Aplicacion Pert/cpm A Una Empresa De Cafe

Aplicacion Pert/cpm A Una Empresa De Cafe

Ea obra a nivel de detalle, considerando todas las partidas del presupuesto de obra y la asignación de recursos, en concordancia con los diagramas PERT/CPM.

b. “Generación Eléctrica del Proyecto Olmos” (2007). Convocado por el Gobierno Regional de Lambayeque, y por el cual, para suscribir el contrato, la empresa presento en el expediente técnico el calendario de trabajo PERT/CPM.

c. “Construcción del Centro de Inspección Técnica Vehicular” (2007). Convocado por el SENATI Lambayeque, y por el cual, para suscribir el contrato, la empresa postora entrego el calendario de avance de obra con el cronograma sustentado en la programación PERT/CPM.

d. “Construcción de la Pavimentación en caliente Av. Antenor Orrego, tramo Av. Chinchaysuyo – Av. Los Amautas y Av. Los Andes – Av. Gran Chimú” (2002). Convocatoria realizada por la Municipalidad Distrital de La Victoria, y por el cual, para suscribir el contrato, la empresa postora entrego los diagramas PERT/CPM señalando la ruta crítica.

1.3. Marco Teórico

¿Qué es un proyecto?

Un proyecto, es un conjunto articulado y coherente de actividades orientadas a alcanzar uno o varios objetivos siguiendo una metodología definida[1]. Las actividades están interrelacionadas en una secuencia lógica, en el sentido, que alguna de ellas no pueden comenzar hasta que otras hayan terminado.

Una actividad en un proyecto, usualmente se ve como un trabajo que requiere tiempo y recursos para su terminación. En general, un proyecto prevé el logro de determinados resultados sin contravenir las normas y buenas prácticas establecidas, y cuya programación en el tiempo responde a un cronograma con una duración limitada.

Historia PERT/CPM

En tiempos pasados, la programación de un proyecto se hizo con poca planeación. La mejor herramienta conocida en ese entonces era el diagrama de barras de Gantt, que especifica los tiempos de inicio y terminación de cada actividad en una celda de tiempo horizontal. Sin embargo, las complejidades crecientes de los proyectos actuales han demandado técnicas de planeación más sistemáticas y más efectivas con el objeto de optimizar la eficiencia en la ejecución del proyecto. Y ello, implica efectuar la mayor reducción en el tiempo requerido para terminar el proyecto mientras se toma en cuenta la factibilidad económica de la utilización de los recursos disponibles[2].

El problema de la administración de proyectos surgió con el proyecto de armamentos del Polaris, ya que, con tantos componentes y subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitaba una nueva herramienta para programar y controlar el proyecto.

Así pues, la administración de proyectos ha evolucionado como un nuevo campo con el desarrollo de dos técnicas analíticas para la planeación, programación y control de proyectos, que son: Técnica de Evaluación y Revisión de Proyectos (PERT) y el Método de Ruta Crítica (CPM).

El método PERT fue desarrollado por la Armada de los Estados Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Mientras, que simultáneamente, en el mismo año de 1957, el CPM fue desarrollado por la Compañía DuPont junto con la División UNIVAC de la Remington Rand, para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont.

Los métodos PERT y CPM están básicamente orientados en el tiempo en el sentido que ambos llevan a la determinación de un programa de tiempo. Aunque los dos métodos fueron desarrollados casi independientemente, ambos son asombrosamente similares.

Quizá la diferencia más importante es que originalmente las estimaciones en el tiempo para las actividades se supusieron determinantes en CPM y probables en PERT. Ahora PERT y CPM comprenden realmente una técnica y las diferencias, si existe alguna, son únicamente históricas. Ahora, ambas se denominarán técnicas de "programación de proyectos" [3].

Características PERT/CPM

El PERT/CPM, fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores de proyectos[4]. Así pues, entre sus características tenemos:

← Expone la ruta crítica de un proyecto, que son las actividades que limitan la duración del proyecto. Por lo que, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto.

