Circulos De Calidad Y Metas Internacionales

CIRCULOS DE LA CALIDAD

INTRODUCCIÓN

La primera conferencia internacional sobre Control de Calidad tuvo lugar en 1969 en la ciudad de Tokio. Su programa de actividades incluía visitas a numerosas fábricas. En una de tales visitas y mientras se les presentaban a representantes occidentales las actividades de un Círculo de Control de Calidad, uno de los visitantes formuló la siguiente afirmación y pregunta: "Las actividades de mejora que usted describe deben desempeñarlas los ingenieros. No tiene sentido que los obreros se hagan cargo de ellas. ¿Cuál es su opinión al respecto?".

A lo cual, uno de los trabajadores que había presentado uno de los círculos de control de calidad le dio la siguiente respuesta: "Comprendo por qué dice esto. Sin embargo en nuestra empresa, yo soy quien sabe más sobre un proceso específico. Fui yo quien sugirió cambios en el proceso tras descubrir que no funcionaba como era debido. Cuando se adoptaron mis sugerencias, el ratio de defectos disminuyó un tercio. ¿Qué tiene de malo que yo participara en estas actividades de mejora?".

CUANDO INICIARON

Esta respuesta refleja con precisión la filosofía de los Círculos de Control de Calidad.

El muy proverbial consultor japonés Hajime Karatsu, ganador del Premio Deming, nos dice que los círculos de control de calidad se iniciaron cuando la dirección se dio cuenta de que era necesaria la cooperación de todo el mundo, especialmente la de los trabajadores, si se quería artículos de gran calidad.

Los directivos y consultores japoneses comprendieron que no podían producir artículos de alta calidad, con solo impartir capacitación a la alta gerencia e ingenieros. Era fundamental el pleno compromiso de los trabajadores de línea encargados de manufacturar los productos, para lo cual se los hizo partícipes. De tal forma empezaron a organizarse de manera voluntaria, en los talleres y otros lugares de trabajo, grupos de trabajadores dirigidos por sus propios supervisores.

Estos grupos se dieron en llamar "Círculos de Control de Calidad". Al principio se reunían a los efectos de estudiar y comentar de manera conjunta la revista sobre Control de Calidad "FQC", lo cual les servía de base para resolver los problemas que se presentaban en sus lugares de trabajo.

Esta forma de actividades en grupos pequeños, paso a constituirse en uno de los sistemas fundamentales que hacen al Kaizen como sistema y filosofía de mejora continua, y por lo tanto una de las piedras fundamentales que sirven de base al TPS (Sistema de Producción Toyota).

Con los encomiables éxitos logrados por las corporaciones japonesas, los occidentales toman conocimiento de dicha práctica, estudiándola y haciéndola objeto de investigación por parte del Comportamiento Organizacional y la Sociología Laboral.

Hoy día las actividades de los Círculos de Control de Calidad se han constituido en una de las herramientas fundamentales de las cuales hacen uso las empresas de alta competitividad a los efectos de incrementar la participación y compromiso del personal, aumentar su autoestima y motivación, mejorar la calidad de vida laboral, mejorar los niveles de calidad, incrementar la productividad y reducir los costes.

Los círculos de calidad se difundieron rápidamente como técnica de participación en Estados Unidos y Europa tras haber alcanzado amplio éxito y popularidad en Japón.

En un estudio efectuado en una empresa manufacturera se compararon las actitudes y desempeño de seis círculos de calidad con un grupo equivalente de trabajadores no involucrados en esa práctica. La participación en círculos de calidad influyó favorablemente en las actitudes de los empleados ante la toma de decisiones, la comunicación grupal y la sensación de haber realizado algo valioso. La productividad se elevó en 23%, contra un incremento de 2% en el grupo de control.

El ausentismo disminuyó de forma estable en el grupo de círculos de calidad, a un nivel inferior en 27% al índice inicial, mientras que en el grupo de comparación mostró un comportamiento errático.

El método de los círculos de calidad contribuye a que los empleados experimenten poseer cierta influencia en su organización aun si no todas sus recomendaciones son aceptadas por la alta dirección. Además ofrece oportunidades de desarrollo, realización y reconocimiento personal. Los empleados, en fin, se comprometen con las soluciones que generan, dado que las entienden como propias.

