordan los problemas económicos, tales como la escasez mediante la asignación de recursos productos limitados.

La idea de un sistema económico lleva consigo la connotación articulada de partes (principios, reglas, procedimientos, instituciones) armonizadas funcionalmente para la consecución de fines colectivos determinados. Durante esa articulación de partes, cada sociedad trata de resolver el problema fundamental económico que es la satisfacción de las necesidades básicas.

SISTEMA TECNÓLOGICO.

Cuando hablamos de sistema tecnológico nos vamos a referir a un conjunto de elementos y variables que van a contextuar la acción técnica humana. Podemos definir un sistema tecnológico como el conjunto de unidades activas de carácter científico y tecnológico que se encuentran interrelacionadas entre sí dentro de un contexto común (contexto social o ámbito científico-tecnológico).Y entendemos por unidad activa un elemento simple que desempeña una función concreta dentro de un sistema

EL LIDERAZGO

Es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.

También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).

El liderazgo entraña una distribución desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el líder tendrá la última palabra.

El autor Richard L. Daft, en su libro La experiencia del liderazgo, define el liderazgo como: La relación de influencia que ocurre entre los líderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propósitos que comparten. Los elementos básicos de esta definición son: líder, influencia, intención, responsabilidad, cambio, propósito compartido y seguidores.

Otro de los conceptos que está ganando terreno en los últimos años es el de neuroliderazgo, el cual hace referencia a una disciplina derivada de la neuroeconomía que se apoya en conocimientos derivados de la psicología y la neurociencia para formar mejores líderes y lograr una mejor gestión empresarial.

TIPOS DE LIDERAZGO

En opinión de expertos en Desarrollo Organizacional, existen muchos tipos de liderazgo.{demostrar} En opinión de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los líderes son personas (individuos con características personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un líder.

• Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.

• Líder tradicional: es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reino.

• Líder legítimo: Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar líder, puesto que una de las características del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradicción, por si lo único que puede distinguir a un líder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay líder.

La palabra "liderazgo" en sí misma puede significar un grupo colectivo de líderes, o puede significar características especiales de una figura célebre (como un héroe). También existen otros usos para esta palabra, en los que el líder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad científica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad).

GERENCIA Y LIDERAZGO

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.

Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:

... El término (gerencia ) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...

De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese término.

En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria?

La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo ella es requerida.

Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.

Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo.

De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

Es conveniente esclarecer la relación entre gerencia (o administración, o management) y liderazgo. No son, definitivamente, términos intercambiables. Las relaciones entre ambos conceptos han sido presentadas desde tres perspectivas. Algunos autores consideran que el liderazgo forma parte, entre otras, de las responsabilidades del gerente. Davis y Newstrom (2003) afirman que “El liderazgo es una parte importante de la administración, pero no es la única”. (p.194). Además de liderar, señalan, “los gerentes también planean actividades, organizan estructuras y controlan recursos” (Ibid.)

Para otros autores, el liderazgo es un proceso más general que la administración (o gerencia, o management). Hersey et al. (op. cit.) señalan: ”En esencia, liderazgo es un concepto más amplio que administración. La administración es una clase especial de liderazgo, regida por la consecución de metas organizacionales” (p. 7).

Finalmente, otros estudiosos simplemente conciben al liderazgo y la administración como dos procesos diferentes (sin que ninguno incluya al otro), que pueden ser complementarios y a veces hasta incompatibles. Burt Nanus (1994), verbigracia, ha escrito:

"Las tareas y las funciones de los líderes son diferentes de las de los managers, como también lo son sus perspectivas, aptitudes, evaluaciones de éxito y funciones dentro de la organización. En numerosos casos, el liderazgo es un trabajo de tiempo completo, y quienes tratan de ser managers y líderes al mismo tiempo tienen dificultades para realizar ambas tarea en forma eficaz" (p. 41)

Caroselli (2002), en sintonía con este enfoque, precisa: “Mientras un directivo trabaja para alcanzar las metas de la organización, la función del líder consiste en definir nuevos objetivos, revisar y reciclar los antiguos o emprender nuevas líneas de actuación” (p. 3)

