Trabajo En Equipo

Unidad IV

Introducción

En este capítulo veremos la diferencia entre trabajo en equipo y equipo de trabajo como muchos sabes en todas las organizaciones trabajamos con esta modalidad.

el trabajo en equipo hace que cada persona desarrolle las habilidades que domina, esta lleva a un fin en común entre todo los integrantes del equipo y facilita que el trabajo sea más fácil y ayuda a retro alimentar nuestros conocimientos, Y nos permite también corregir los errores que tenemos.

Como podemos ver también en este capítulo los integrantes también desarrollamos diferentes roles algunos de ellos es el sabiondo, el carismático, el motivador, el líder, entre otros. También en un equipo de trabajo habrá conflictos los cuales se deben saber resolver para que la armonía entre los equipos de trabajo abunde ya que en cualquier parte donde trabajemos o nos desarrollemos profesionalmente vamos a tener que lidiar con gente que nos caiga bien o no y nosotros no vamos a elegir con quien no y con quien si vamos a trabajar en una empresa ya están plantadas las reglas y no quedara nada más que afrontarlas y debemos de estar en paz en el equipo para que así se haga más fácil el trabajar en él.

Debemos saber cuándo ponernos en el lugar del líder y cuando debemos ser lidereados y en ambos papeles tenemos que aceptarlos ya que esto nos ayudara a tener un buen desempeño laboral.

El trabajar en equipo facilita a realizar el trabajo y puede salir mejor que uno solo ya que todos dan su punto de vista el cual debemos respetar.

Unidad IV FORMACION DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO

Competencia a desarrollar: Desarrollar habilidades para la formación de equipos y desarrollo de equipo de trabajos.

4.1 desarrollo de equipos de trabajo y trabajo en equipo.

Equipo de trabajo: Un equipo de trabajo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr una meta.

Un equipo de trabajo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la convicción de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los conocimientos, capacidades, habilidades, información y, en general, las competencias, de las distintas personas que lo integran. El término que se asocia con esta combinación de conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo común, es SINERGIA.

Trabajo en equipo: Es el trabajo hecho por varios individuos donde cada uno hace una parte pero todos con un objetivo común.

Es una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más influye en los trabajadores de forma positiva porque permite que haya compañerismo. Puede dar muy buenos resultados, ya que normalmente genera entusiasmo y produce satisfacción en las tareas recomendadas, que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armonía y obtienen resultados beneficiosos. El compañerismo se logra cuando hay trabajo y amistad.

Un ejemplo claro de trabajo en equipo son los gansos canadienses lo que distingue a esta parvada es que los gansos siempre vuelan alineados formando una V. la razón de este patrón es que el aleteo de los gansos que vienen detrás. En los vuelos largos, después de que el ganso líder ha volado al frente de la V durante un tiempo, se desplaza hacia atrás para tomar otro lugar en la alineación, donde es más fácil volar. Otro ganso asume el lugar de liderazgo, donde el vuelo es un ejercicio más extenuante. Si un ganso empieza a volar fuera de la formación, no pasa mucho tiempo antes de que regrese a la V, por la resistencia que experimenta al no encontrar el apoyo del aleteo de los demás gansos. El sonido que hacen los ganso al volar tiene una razón esto es para animar al líder y solo lo hacen los gansos de atrás el líder no grazna, solo los que lo apoyan y animan. Si a un ganso le disparan, se enferma o sale de la formación, dos gansos salen de la formación y siguen al ganso herido o enfermo hasta el suelo, y permanecen con el cuidándolo, hasta que se encuentre bien para volver a la parvada o hasta que muere.

Este interesante fenómeno sirve como metáfora para nuestro capítulo sobre el trabajo en equipo. Las lecciones que nos enseñan los gansos al volar en forma de V ayudan a resaltar los atributos importantes de los equipos efectivos y del buen trabajo en equipo. Por ejemplo:

• los equipos efectivos tienen miembros interdependientes.

• Los equipos efectivos ayudan a que sus miembros sean más eficientes al trabajar juntos que solos.

• Los equipos efectivos funcionan tan bien que crean su propio magnetismo.

• Los equipos efectivos no siempre tienen el mismo líder.

• En los equipos efectivos los miembros se cuidan y apoyan entre sí.

• Los equipos efectivos tienen miembros que alientan y animan al líder y viceversa.

• En los equipos efectivos existe una gran confianza entre los integrantes.

Una razón importante de nuestro énfasis en los equipos es que la mayoría de las personas les resulta divertido participar en ellos. Hay algo inherentemente atractivo en el hecho de trabajar en equipo.

