Reestructuración Organizativa Dentro De La Royal Dutch Shell Group

REESTRUCTURACIÓN ORGANIZATIVA DENTRO DE LA ROYAL DUTCH SHELL GROUP

1. ¿Cuáles son las principales razones que motivan el cambio organizativo emprendido en Royal Dutch Shell en 1995?

La empresa petrolífera Royal Dutch Shell, destacaba entre sus competidores por la singularidad y complejidad de su estructura organizativa. La Alta Dirección estaba compuesta a diferencia de otras grandes empresas, por un Comité de Dirección integrado por cinco miembros pertenecientes a las dos empresas matrices del grupo. Por ello, el poder ejecutivo no estaba en manos de un único ejecutivo, sino que estaba repartido entre los diferentes miembros que componían el órgano de dirección. Esto sumado a las autoridades y responsabilidades que estaban dispersas en las diferentes empresas de explotación dejaba claro el alto grado de descentralización de la organización. El hecho de que la autoridad estuviera muy dispersa, dificultaba el control del comité sobre el conjunto de la organización e impedía una buena coordinación entre las compañías del grupo, para lo que se creó la estructura matricial de tres ejes para unir a las compañías operativas.

La clave del éxito sin duda de esta compañía fue la forma en que llevaron a cabo su planificación estratégica. A diferencia de sus competidores, sus decisiones se tomaban a muy largo plazo a través de formular los posibles escenarios que podían originarse. Así se anticipaban a los sucesos futuros del entorno, permitiendo que los gerentes de las corporaciones considerasen las posibles respuestas que podían dar a dichos escenarios. Eso logró generarles una ventaja considerable respecto a sus competidores, y una evidencia clara es la crisis que se dio del petróleo en 1973, que supuso para todas las grandes petroleras la necesidad de una reestructuración de sus organizaciones salvo para Shell, que ya había previsto que el mercado iba a cambiar.

Sin embargo, y aunque su estrategia había funcionado bien hasta entonces, las cosas empezaron a cambiar en la década de los 90, y es que el entorno ya no era el mismo, y necesitaban adaptarse a las nuevas circunstancias. La independencia de los centros y las operaciones tan descentralizadas estaban acarreando desventajas en la actuación de la empresa, y es que la coordinación entre los centros cada vez era peor. El problema se centraba en que estructurar la complejidad de su organización, muy regularizada y jerarquizada con claras divisiones de responsabilidades y trabajo, les había llevado solo a observar el interior de la empresa, sin prestar atención al mayor rendimiento del que podían beneficiarse, reduciendo costes y aprovechando sinergias entre las diferentes compañías operativas. La empresa empleaba además muchísimas personas para su corporación central y los centros de investigación y de apoyo (servicios), muchas más de las que cualquier competidor y sin duda más de las que realmente necesitaba.

Claramente era un problema de coordinación suscitado por la estructura matricial donde no estaba claro quién era el responsable y por ello surgían importantes controversias, lo que a medida que la empresa fue creciendo hizo que esta estructura fuera obstaculizando la coordinación y armonización de los intereses de las líneas matriz.

Lo que principalmente necesitaban era una estructura organizacional más sencilla donde las relaciones de dependencia fueran más claras y que esto les permitiera además mejorar la coordinación entre las compañías operativas.

Además esto fue acompañado de dos problemas en los que se vio envuelta la empresa por haber velado por su propio interés y no preocuparse del impacto que podrían causar sus actuaciones en el exterior: la plataforma instalada en el Atlántico y los incidentes en Nigeria.

Después de esos escándalos la empresa perdió mucha parte de su fortaleza y buena reputación debido a las irresponsabilidades y faltas cometidas por los altos directivos, por lo que además debía plantear un enfoque gerencial que se concentrara en los aspectos sociales y ambientales de los que hasta entonces no se había preocupado.

2. ¿Qué cambios se introducen en la estructura organizativa de la empresa en ese momento?

Las necesidades de la empresa eran claras: por un lado, necesitaban una estructura más sencilla con relaciones de dependencia claramente establecidas que les permitiesen ejercer un mayor control sobre las compañías operativas, y por otro lado, tenían la necesidad de mejorar la coordinación entre los sectores de actividad para mejorar su rendimiento y lograr una mayor eficiencia.

Por ello, la nueva estructura la integraron a través de cuatro nuevos elementos organizativos y dos ya existentes. Las Unidades de Negocio, el Centro Corporativo, los Servicios Profesionales y las Unidades Operativas eran los nuevos mecanismos organizativos, mientras que la empresa siguió manteniendo las Compañías Operativas y el Comité de Directores Ejecutivos de la estructura anterior.

Para constituir esta nueva estructura se deshicieron de la estructura

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