← Si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad.

← Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura, por lo que, pueden empezar más tarde y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa.

← Considera los recursos necesarios para completar las actividades, ya que, identifica los instantes del proyecto en que la mano de obra y equipos causarán problemas. Y de acuerdo, a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar dichos problemas.

← Proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Las actividades de la ruta crítica, permiten recibir la mayor parte de la atención, debido a que la terminación del proyecto, depende básicamente de ellas. Por otra parte, las actividades no críticas se manipularan reemplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.

Fases PERT/CPM

La programación de proyectos por PERT/CPM consiste en tres fases básicas:

1. Planeación: esta fase se inicia descomponiendo el proyecto en actividades. Luego, se determinan las estimaciones de tiempo para estas actividades, para posteriormente construir red de actividades o diagrama de flechas, en donde cada de sus arcos (flechas) representa una actividad.

2. Programación: el objetivo es construir un diagrama de tiempo, que muestre los tiempos de iniciación y terminación para cada actividad, así como su relación con otras actividades del proyecto. Además, se deben señalar las actividades críticas (en función del tiempo) que requieren atención especial si es que el proyecto se tiene que terminar oportunamente. Para las actividades no críticas, se debe mostrar los tiempos de holgura que pueden utilizarse cuando tales actividades se demoran o cuando se deben usar eficientemente recursos limitados.

3. Control: incluye el diagrama de flechas y la gráfica de tiempo para hacer reportes periódicos del progreso. La red, por consiguiente, puede actualizarse y analizarse para determinar un nuevo programa para la porción restante del proyecto, si es que es necesario.

Red de Actividades

Una red de actividades representa las interdependencias, relaciones de precedencia entre las actividades del proyecto y el camino critico, que no es más que una serie de actividades contadas desde la iniciación del proyecto hasta su terminación, que no tiene flexibilidad en su tiempo de ejecución, por lo que, cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocaría un retraso en todo el proyecto[5].

Se utiliza comúnmente una flecha para representar una actividad, y la punta indica el sentido de avance del proyecto. La relación de precedencia entre las actividades se especifica utilizando eventos. Un evento representa un punto en el tiempo y significa la terminación de algunas actividades y el comienzo de otras.

En la terminología de la teoría de redes cada actividad está representada por un arco dirigido y cada evento está simbolizado por un nodo. Así pues, la actividad esta representada por la flecha que se inicia en el evento I y termina en el evento J. En donde, el evento final de una actividad será el evento inicial de la siguiente.

La longitud del arco no tiene que ser proporcional a la duración de la actividad ni tiene que dibujarse como línea recta[6], sino que pueden ser horizontales, verticales, ascendentes, descendentes curvas, rectas, quebradas, según las necesidades y comodidad de presentación de la red.

En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelación o continuación con otra se dibujará entre ambas una línea punteada, llamada liga, que tiene una duración de cero y que, en algunas ocasiones, puede representar un tiempo de espera para poder iniciar la actividad siguiente.

Las reglas para construir la red de actividades, son las siguientes:

1. Dos actividades que parten de un mismo evento, no pueden llegar a un mismo evento, ya que produce confusión de tiempo y de continuidad. La solución es abrir el evento inicial o el final en dos eventos y unirlos con una liga.

2. Ninguna actividad debe partir de una parte intermedia de otra actividad, ya que toda actividad debe empezar necesariamente en un evento y terminar en otro. La solución es dividir la actividad base o inicial en eventos basándose en porcentajes, derivándose de ellos las actividades secundadas.

3. No se deben dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o el evento final.

Por último, a fin de asegurar la relación de precedencia correcta de la red de actividades (diagrama de flechas), se debe responder a las siguientes preguntas cuando se agrega cada una de las actividades a la red:

1. ¿Qué actividad debe terminarse inmediatamente antes de que esta actividad pueda comenzar?

2. ¿Qué actividades deben seguir a esta actividad?

3. ¿Qué actividades deben efectuarse simultáneamente?

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