CARACTERISTICAS DEL EQUIPO DE TRABAJO

El trabajo en equipo presenta diversas características importantes que se deben tomar en cuenta para llevar a cabo diversas actividades que exige el área a la que se pertenece.

• Se realizan actividades y funciones que se llevan a cabo por diferentes personas que buscan metas en común.

• Comparten responsabilidades los integrantes del equipo..

• Las actividades se deben hacer en forma coordinada.

• Planificación de tiempo, esfuerzo, actividades y metas.

• Canales de comunicación abiertos entre los integrantes del equipo y el resto de los compañeros laborales.

• El trabajo en equipo se basa en desarrollar las actividades con estrategias.

• Al interior del equipo de trabajo se debe fomentar la armonía, la solidaridad, la ayuda mutua para un mejor desempeño.

LAS 5 C DE LOS EQUIPO DE TRABAJO

Participar de forma constructiva en un equipo de trabajo requiere de habilidades emocionales que no se enseñan en ninguna Universidad.

Les propongo cinco de estas habilidades, que en lo concreto de cada día y cada situación, se manifiestan como actitudes que van construyendo la efectividad del equipo de trabajo.

1. Complementariedad: La complementariedad tiene una base espiritual difícil de crear: la humildad. Al aceptar que no soy perfecto, que tengo limitaciones, reconozco con admiración las fortalezas de los demás. Así, en la medida que nos complementamos, brillan nuestras fortalezas y se disipan nuestras debilidades.

2. Comunicación: Los miembros del equipo se escuchan y saben que la forma como se dicen las cosas fomenta o destruye las relaciones personales. De hecho lo que se dice en un correo, en una llamada o en una reunión, puede que se olvide; pero la forma como se dicen las cosas perdura por más tiempo, para bien o para mal.

3. Coordinación: Cada miembro del equipo ve a su compañero como un cliente a quien tiene que servir con precisión. Así, el equipo es una cadena de servicio interno que se va manifestar en un servicio de gran valor para el cliente externo.

4. Confianza: Cada miembro brinda lo mejor de sí y actúa con integridad, por lo que se hace confiable para los demás. La integridad que construye la confianza se basa en algo sencillo de escribir pera difícil de hacer realidad en nuestras vidas: decir lo que pensamos y hacer lo que decimos.

5. Compromiso: Compromiso significa prometer que vamos a conseguirlo juntos. Esto significa que los objetivos, metas y proyectos del equipo se asumen como propios, no como una obligación a cumplir, sino como una fuente de realización personal.

4.2 ventajas de los equipos de trabajo

Los equipos con grupos de individuos que realizan actividades interdependientes cuyo comportamiento se ven influido mediante la interacción, y que se consideran a sí mismo como una entidad única. Desarrollar habilidades para trabajar en colaboración con otros es importante ante el enorme impulso que han recibido los equipos durante la última década dentro de las organizaciones laborales.

Con frecuencia los equipos que tardan demasiado tiempo en tomar decisiones, podrían ignorar acciones efectivas al volverse demasiado aislado, y podrían crear confusión, conflictos y frustración en sus miembros.

Se han realizado muchas investigaciones para identificar los factores asociados con los equipos con un alto desempeño. Para determinar la mejor manera de formar y dirigir equipos, se han estudiado factores como la composición del equipo, el tamaño del equipo, la familiaridad entre los integrantes, la motivación, el tipo de equipo, equipo virtuales, y la estructura del equipo.

DESARROLLO DE EQUIPO

Sin importar si usted desempeña el rol de líder o de miembro del equipo, para desenvolverse de manera eficaz en esas circunstancias es importante entender que todos los equipos pasan a través de etapas de desarrollo. Estas etapas ocasionan que la dinámica dentro del equipo cambie y que se modifiquen las relaciones entre sus miembros, así como el comportamiento del líder. En esta sección se describen las cuatro etapas del desarrollo hasta una etapa de desarrollo más maduro.

Las investigaciones indican que los equipos tienden a desarrollarse durante cuatro etapas separadas y en secuencia. Tuckman denomino esas etapas como FORMACION, NORMATIVIDAD, ENFRENTAMIENTOY DESEMPEÑO.

Etapa de formación.

Cuando los miembros del equipo se reúnen por primera vez son como una audiencia al inicio de un concierto. No construyen un equipo, sino una congregación de individuos que comparten un entorno común. Algo debe suceder para que sientan que conforman una unidad cohesiva. Cuando se juntan de primera vez tal vez surgen unas preguntas ¿Quiénes son estas personas? ¿Qué se espera de mí? ¿Quién va hacer líder? ¿Qué se supone que sucederá?

