PRIMAX y PECSA

Proceso de Cambio:

Crear sentido de Urgencia:

Para que ocurra el cambio dentro de PRIMAX, se convenció a toda la empresa para que realmente lo desee. Pues, de esta manera iniciar negociaciones. Esto ayudo a desarrollar lo que Kotter define como “Un sentido de urgencia” alrededor para iniciar el cambio. Esto ayudo a despertar la motivación inicial para lograr esta gran compra. De esta manera, encontró la manera de convertirse en la cadena de grifos más grande del Perú.

Formar una coalición con poder para dirigir el cambio:

PRIMAX y PECSA trabajaron arduamente para poder llevar el cambio de la mejor manera. Por ello, las negociaciones duraron aproximadamente un año. En las cuales, se planificó y concreto la compra no total, pero si mayoritaria de PECSA. Para desarrollar mejor todos estos cambios se juntaron a los gerentes de las empresas y a los líderes de los grupos de trabajo departamentales para poder trabajar al mismo tiempo en conjunto con LXG Capital. De esta manera, crear la mejor forma de seguir en el mercado sin restricciones o barreras políticas. Pues, al iniciar las negociaciones probablemente el Estado Peruano hubiera intervenido en contra de estas negociaciones si con esta PRIMAX hubiera generado una concentración de mercado.

Crear una Visión para el cambio:

PRIMAX logro una visión fácil de transmitir y demostrar a todos lo que se podría lograr con la compra mayoritaria de PECSA. Lograr su visión de ser la mas grade y amplia en su rubro del país logrando hacer presencia con esta compra en todas las zonas a nivel nacional. Con esta adquisición también le brindó la posibilidad de operar un negocio bien constituido de comercialización de GLP, que actualmente no poseía. De esta manera, la empresa del Grupo Romera amplía su visión hacia el futuro incursionando en el negocio de importación de combustibles en asociación con Monteazul (49% de PECSA).

Comunicar la visión:

La gran forma de trasmitir la visión de manera interna de PRIMAX determinó su gran éxito. Además, el manejo del grupo de coalición fue excelente y mostraban trasparencia hacia todos los integrantes de la empresa sobre el futuro previsto. Trasmitían y recordaban la visión a diario para que todos los integrantes logren identificarla y apoyar las metas propuestas por la empresa.

Eliminar los obstáculos:

El gran trabajo del equipo de coalición consiguió evitar barreras internas, como la resistencia al cambio por parte de los empleados de PECSA al ser ahora parte de PRIMAX. Logro convencer a todos los integrantes y evitar generar una resistencia al cambio masiva por parte de muchos establecimientos de PECSA. Pues, se dejó que PECSA mantenga su estructura y marca. De esta manera, la resistencia generada no fue excesiva y se lograron acoplar todos al cambio generado y trabajar en conjunto de la mejor forma posible.

Asegúrese triunfos a corto plazo:

Desde el cierre de negociaciones, para PRIMAX fue un gran triunfo. Pues, su principal rival comercial REPSOL también estaba interesado en la compra de PECSA y al lograr la compra de Pecsa reflejó la buena gestión realizada por sus directores y por su presidente Pedro Martínez. Otro factor, fue la expansión de su cartera de servicios al ofrecer ahora GLP con una gran infraestructura que brindó la compra de PECSA.

 Construir sobre el cambio:

Tras la adquisición, PRIMAX mantuvo relación con PECSA, pues como se mencionó no fue una compra total si no una mayoritaria, PECSA mantuvo sus marcas Monte Azul y Peruana de Almacenes, a través de las cuales se desarrollarán tres proyectos de almacenamiento de combustibles líquidos, carga seca, graneles y contenedores. Por ello, la gerencia decidió seguir invirtiendo en conjunto con PECSA para mantener una mejora continua sobre la visión de expansión.

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