Las empresas de avanzada para sustituir a sus principales ejecutivos, ya no buscan gerentes a secas, ahora su búsqueda se centra en Líderes Gerenciales, porque saben que el personal sólo es eficiente, si se siente inspirado, entusiasmado y guiado por un líder, no un gerente custodio ni un supervisor a la usanza tayloriana, autoritario y desmotivante. Preguntado en cierta ocasión Tadahiro Sekimoto, cuando era Presidente de NEC, sobre cuál era la cualidad que más apreciaba en sus gerentes, alargó una tarjeta a su interlocutor, el consultor francés René Maury, en la que se leía:

“Toda persona tiene un corazón, pero…. ¿somos capaces de inflamarlo?

Lo cual, traducido a lenguaje cotidiano pudiera significar:

“Todo trabajador (empleado u obrero) tiene un corazón, pero… ¿Somos nosotros los gerentes capaces de entusiasmarlo, de motivarlo?”

Esto sólo lo logra un líder inspirador. Y esa suele ser la diferencia entre una empresa eficiente y una ineficiente. Un estudio realizado por la Life Insurance Agency Management encontró que la diferencia principal entre los grupos de alta y baja productividad era el grado en que confiaban en sus supervisores inmediatos. Y los empleados sólo confiarán en sus supervisores, si ellos se portan como líderes, porque los líderes saben apreciar a su gente, y esto hace a los empleados sentirse dueños de su destino y capaces de dar lo mejor de sí.

Quizá por eso el Doctor William Deming escribió: “

“El mayor despilfarro que se produce en USA es el fracaso de utilizar la total capacidad de las personas”.

En Gerencia de Recursos Humanos, Michel Armstrong, dice:

“Liderazgo es lograr que las cosas se hagan, cuando hay un objetivo que alcanzar o una tarea que cumplir y se necesita más de una persona para hacerlo. Todos los gerentes, por definición, deben ser líderes, dado que sólo pueden hacer lo que tienen que hacer con el respaldo de su equipo, al cual deben inspirar o persuadir para que lo sigan. El liderazgo trata, entonces, de estimular (entusiasmar) e incitar a individuos y equipos a dar lo mejor de ellos mismos”.

Pero las cosas no se están realizando en nuestro país como debieran, dado que predomina la gerencia autoritaria, la cual ve al obrero y empleado como meras piezas de recambio. Cien años de gerencia caduca orientada a las utilidades, pero no a la gente. De ahí nuestra deficiente productividad.

Esto quizá llevó a Stephen Covey a escribir en “Liderazgo centrado en principios”, lo siguiente:

“El actual paradigma administrativo y de liderazgo de la gerencia occidental es que las personas son cosas, mercancía… La fundamental transformación del modo de pensar que necesita la gerencia norteamericana consiste en desarrollar nuevas actitudes básicas ante la dignidad y valor intrínseco de la gente, ante su motivación primigenia para desarrollar al máximo su capacidad”.

Por eso el gerente debe mostrar respeto y consideración para con sus subordinados, porque es la única forma en que los empleados pueden regresar respeto, consideración y lealtad en forma de productividad.

Al respecto, Michel Armstrong en la obra antes citada escribió:

“… El logro de la excelencia en la empresa y en la gerencia depende fundamentalmente de la capacidad del líder de transmitirle a su equipo su visión y su sentido de propósito”.

Jack Welch, el veterano ex presidente de General Electric, le gustaba distinguir claramente entre un gerente y un líder.

“La palabra gerente llega a ser con frecuencia sinónimo de control serio, sin interés por los demás, inflexible, sin pasión. Nunca asocio la palabra pasión con la de gerente, y nunca he visto un líder que carezca de ella”.