Esta etapa es más de familiarizarse con cada integrante del equipo.

Las relaciones interpersonales en esta etapa se caracterizan por silencio, autoconciencia, dependencia, superficialidad.

En su primera etapa de desarrollo, un equipo enfrenta los siguientes tipos de actividades orientar a los miembros y responder las preguntas, establecer la confianza, entablar relaciones con los líderes, establecer claramente el objetivo, las normas, los procedimientos y las expectativas.

Esta etapa puede ser breve, pero no es momento para realizar una discusión libre y abierta, ni una toma de decisiones consensuadas para lograr un resultado.

Etapa de normatividad.

Una vez que los miembros del equipo están orientados conocen con claridad las metas del equipo y han aceptado su lugar en el mismo, el principal reto consiste en crear una unidad cohesiva o un sentimiento de equipo.

En la primera etapa se aclaran las normas, metas, y reglas y expectativas pero también debe desarrollarse una cultura de equipó implícita, así como relaciones informales entre los miembros entre los miembros.

La necesidad de transformar a un grupo de individuos que comparten una meta común en una unidad altamente cohesiva es la motivación que conduce al equipo hacia una nueva etapa de desarrollo, la etapa de la normatividad. Cuanto más interactúen los miembros del equipo entre si, mas desarrollaran comportamientos y puntos de vista comunes; experimentaran ciertas presiones para cumplir con las expectativas.

Los individuos experimentan sentimientos de lealtad hacia el equipo y las relaciones interpersonales que más caracterizan a los miembros del equipo incluyen cooperación, conformidad con estándares y expectativas, mayor atracción interpersonal y pasan por alto los desacuerdos.

Esta etapa de normatividad es el momento en que los equipos efectivos alientan los roles que permiten entablar relaciones.

Asumen la responsabilidad de asegurarse de mantener la unidad y la cohesión, facilitar la participación y el facultamiento, mostrar apoyo a todo los miembros dar retroalimentación sobre el desempeño del equipo y de sus integrantes.

Etapa de enfrentamiento.

El equipo se enfrenta con desacuerdos, resistencia a la dependencia y con la necesidad de manejar conflictos.

Las preguntas comunes que surgen en la mente de los miembros del equipo son ¿Cómo manejaremos los desacuerdos? ¿Cómo podemos tomar decisiones dentro del desacuerdo? ¿Cómo comunicaremos la información negativa? ¿Quiero seguir participando en el equipo? No obstante comienzan a tomar partido, y descubren que son más compatibles con algunos miembros del equipo que con otros y que se identifican más con ciertos puntos de vista. Esto provoca formación de coaliciones o camarillas, competencia entre los integrantes, desacuerdo con el líder y actitudes que desafían los puntos de vista de los demás.

En la etapa del enfrentamiento, surge tensión entre las fuerzas que empujan al equipo hacia la cohesión y aquellas que lo empujan hacia una diferenciación.

Etapa de desempeño

Implica equipos con un funcionamiento sumamente eficaz y eficiente. Como el equipo ha resultado los problemas inherentes a cada una de las etapas de desarrollo anteriores, es capaz de trabajar con un alto nivel de desempeño. El equipo ha superado cuestiones de escepticismo., incertidumbre, falta de participación, dependencia y egocentrismo, características de la primera etapa de formación.

En la siguiente tabla se muestra una lista de atributos de los equipos de alto desempeño, con base en un resumen de la investigación de cohen y balley.

Liderando equipos

En los equipos altamente efectivos, el comportamiento de los miembros es interdependiente y las metas personales están subordinadas al cumplimiento de la meta del equipo.

Existe un deseo y compromiso de pertenencia al equipo. Aun cuando los individuos estén formalmente designados como equipo si actúa como tal para obtener crédito exclusivo.

Desarrollo De La Credibilidad

Los líderes efectivos tienen el respeto y el compromiso de los miembros del equipo; es decir, desarrollan la credibilidad. Establecer la credibilidad y la capacidad para influir en los miembros del equipo son los primeros retos fundamentales que enfrentan los líderes de los equipos.

Los siguientes siete comportamientos son fundamentales para la formación y el mantenimiento de la credibilidad:

1. Demostrar Integridad. El principal comportamiento que crea credibilidad de liderazgo es la demostración de integridad. Integridad significa hacer lo que uno dice, comportarse de manera congruente con sus valores, y ser creíble con lo que se afirma.