Actualmente existen y se desarrollan círculos de calidad en empresas de todos los continentes, extendiéndose no sólo a las productoras de bienes, sino abarcando también a las de servicios. Todavía queda un enorme campo por recorrer, sobre todo en Latinoamérica y muy especialmente en materia de organizaciones estatales.

SU CREADOR

Se considera a Kaoru Ishikawa como el padre de los círculos de calidad. Su contribución es tan sencilla como genial. En efecto, él argumenta que en lugar de centralizar el control de la calidad del trabajo de producción cotidiano, para confiárselo exclusivamente a un servicio especializado, lo que se necesita es integrar ese control al proceso de fabricación. Así, la calidad de la producción se convierte en asunto de todos los servicios, en lugar de ser la carga de uno sólo.

El primer círculo de calidad se formó en Japón en 1962. Se estima que la membresía de los círculos de calidad creció en Japón de 400 en 1962 a 200.000 en 1968, y a más de 700.000 en 1978. Siendo hoy millones los trabajadores que en ellos intervienen.

En tanto que en los Estados Unidos los primeros círculos registran su presencia en el año 1974. La Lockheed Missile & Space Company y la Honeywell fueron las primeras en utilizar este método.

Después de conocerse el éxito del programa de Lockheed, muchas empresas manufactureras establecieron programas de círculos de calidad o iniciaron métodos semejantes, en equipo, de resolución de problemas. Entre ellas estaban Westinghouse, General Electric, Cincinnati Milacron, Ford Motors, Martin Marietta Corporation, General Dynamics, Bank of America, Dover Corporation y Coors Beer Company. Luego organizaciones de servicio, como hospitales, sistemas escolares y unidades estatales y federales de gobierno se sumaron a la nueva propuesta.

En 1977 se formó la Asociación Internacional de Círculos de Calidad, que ahora es la Asociación para la Calidad y la Participación.

ESTRUCTURA Y PROCESO

La estructura de un círculo de calidad es fundamentalmente la forma como está integrado el grupo y se define de acuerdo con la posición de los miembros dentro de la organización empresarial.

En cuanto al proceso del círculo de calidad, el mismo está conformado por cuatro subprocesos:

1. Identificación de problemas, estudio a fondo de las técnicas para mejorar la calidad y la productividad, y diseño de soluciones.

2. Explicar, en una exposición para la gerencia, la solución propuesta por el grupo, con el fin de que los gerentes y los expertos técnicos que estén relacionados con el asunto decidan si se puede poner en práctica o no.

3. Ejecución de la solución por parte de la organización general.

4. Evaluación de los logros alcanzados en cuanto a las propuestas formuladas y puestas en práctica.

CONDICIONES PARA SU ÉXITO

A los efectos de un éxito en su gestión, los círculos de calidad debe responder a los siguientes lineamientos:

• Se les debe emplear en relación con problemas medibles y de corto plazo.

• Se debe obtener el apoyo permanente de la alta dirección.

• Las habilidades del grupo deben aplicarse a problemas correspondientes al área de trabajo del círculo.

• Los supervisores deben recibir capacitación en habilidades de facilitación.

• Los círculos de calidad deben ser considerados como un punto de partida para enfoques más participativos por utilizar en el futuro.

FACTORES NEGATIVOS A TENER EN CUENTA Y COMO SUPERARLOS

Entre los diversos problemas e inconvenientes más importantes que deben ser tenidos en consideración a la hora de implantar y gestionar los sistemas de Círculos de Control de Calidad tenemos:

• Concepto equivocado de la alta gerencia acerca de lo que es un proceso de círculos de calidad.

• Oposición del nivel gerencial medio y de la supervisión a la introducción de los círculos de calidad.

• Capacitación deficiente.

• Deseo de la oficina de los círculos de calidad de convertirse en un imperio.

• Imposibilidad de llevar a la práctica las propuestas de los círculos.

• Imposibilidad de evaluar los resultados del proceso de los círculos de calidad.

• Círculos de calidad que se alejan de la estructura básica.