La necesidad de líderes, más que de gerentes, la define Warren Bennis, cuando habla así del liderazgo:

“El liderazgo es del espíritu; se compone de personalidad y visión. Su práctica es un arte. La gerencia es cosa de la mente; es más una cuestión de cálculo preciso, de estadísticas, de métodos, cronogramas y rutinas. Su práctica es una ciencia. Los gerentes son necesarios; los líderes son esenciales”.

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO

La teoría del comportamiento organizacional (o teoría behaviorista) de la administración vino a significar una nueva dirección y un nuevo enfoque dentro de la teoría administrativa: el enfoque de las ciencias del comportamiento (behavioral sciences approach), el abandono de las posiciones normativas y prescriptitas de las teorías anteriores (teoría clásica, de las relaciones humanas y de la burocracia) y la adopción de posiciones explicativas y descriptivas. Es el estudio del funcionamiento y de la dinámica de las organizaciones y de cómo los grupos y los individuos se comportan dentro de ellas.

Es una ciencia interdisciplinaria y casi independiente.

Como la organización es un sistema cooperativo racional, solamente puede alcanzar sus objetivos si las personas que la componen coordinan sus esfuerzos con el fin de lograr algo que individualmente jamás conseguirían.

Por esa razón la organización se caracteriza por una división racional del trabajo y por una determinada jerarquía.

En 1947 surge en los Estados Unidos un libro que marca el inicio de la teoría del comportamiento en la administración, el comportamiento administrativo, de Hebert Simon. Este libro que alcanzo gran repercusión, constituye un ataque indiscriminado a los principios de la teoría clásica y a la aceptación con las debidas observaciones y correcciones de las principales ideas de la teoría de las relaciones humanas, el libro constituye el inicio de la llamada teoría de las desiciones.

La teoría behaviorista se fundamenta en el comportamiento humano, sin embargo el behaviorismo de Watson trajo a la psicología una metodología objetiva y científica basada en la comprobación experimental, en oposición al subjetivismo de la época pero centrándose en el individuo, haciendo un estudio de su comportamiento con relación a factores externos (ambiente, relaciones interpersonales etc.) y factores internos (aprendizaje, estimulo, reacciones de respuesta hábitos etc.)

Orígenes de la Teoría del Comportamiento.

Los orígenes de la teoría del comportamiento son los siguientes:

1. Oposición fuerte y definitiva de las teorías anteriores

2. Critica severa a la teoría de las relaciones humanas y a la clásica

3. La incorporación de la sociología al campo de la teoría administrativa (influenciada por la teoría del comportamiento)

4. En contraposición con la teoría de la burocracia, con respecto al “modelo maquina”

Proposiciones sobre la motivación humana.

Uno de los temas fundamentales de la teoría del comportamiento de la administración es la motivación humana, campo en el que la teoría administrativa recibió voluminosa contribución.

Con el transcurrir de la teoría de las relaciones humanas, vemos que el hombre es un animal complejo dotado de necesidades complejas y diferenciadas, que orientan y dinamizan el comportamiento humano en dirección a ciertos objetivos personales. De esta manera cuando se suple una necesidad surge otra en su lugar, dentro de un proceso continuo que no tiene fin, desde el nacimiento hasta la muerte de las personas.

Principales críticas de la Teoría del Comportamiento

La teoría del comportamiento presenta debilidades, puntos críticos y aspectos bien característicos:

• Marcado énfasis en las personas.

• Exagerada psicologización de ciertos aspectos organizacionales.

• Enfoque más descriptivo y menos prescriptivo.

• Extremada preocupación por explicar y describirlas características del comportamiento organizacional.

• Falta en la creación de modelos y principios de aplicación práctica.

Para la teoría del comportamiento los principales medios para crear condiciones de satisfacción fueron:

• Delegación real de responsabilidades para objetivos conjuntos.

• La utilización de grupos de trabajo semiautonomos

• Ampliación del cargo

• Retroacción (feedback) como elogios y criticas constructivas sobre el desempeño

• Promociones escalonadas para el personal no gerencial.

• Entrenamiento más amplio para el cargo.

• Simplificación del cargo por el propio desempeñante.

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