2. Ser Claro Y Consistente. Expresar certidumbre acerca de lo que quiere y hacia dónde va.

3. Crear energía positiva. Mantenerse optimista

4. Utilizar Atributos Comunes Y Reciprocidad. Si expresa opiniones en el equipo que son comunes con los miembros del equipo, existe mayor probabilidad de estar de acuerdo con sus últimas afirmaciones

5. Manejar El Acuerdo Y El Desacuerdo. Cuando los miembros del equipo inicialmente estén de acuerdo con usted, será más eficaz si utiliza un argumento de un solo perfil.

6. Alentar Y Coaching. Se ha encontrado que proporcionar aliento a los miembros del equipo está entre uno de los más poderosos pronosticadores de un liderazgo efectivo de equipos.

7. Compartir Información. Los líderes de equipos creíbles tienen conocimientos, principalmente acerca de las preferencias y talentos que residen en el equipo y acerca de la actividad que éste enfrenta. La formación de credibilidad significa llegar a entender las perspectivas de los miembros del equipo así como un sentido de sus talentos y recursos

4.3 clasificación de los equipos

Se puede establecer una clasificación de los diferentes equipos de trabajo, atendiendo a diferentes criterios

1.-Atendiendo a su duración en el tiempo.

2.-Atendiendo al grado de formalidad.

3.-Atendiendo a su finalidad.

4.-Atendiendo a la jerarquización o no de sus miembros.

Atendiendo A Su Duración En El Tiempo: Permanentes: Realizan una función de forma permanente en el tiempo y están integrados en la estructura organizativa de la empresa.

Temporales: Se crean con una finalidad concreta, conseguida ésta desaparecen.

Atendiendo Al Grado De Formalidad:

Formales: Creados por la propia empresa con una finalidad concreta, ya sea permanente o temporal.

Informales: Surgen espontáneamente de entre los miembros de la empresa, para atender necesidades concretas.

Atendiendo A Su Finalidad:

De Solución De Conflictos: Su misión es resolver conflictos concretos que puedan surgir y afecten a la marcha normal de la empresa.

De Toma De Decisiones: Encargados de adoptar decisiones relevantes para la marcha de la empresa. Por ejemplo el equipo directivo.

De Producción: Equipo formado por trabajadores de la empresa, mediante la creación de estos equipos se busca una motivación de los trabajadores haciéndoles sentir parte de la empresa

Atendiendo A La Jerarquización O No De Sus Miembros:

Horizontales: Son equipos integrados por empleados de un mismo nivel jerárquico.

Verticales: A diferencia del anterior, lo integran trabajadores de diferentes niveles jerárquicos

4.4 afiliación a un equipo

Inician con la afiliación, poder, realización y finalmente madurez.

La afiliación se refiere a la integración inicial que lleva a cabo el equipo. Los miembros se conocen entre sí; aprenden y fijan las reglas del equipo; y comparten los valores en los que el grupo se sustentará.

Etapa De Poder

En la etapa de poder se va formado ese espíritu de grupo, necesario para amalgamar el equipo. Los integrantes conocen los valores, reglas, y objetivos. La confianza va creciendo y empiezan a exteriorizar opiniones al grupo. En este punto se inicia la dinámica del equipo. Se gesta la figura de un líder, cuya función es estimular la comunicación e interacción; modera a los integrantes; y retroalimenta a los miembros respecto a sus conductas y actitudes. En esta etapa deberá quedar acordado quién será el líder. Éste a su vez deberá motivar y facilitar la integración del equipo. Es muy importante notar que la presencia del líder es temporal, ya que se busca que el equipo de trabajo sea auto dirigido, y no "jalado" por un líder.

Etapa De Realización

La etapa de realización es en la que se llega a la productividad.

Productividad es tener mayores resultados con los mismos o menores recursos. Para esta etapa el equipo ya está integrado, los miembros ya conocen y manejan las reglas y los valores compartidos. Se aplica un método común, se aprovechan las habilidades de cada uno, y el talento de los integrantes para solucionar los problemas. En esta etapa el líder del equipo, facilita los procesos y ayuda a la toma de decisiones de grupo. El líder apoya las opiniones y motiva a los miembros a mejorar la solución a la que se ha llegado. El líder ayuda también a trazar el plan de acción relativo a la solución del problema

Etapa De Madurez

Finalmente la madurez es la etapa donde los miembros actúan de manera interdependiente. Cada miembro actúa de manera individual, pero apoyando y apoyándose en el equipo. Los miembros responden automáticamente a los problemas.

