MANDO Y SUBORDINACION

Mando, subordinación y manejo de diferencias.

1. Conceptos

2. Diagnóstico y comprensión de diferencias

3. Delegación de responsabilidades

4. Creatividad e innovación

1. CONCEPTOS:

Mando.

Es una facultad que debe merecerse, no sólo desde el punto de vista de las máximas autoridades que lo otorgan, si no especialmente desde el punto de vista de los subordinados del ejecutivo que lo recibe, se ejerce a través de la emisión de la orden y sus características son: precisa, breve, oportuna y completa.

Conflicto.- Es un proceso en el cual "a" hace un esfuerzo intencional para anularlos esfuerzos de "b" mediante alguna clase de bloqueo, que hará que "b" no consiga lograr sus metas.

Mando.- Capacidad critica y el actuar, ayudado secundariamente por la sugestión, y entre otras cosas el porte y la belleza, la sugestión supone la activación de ciertos mecanismos cerebrales, especialmente sensibles en los primeros años infantiles y en aquellos adultos con tendencia a confiar en los demás; usar la entonación adecuada con seguridad auto confianza, amabilidad y cordialidad.

Mando.- Ejercicio de la autoridad, por las ordenes que da, por los informes que recibe, por las inspecciones que hace, reuniendo 3 elementos importantes :

- Directiva: determinar lo que debe hacerse.

- Administrativa: establecer como debe hacerse.

- Supervisora: vigilar lo que deba hacerse se haga.

Formas de mando: órdenes e instrucciones.

Subordinación.

Obedecer quiere decir, cumplir la voluntad de quien manda, es decir, de otros; y los subordinados lo harán siempre y cuando haya

un equilibrio entre disciplina positiva, la recompensa, la disciplina negativa, la calificación de los trabajadores, los sistemas de sugerencias, los sistemas de queja y entrevistas, logrando obediencia espontánea y auto control; y buenas recompensas. El hombre subordina sus propios intereses a los de la empresa y coopera voluntariamente, no se trata de que los subordinados hagan exactamente lo que el administrador desea, sino que éste logre que los subordinados quieran comportarse en forma conveniente, para lograr los objetivos personales y de la empresa, el administrador debe estar al tanto de como se comporta el personal y trata de orientarlo positivamente con mayor base en la realidad.

2.Diagnóstico y comprensión de diferencias.

Proceso del conflicto.

Posición potencial: Se caracteriza por la presencia de condiciones capaces de crear la oportunidad de un conflicto; estas condiciones se condensan en tres categorías: comunicación, estructura y variables personales.

Cognición y personalización: En esta etapa se requiere percibir el conflicto, esto implica que las personas tengan conocimiento de él y que además lo tomen como propio, que se sientan comprometidos emocionalmente.

Comportamiento: Aquí aparecen las conductas referentes al manejo del conflicto y los interesados idearan un método para afrontarlo, tomando alguna de las siguientes actitudes: competencia, colaboración, evicción y compromiso.

Diagnostico y compresión de diferencias:

El conflicto puede provocarse, cuando un departamento o área no hace uso adecuado de su personal se resiste a las nuevas

ideas, no da autoridad al personal que se requiere, un personal asesor, puede considerar a otro falto de conocimiento sobre como manejar al personal que le corresponde, por lo que se siente falto de libertad para hacer su trabajo.

El personal de línea, considera que el personal staff roba o viola sus fronteras, es incapaz de dar buenos consejos, se sobrestima en términos de su influencia potencial positiva, sobre la producción. Es poco comunicativo y tiene una visión muy estrecha, el personal staff tiene a asumir la autoridad de línea, no da sólidos consejos, roba el crédito por el éxito, no mantienen informado al personal de línea, no tiene una visión de conjunto.

Superación de diferencias:

El personal de mando en la empresa debe hacer un serio y continuo esfuerzo, y poner en relieve los objetivos de la organización como un todo, interesar y educar al personal de línea en cuanto al uso adecuado del personal a su cargo para obtener la habilidad y tratar con resistencia al cambio en lugar de considerar está resistencia una barrera inmovible, mantener siempre informado.

Resultados:

Los resultados pueden ser funcionales, disfuncionales dependiendo de las consecuencias que producen. Un resultado funcional es cuando el conflicto mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad, la innovación, el interés y la creatividad entre los miembros del grupo.

Los resultados disfuncionales tienen consecuencias destructivas al grupo o a la organización como son: retardo en la comunicación, reducción en la coerción del grupo y subordinación de las metas del grupo

a las pugnas de los miembros.

La investigación sobre el conflicto debe identificar las situaciones donde el conflicto tiene a ser más destructivo que constructivo. La diferencia es importante y justifica que vayamos más allá de los datos sólidos y se propongan

dos hipótesis:

Los niveles extremos del conflicto rara o ninguna vez son funcionales.

El tipo o actividad del grupo será un factor determinante de la funcionalidad del conflicto.

A) Determinación de la naturaleza de diferencias.

Podemos decir que se ha presentado una diferencia o un conflicto en razón del papel que desempeña en los grupos o las organizaciones. Una corriente afirma que los conflictos se deben evitar; que indican que el grupo no funciona bien.

Esta posición es la tradicional. Otra corriente es la posición de las relaciones humanas que dice que los conflictos son resultado natural e inevitable de cualquier grupo y que no siempre son malos, sino que pueden ser una fuerza positiva que determine el rendimiento del grupo.

La tercera corriente, y la mas reciente, no solo propone que las diferencias pueden

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