Es factible superar exitosamente las barreras y aspectos sombríos que acechan la implementación del sistema de círculos de calidad, aplicando los siguientes cinco pasos:

1. Obtener el apoyo y el compromiso de la gerencia, y crear una oficina para los círculos de calidad, cuyo objetivo sea promover el proceso a través de toda la empresa.

2. Desarrollar una estrategia lógica para la formación de los círculos, basada en la perfecta comprensión de las dificultades y del objetivo a largo plazo: hacer que los círculos de calidad se conviertan en una parte permanente y auto-sostenida del proceso administrativo.

3. Fomentar dentro de la empresa aquellos sistemas requeridos para dar apoyo al proceso de los círculos de calidad.

4. Preparar programas de capacitación para todos los miembros de la empresa.

5. Encargarse de todos los detalles, desde conseguir un salón de reuniones hasta codificar las reglas del proceso de los círculos de calidad.

SU IMPLANTACIÓN

A continuación se describen las 17 etapas necesarias para lograr una óptima implementación y posterior funcionamiento de excelencia, de los Círculos de Calidad.

1. Seminario para la dirección. Los altos ejecutivos de una empresa deben desarrollar una percepción y una comprensión realista de la naturaleza y de las modalidades de funcionamiento de los círculos de calidad.

2. Evaluación y decisión. La dirección de la empresa decide sobre la implementación o no de los Círculos de Calidad.

3. Seminario para mandos medios. Nunca será demasiado insistir en la importancia de esta etapa. Los mandos medios deben participar activamente en la concepción y en la gestión del proyecto. En consecuencia, deben percibir claramente la naturaleza y las características de los círculos de calidad, así como la influencia de estos en su papel y en sus responsabilidades.

4. Evaluación y decisión. Los mandos medios deciden apoyar y participar activamente en el proyecto de implantación.

5. Comité de estudio. Un comité de estudio, formado por miembros de la dirección, funcionarios del nivel medio y subalterno, evalúa en qué medida la empresa está lista para adoptar el método de los círculos de calidad. La principal actividad de este comité consiste en acometer un inventario de actitudes del personal de la empresa.

6. Inventario de actitudes. Los círculos de calidad son una aplicación de la filosofía de gerencia participativa. De ahí que sea importante evaluar la filosofía de la gerencia, el clima organizacional y la satisfacción del personal de la empresa en el trabajo.

7. Evaluación y decisión. El comité de estudio evalúa las probabilidades de éxito de los círculos de calidad en la empresa.

8. Participación del sindicato. La decisión de implantar los círculos de calidad debe comunicársele al sindicato de la empresa. Una reacción positiva de éste es importante para asegurar el funcionamiento de los círculos.

9. Enunciado de principios de la dirección. La dirección anuncia y justifica verbalmente o por escrito su intención de introducir el método de los círculos de control de calidad en la empresa.

10. Constitución de un comité directivo. El comité directivo comprende a altos ejecutivos, funcionarios de nivel medio, coordinadores y un miembro del sindicato. El comité debe establecer las políticas generales que rigen el funcionamiento de los círculos, la estrategia de formación de los participantes y la estrategia de desarrollo de los círculos en el seno de la empresa.

11. Comunicación de la información al personal. Con ayuda de folletos y reuniones, el comité directivo presentará el proyecto al personal y a los agentes de supervisión de la empresa.

12. Solicitud de voluntarios. La solicitud puede hacerse mediante el envío de un formulario de adhesión libre a todos los miembros del personal.

13. Constitución de los círculos de calidad. Los mismos registran generalmente entre cuatro y quince personas.

14. Capacitación de los animadores. El coordinador asume la responsabilidad de la capacitación de los animadores de los círculos de calidad.

15. Capacitación de los participantes. Conviene prever alrededor de 20 horas de capacitación para los miembros. En las empresas de alta tecnología, la duración de la misma podría ser mayor.

16. Arranque. Puede optarse por constituir los círculos de calidad a intervalos de una o dos semanas, a fin de verse beneficiados con la experiencia adquirida en las primeras reuniones.

17. Evaluación. Debe evaluarse tanto las actividades, como los resultados obtenidos de ellas.

VENTAJAS

• Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.

• Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.

• Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.

• Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

• Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

• Permite eliminar procesos repetitivos.

DESVENTAJAS

• Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.

• Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.