Los objetivos se logran con base en decisiones sinergísticas. El líder en la etapa de madurez se retira como tal, sólo ayuda a catalizar para el mejoramiento continuo.

La mayor parte de las veces, muchos no actuaran como líderes de los equipos en los que participamos. Aunque se quiera preparar para los roles de liderazgo que tendrá en el futuro, la mayor parte de las veces será miembro activo de un equipo, trabajará para el bien común del grupo más que ser la persona a cargo. Será valioso para su equipo debido a las contribuciones que haga de los roles que no sean de liderazgo. Por fortuna, como miembro de un equipo puede ser al menos tan eficaz como lo puede ser el líder del equipo.

Existen dos habilidades asociadas con la participación en un equipo: desempeñar funciones ventajosas y proporcionar retroalimentación útil a los demás.

Una vez más, estas habilidades no son complicadas, pero se ha encontrado que son altamente eficaces para ayudar a los miembros del equipo a fomentar el éxito del mismo.

Roles ventajoso

Los equipos de trabajo enfrentan dos retos principales: cumplir con la actividad asignada y construir unidad y colaboración entre los miembros del equipo. Como miembro de un equipo, puede mejorar o inhibir los retos al menos tanto como pueda como líder de éste. Todos hemos experimentado equipos que simplemente parecían hacer clic, que eran capaces de obtener resultados con rapidez y eficacia, y en los que era divertido participar. Esas dinámicas no suceden por casualidad sino que dependen de ciertos roles fundamentales realizadas por los miembros del equipo. La mayoría de los equipos no operan sobre la base de tácticas de presión directa, pero el desempeño del equipo puede mejorar en forma marcada al hacer que sus miembros representen ciertos roles que faciliten el cumplimiento de actividades y la cohesión del grupo.

Existen dos tipos principales de roles que mejoran el desempeño del equipo: roles que facilitan las actividades y roles de construcción de relaciones. Es difícil para los miembros del equipo enfatizar los dos tipos de roles en forma equitativa y la mayoría de las personas tienden a contribuir en un área más que en otra; es decir, algunos miembros del equipo tienden a estar más enfocados en la actividad, en tanto que otros se enfocan más en las relaciones. Los roles que facilitan las actividades son aquellos que ayudan al equipo a lograr sus resultados u objetivos. los roles más comunes que facilitan las actividades son:

Roles de facilitación de actividades

Rol Explicación

Proporcionar dirección

Buscar información

Proporcionar información

Elaborar

Exhortar

Vigilar o monitorear

Analizar procesos

Prueba de realidad

Reforzar

Sintetizar

Identificar formas de proceder o alternativas para buscar y aclarar metas y objetivos.

Hacer preguntas, analizar brechas de conocimiento, requerir opiniones, creencias y perspectivas.

Proporcionar datos, ofrecer hechos y juicios, y resaltar conclusiones.

Construir sobre las ideas expresadas por los demás, proporcionando ejemplos e ilustraciones

Implorar a los miembros del equipo que permanezcan en la actividad y lograr las metas del equipo.

Verificar el progreso, desarrollar medidas de éxito y ayudar a mantener la responsabilidad para los resultados.

Analizar procesos y procedimientos utilizados por el equipo con el fin de mejorar la eficiencia y los tiempos.

Explorar si las ideas presentadas son prácticas o realizables; asentar los comentarios en la realidad.

Ayudar a reforzar las reglas de equipo, reforzar estándares y mantener los procedimientos acordados.

Combinar ideas y sintetizar los puntos hechos en el equipo; ayudar a los miembros a entender las conclusiones que se han alcanzado.

Desempeñar roles que faciliten las actividades ayuda al equipo a trabajar en forma más eficiente y eficaz para lograr sus objetivos. Sin tener al menos un miembro del equipo que muestre comportamientos que faciliten las actividades, los equipos tienden a tomar más tiempo para lograr sus objetivos y se les dificulta mantenerse enfocados.

En su rol como miembro del equipo encontrará que a veces es útil desempeñar el rol de facilitador de actividades.

A veces, mantener al equipo “en la actividad” es lo más importante que se puede hacer. Estos roles son especialmente importantes cuando el progreso hacia el cumplimiento de la meta es lento, cuando el equipo es desviado de su actividad, cuando existe presión de tiempo, cuando la asignación es compleja o ambigua y no está claro cómo proceder, o cuando nadie está ayudando al equipo a moverse hacia el cumplimiento de la actividad. No hay que ser un maestro de las actividades para ser un facilitador eficaz de resultados. De hecho, reconocer que el equipo necesita que se le facilite la actividad es gran parte de ser miembro efectivo de un equipo. En la mayoría de los equipos efectivos encontrará a varios miembros que desempeñan estos roles facilitadores de actividad.

