La Practica KAIZEN

LA PRACTICA KAIZEN

En los capítulos pasados, se vio el enfoque del progreso y el mejoramiento en el Japón y en el Occidente. En particular, hemos contrastado la filosofía KAIZEN sobre el enfoque occidental en la innovación como la fuente de progreso. Un programa bien planificado de KAIZEN se puede descomponer en tres segmentos, dependiendo de la complejidad y el nivel de KAIZEN:

1) KAIZEN orientado a la administración.

Este es el primer pilar del KAIZEN. Es el pilar vital, ya que se concentra en los puntos logísticos y estratégicos de máxima importancia y proporciona el impulso para mantener el progreso y la moral.

Como el KAIZEN es trabajo de todos, el gerente se debe dedicar a mejorar su propio puesto. La administración japonesa por lo general cree que debe dedicar un 50% de su tiempo al mejoramiento.

Las plantas japonesas tienen números de referencia marcados en una cuadrícula en el piso para que los suministros y el trabajo en proceso pueden colocarse en lugares designados. “En nuestra fábrica, iniciamos nuestros esfuerzos de KAIZEN observando la forma en que nuestro personal hace su trabajo”, dice Taiichi Ohno “porque eso no cuesta nada”. El punto de partida de KAIZEN es identificar el “desperdicio” en los movimientos del trabajador. El cual es uno de los problemas más difíciles de identificar.

Con frecuencia los trabajadores no están conscientes de los movimientos innecesarios que hacen. Por ejemplo, un trabajador que atiende varias máquinas, a menudo mira hacia atrás mientras se mueve de una máquina a otra. Cuando Ohno veía que en Toyota alguien hacia esto, le gritaba: “No actúes como zorrillo”. Sólo después de que estos movimientos innecesarios son identificados y eliminados, dice Ohno, se puede pasar a la siguiente fase KAIZEN en las máquinas y en los sistemas. El lema favorito de Ohno es: “Use su cabeza, no su dinero.”

El KAIZEN orienta a la administración también toma la fomra de un enfoque de grupo, tales como los equipos KAIZEN, equipos de proyecto, y fuerzas de tarea. Sin embargo, estos grupos son por completo distintos a los círculos CC, ya que están compuestos de la administración y el staff, y sus actividades están consideradas como parte del trabajo rutinario de la administración.

 KAIZEN en las instalaciones

Cuando se considera el KAIZEN desde el punto de las instalaciones, otra vez encontramos infinidad de oportunidades de mejoramiento. Aun cuando el principal énfasis en el control de calidad ha cambiado a formar la calidad en la etapa del diseño, buscar la calidad en la etapa de producción sigue todavía como un ingrediente indispensable de control de calidad. La administración japonesa supones que aun la nueva maquinaria necesitará de mejoras adicionales. Ya que la mayor parte de las máquinas están hechas a la medida, esto podría no ser necesario. Por ello el personal de las fábricas, en la mayoría de los casos, tienen capacidad interna de reparar y aun construir las máquinas.

Normalmente, se apilan tantas partes en el proceso en la planta que no se puede ver de un extremo a otro de la línea de montaje. Por cierto uno de los beneficios adicionales de los sistemas Kamban y Just in Time es que después de su introducción, se puede ver de un extremo a otro de la línea de montaje.

Cambiar la disposición de la planta para mayor eficiencia ha sido una de las máximas prioridades y los esfuerzos de KAIZEN siempre han sido dirigidos a reducir las bandas transportadoras o a eliminarlas por completo.

Mitsubishi pudo lograr un mejoramiento considerable en su planta con una inversión mínima introduciendo una serie de mejoramientos tales como la reducción de inventarios y el cambio de la disposición de la planta. Como resultado, fue posible lograr una reducción del 80% en material en la línea y un 30% de aumento en desempeño del trabajador.

Graham Spurling cree que la administración de la planta puede empeñarse en los cinco objetivos de fabricación siguientes:

• Lograr la máxima calidad con la máxima eficiencia.

• Mantener un inventario mínimo.

• Eliminar el trabajo pesado.

• Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia y minimizar el esfuerzo.

• Mantener una actitud mente abierta e inquisita para el mejoramiento continúo, basado en el trabajo de equipo y en la cooperación.

Spurling está firmemente convencido de que el trabajador japonés no es más sumiso o más dedicado que su contraparte australiana, sino que está mejor conducido o manejado. Ya que una mejor administración le proporciona una mejor motivación y mejor entrenamiento, que a su vez es mejor prosperidad y mejor calidad del producto.

 Producción Justo a Tiempo

La planta Motomachi de Toyota tiene una larga fila de camiones esperando fuera de la planta con cargamentos completos de automotores y otros componentes para la línea de montaje. Tan pronto como un camión sale de la planta, otro entra. No hay bodegas para estas partes. Los componentes pasan directamente de la parte de atrás del camión a la línea de ensamble.

Ohno se dedico a eliminar todos los desperdicios dentro del proceso de producción los cuales agrupo en 7 categorías:

• Sobreproducción.

• Desperdicio del tiempo dedicado a la máquina.

• Desperdicio dedicado al transporte de unidades.

• Desperdicio en el procesamiento.

• Desperdicio en tomar el inventario.

• Desperdicio de movimientos.

• Desperdicio en la forma de unidades defectuosas.

Ohno creía que el desperdicio central era la sobreproducción, la cual provocaba el desperdicio en otras áreas. Para eliminar este desperdició Ohno ideó e implemento un sistema de producción en dos principales características estructurales: el concepto de Justo a Tiempo y Jidohka.

El concepto de Justo a Tiempo significa que el número exacto de las partes requeridas se lleva a cada etapa de producción en el momento adecuado.

Ohno aborda el concepto de kamban en 1952, pero tomó casi 10 años poder implementarlo en todas sus plantas. Una vez que Toyota en general logra adoptar esta técnica de producción, Ohno decide extenderlo a todos los subcontratistas.

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