Además del cumplimiento de la actividad, los equipos de alto desempeño también tienen cierta cohesión y colaboración interpersonal.

Los roles de construcción de relaciones son aquellos que enfatizan los aspectos interpersonales del equipo. Se enfocan en ayudar a los miembros del equipo a sentirse bien acerca de ellos mismos, disfrutar el trabajo en equipo y mantener un clima libre de tensiones. Estos roles son especialmente importantes cuando prevalece un desacuerdo, la tensión es alta o los miembros del equipo no están contribuyendo al desempeño del mismo. A continuación se identifican los roles más comunes de construcción de relaciones:

Roles para construcción de relaciones

Apoyador. Elogiar las ideas de los demás, ser amigable y señalar las contribuciones de los demás.

Armonizador. Mediar las diferencias entre los demás y encontrar un terreno común en las disputas y puntos de vista en conflicto.

Relajador de la tensión. Utilizar chistes y buen humor para reducir la tensión y relajar a los demás.

Confrontador. Retar los comportamientos improductivos o que interrumpen; ayudar a asegurar un comportamiento apropiado en el equipo.

Energizador. Motivar a los demás hacia un esfuerzo mayor, exudando entusiasmo.

Desarrollador. Ayudar a los demás a aprender, crecer y lograr; orientando y dirigiendo al resto del equipo.

Constructor de consenso. Ayudar a construir solidaridad entre los miembros del equipo, alentando los acuerdos y ayudando a que las interacciones sean suaves.

Empatizador. Reflejar los sentimientos del grupo y expresar empatía y apoyo para los miembros del equipo.

Todos hemos estado en un equipo, o en una clase, donde un compañero era gracioso, participaba activamente con los demás o en forma especial brindaba apoyo a los demás en el equipo o en la clase. La química del grupo sólo parece mejorar bajo esas condiciones. Se vuelve más fácil trabajar y se disfruta más de ser un miembro del equipo.

Existe cierto magnetismo y energía positiva. Las personas tienden a tomar más responsabilidad, están más listas para colaborar y se esfuerzan más por encontrar resultados consensuados. Estos son los resultados que se pretenden al desempeñar los roles de construcción de relaciones. No están diseñados para desviar la atención de la actividad, pero ayudan al equipo a trabajar juntos en forma más efectiva.

Sin los roles que facilitan actividades y de construcción de relaciones, a los equipos se les dificulta desempeñarse efectivamente. Algunos miembros se deben asegurar de que los equipos cumplan sus actividades, en tanto que otros deben confirmar que los miembros permanezcan unidos en forma interpersonal. Estos por lo general no son los mismos individuos y en ciertos puntos en el tiempo, distintos roles pueden volverse más dominantes que otros. La clave es tener un balance entre los roles orientados a las actividades y los roles de construcción de relaciones mostrados en el equipo. La caída de muchos equipos es porque se vuelven unidimensionales (por ejemplo, enfatizan sólo el cumplimiento de la actividad) y no prestan igual atención a ambos tipos de roles.

Desde luego, cada rol también puede tener un lado negativo si se realiza en forma ineficaz o en circunstancias inapropiadas. Por ejemplo, el desarrollo puede ser interrumpido si el equipo está tratando de llegar a una decisión rápida; el relajamiento de la tensión puede ser molesto si el equipo está tratando de ser serio; la aplicación puede crear resistencia cuando el equipo ya está experimentando altos niveles de presión; la construcción de consenso puede ocultar diferencias reales de opinión y la tensión entre los miembros del equipo. Sin embargo, es todavía más probable que los miembros del equipo muestren otros roles improductivos en vez de desempeñar en forma inapropiada roles de actividades o de relaciones.

Los roles improductivos inhiben al equipo o a sus miembros de lograr lo que podrían hacer y destruyen la moral y la cohesión. Son llamados roles de bloqueo. Entre los roles de bloqueo comunes están:

Dominancia. Plática excesiva, interrumpir o cortar a los demás.

Análisis excesivo. Analizar minucias y examinar cada detalle en forma exagerada.

Obstrucción. No permitir que el grupo llegue a una decisión o finalice una actividad al desviar la discusión, no estar dispuesto a llegar a un acuerdo, repetir argumentos viejos, etcétera.

Pasividad. No estar dispuesto a participar en la actividad del equipo; permanecer en el límite o rehusarse a interactuar con otros miembros del equipo; esperar que otros hagan el trabajo del equipo.

Generalización excesiva. Llevar algo fuera de proporción y sacar conclusiones infundadas.

Búsqueda de fallas. No estar dispuesto a ver los méritos de las ideas de los demás o criticar a los otros en exceso.

Toma de decisiones prematura. Tomar decisiones antes de que las metas sean establecidas, se comparta la información, se analicen las alternativas o se definan los problemas.

Presentar opiniones como hechos. Fracasar al examinar la legitimidad de las propuestas y clasificar las opiniones como verdades.

Rechazo. Rechazar ideas basado en la persona que las afirmó más que en sus méritos.

Imposición de rango. Utilizar estatus, experiencia o título para hacer que las ideas sean aceptadas más que discutir y analizar su valor.

Resistencia. Bloquear todos los intentos de cambiar, de mejorar o de hacer progreso; estar en desacuerdo y ser negativos acerca de casi todas las sugerencias de los otros miembros del equipo.

Desviación. No permanecer enfocado en el tema de la discusión del equipo; cambiar el tema de la discusión o hacer comentarios que desvíen la atención lejos de los puntos principales.

Proporcionar retroalimentación

No es fácil proporcionar retroalimentación a alguien que se está comportando en forma inapropiada o que interrumpe.

Aunque sea mucho más fácil proporcionar la retroalimentación positiva o dar elogios, es difícil ayudar a los demás a corregir su comportamiento negativo o señalar las disfunciones de los roles de bloqueo. La mayoría tenemos miedo de ofender a los demás, de hacer el problema peor, o de crear conflictos que puedan destruir la unidad del equipo. Aunque ningún conjunto de comportamientos está garantizado para ser eficaz en cada situación o con cada individuo, se ha encontrado que ciertos principios para proporcionar retroalimentación (por lo general retroalimentación negativa) son especialmente eficaces.

Enfocar la retroalimentación en el comportamiento más que en las personas. Los individuos pueden controlar y cambiar su comportamiento.

No pueden cambiar sus personalidades o características físicas. Por ejemplo, “sus comentarios no son sobre el tema” es más efectivo que “eres totalmente ingenuo”.

Enfocar la retroalimentación en las observaciones más que en las deducciones así como en las descripciones más que en los juicios. Los hechos y la evidencia objetiva son más dignos de confianza y aceptables que las opiniones y conjeturas. Por ejemplo, “los datos no sustentan tu punto” es más efectivo que “simplemente no entiendes, ¿verdad?”.

Enfocar la retroalimentación en un comportamiento relacionado con una situación específica, de preferencia con el “aquí y ahora” más que en comportamiento abstracto o pasado. Simplemente frustrará a las personas si no pueden señalar un incidente específico o un comportamiento al que se esté refiriendo. En forma similar, las personas no pueden cambiar algo que ya ha sucedido y es “agua bajo el puente”. Por ejemplo, “aún falta que se llegue a un acuerdo con los comentarios de los demás” es más efectiva que “siempre has sido un problema en este equipo”.

Enfocar la retroalimentación en compartir ideas e información más que en dar consejos. Explorar alternativas juntos. A menos que se requiera, evite dar órdenes de instrucción directas. En vez de eso, ayude a los receptores a identificar los cambios y las mejoras por ellos mismos. Por ejemplo, “¿cómo sugieres que resolvamos este estancamiento y continuemos avanzando?” es más efectivo que “esto es lo que debemos hacer ahora”.

Enfocar la retroalimentación en la cantidad de información que el receptor puede utilizar, más que en la cantidad que le gustaría otorgar. La sobrecarga de información ocasiona que las personas dejen de escuchar. La información insuficiente provoca frustración y malos entendidos. Por ejemplo, “parece haber llegado a una conclusión antes de que se presentaran todos los hechos” es más efectivo que “aquí hay algunos datos que debe considerar y aquí hay más, y aquí algunos más, y otros más”.

Enfocar la retroalimentación en el valor que puede tener para el receptor, no en la descarga emocional que le proporcione. La retroalimentación debe ser para el bien del receptor, no básicamente para que saque su enojo. Por ejemplo, “debo decir que sus pláticas excesivas resultan muy problemáticas para mí y no son muy útiles para el grupo” es mucho más efectivo que “estás comportándote como un tonto y eres una importante causa de la dificultad de nuestro equipo para realizar algún progreso”.

Enfocar la retroalimentación en el tiempo y el lugar para que los datos personales puedan ser compartidos en momentos apropiados. Cuanto más específica sea la retroalimentación, o cuanto más esté fijada en un contexto específico, más útil puede ser. Por ejemplo, “durante un descanso, me gustaría platicar con usted acerca de algo” es más efectivo que “usted piensa que su título le da el derecho de forzar al resto de nosotros a estar de acuerdo con usted, pero sólo está consiguiendo enojarnos.

Diferencias culturales

Estas habilidades de miembros de equipos pueden requerir alguna modificación en distintos entornos internacionales o con equipos compuestos de miembros internacionales

Aunque se ha encontrado que las habilidades de los miembros del equipo previamente analizadas son efectivas en un contexto global, sería ingenuo esperar que todos reaccionarán en la misma forma a los roles de miembros del equipo.

Por ejemplo, en culturas que enfatizan la afectividad (por ejemplo, Irán, España, Francia, Italia, México), las confrontaciones personales y la demostración de emociones son más aceptables que en culturas que son más neutrales (por ejemplo, Corea, China, Singapur y Japón), donde las referencias personales son más ofensivas. El humor y la muestra de un comportamiento entusiasta también son más aceptables en las culturas afectivas que en las neutrales. En forma similar, es probable que las diferencias de estatus tengan un rol dominante en las culturas orientadas a la atribución (por ejemplo, República Checa, Egipto, España, Corea) que en las culturas orientadas a logros (como Estados Unidos, Noruega, Canadá, Australia, Reino Unido), en las que el conocimiento y las habilidades tienden a ser más importantes. Apelar a los datos y a los hechos en estas últimas culturas tendrá más peso que en las primeras culturas. Por ejemplo, también puede surgir algún malentendido en las culturas que enfatizan distintos marcos temporales. Aunque algunas culturas enfatizan marcos temporales de corto plazo, de “justo a tiempo”

4.5 Formación y desarrollo de equipos

Objetivos: preparar a personas que asumen o están por asumir tareas de jefatura y supervisión de personas, en gestión y desarrollo de equipos de trabajo

Dirigido a: profesionales que quieren desarrollarse en una empresa y otros que quieran mantener posiciones intermedias en forma exitosa

Selección de personas

• Tópicos para una mejor selección de personas.

• Identificación de perfiles dentro del equipo.

• Asignación clara de objetivos y roles.

• La inducción, herramienta clave para una mejor adaptación.

• Importancia de conocer los valores, cultura y estructura organizacional.

• Aplicaciones prácticas.

Trabajo en equipo

• Manejo de las relaciones interpersonales.

• Delegación de tareas y responsabilidades.

• Análisis del desempeño

• La actitud empática.

• Evaluar situaciones y generar estrategias para motivar al logro.

• Entender al otro desde su marco de referencia.

• Aplicaciones prácticas.

Desarrollo de Talentos

• Detección de necesidades y estrategias motivacionales.

• Plan de carrera y objetivos profesionales.

• El Coaching como herramienta de apoyo al desarrollo de talento.

• Concepto y formas de acoso laboral y psicológico.

• Estrategias para minimizar estos riesgos.

• Inteligencia emocional, creatividad y productividad en el trabajo.

• Aplicaciones prácticas.

Conclusión

Bueno mi conclusión respecto a este trabajo me deja muchos conocimientos los cuales sé que ocupare cuando me desempeñe laboralmente ya que prácticamente en todos lados necesitamos de equipos de trabajo tanto en lo laboral como en la familia, en la escuela y en otro lado.

Como podemos ver en este trabajo, el trabajo en equipo ayuda a que se nos facilite más las cosas y lo que a lo mejor a unos se les complica ya con el apoyo de otros puede hacerse más fácil y mucho mejor como bien dicen dos cabezas piensan mejor que una y es muy cierto ya que cada persona tiene habilidades diferentes las cuales en grupo las podemos juntar y podemos tener un buen resultado.

El trabajar en equipo también puede ser un problema ya que a lo mejor con las personas que trabajamos no nos caen de todo bien pero el chiste de trabajar en equipo ayuda también a tener una buena relación con las personas que trabajas y a llevar una armonía buena ya que con problemas no se puede trabajar a gusto.

Bueno en claro me dejo que el trabajar junto es mejor que el trabajar solo.

“CADA QUIEN TIENE ALGO VALIOSO QUE APORTAR A UN EQUIPO DE TRABAJO”

Bibliografía:

Desarrollo de habilidades directivas

Octava edición

David A. Whetten

Kim S. Cameron

Para completar acudí a algunos sitios de internet

http://www.lagoysarmiento.com/articulos/5-c%C2%B4s-para-trabajar-en-equipo

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