• En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.

• Hay que hacer inversiones importantes

CONCLUSIONES

En las organizaciones competitivas uno de los puntales es la participación amplia de los trabajadores, y entre las formas de lograr ello se cuenta con herramientas tales como los sistemas de sugerencias, el empowerment, y los círculos de calidad.

Los círculos de calidad representan una metodología muy especial que combinada con el Control Total de Calidad (CTC), las herramientas de gestión, y el Control Estadístico de Procesos (SPC), permiten hacer realidad el Just in Time, logrando de tal forma reducir de manera sistemática los costes y desperdicios, aumentando los niveles de productividad y calidad, y mejorando la calidad de vida laboral.

En sistemas de retribución basados en los resultados de la empresa en su conjunto, la contribución que cada trabajador y directivo hagan a la obtención de tales resultados cuenta y mucho. Por lo que conformar y participar activamente en los Círculos de Calidad más que un derecho es una obligación.

Queda mucho por investigar y hacer en torno a los Círculos de Calidad. Todavía es mucho lo que de ellos puede aprenderse, lo que en ellos puede mejorarse, y las empresas donde los mismos pueden y deben aplicarse.

Aplicar los Círculos de Control de Calidad debería ser uno de los mayores desafíos para las empresas latinoamericanas, y en especial para los entes gubernamentales, urgidos de mejores resultados.

BIBLIOGRAFÍA

Círculos de Calidad – Philip C. Thompson – Editorial Norma – 1984

Círculos de Calidad en Acción – Mike Robson – Ediciones Ventura – 1992

Círculos de Calidad – Francisco Palom Izquierdo – Editorial Marcombo – 1991

CTC: La Sabiduría Japonesa – Hajime Karatsu – Editorial Gestión 2000 – 1992

Gerencia Japonesa y Círculos de Participación – Enrique Ogliastri – Editorial Norma – 1988

¿Qué es el Control Total de Calidad? La modalidad japonesa – Kaoru Ishikawa – Editorial Norma – 1994

Empresas Tradicionales versus Nuevas Empresas Competitivas – Mauricio Lefcovich – www.degerencia.com - 2005

METAS INTERNACIONALES

El propósito de las Metas Internacionales de Seguridad del Paciente es promover acciones específicas para mejorar la seguridad de los pacientes. Las Metas destacan problemas relevantes dentro de la atención médica y describen soluciones que abarcan a todo el sistema, basadas tanto en evidencia como en el conocimiento de expertos.

Las metas están estructuradas de la misma manera que los demás apartados: incluyen un estándar, un propósito y elementos medibles. Las metas se califican como “cumple”, “cumple parcialmente” o “no cumple”, y de acuerdo con las reglas de decisión para dictaminar la certificación de hospitales aprobadas por el Consejo de Salubridad General, ningún elemento medible (EM) debe obtener calificación de cero o cinco si el hospital desea certificarse, por esta razón se señalan como estándares indispensables.

1) Identificar correctamente al paciente.

Propósito: Mejorar la precisión en la identificación de los pacientes para prevenir errores que involucran al paciente equivocado.

Errores que involucran al paciente equivocado ocurren en prácticamente todas las actividades relacionadas con la atención del paciente. Los pacientes pueden estar sedados, desorientados o no del todo alertas, puede que los cambien de cama, de habitación o de lugar dentro del hospital, pueden padecer discapacidades sensoriales o estar en condiciones que puedan inducir a errores en cuanto a la identificación correcta.

El propósito de este objetivo es doble:

1) Identificar de forma confiable a la persona a quien está dirigido el servicio o tratamiento.

2) Hacer que el servicio o tratamiento coincida con la persona. Las políticas y/o procedimientos del hospital exigen al menos el uso de dos datos (identificadores) para identificar un paciente.

Por ejemplo el nombre del paciente, su número de identificación, la fecha de nacimiento, entre otros. El número de habitación del paciente, número de cama o su ubicación no son datos que se puedan usar como identificación.

2) Mejorar la Comunicación Efectiva.

Propósito: Prevenir errores por órdenes verbales y telefónicas.

Cuando la comunicación es efectiva, implica que sea oportuna, precisa, completa, inequívoca y comprendida por quien la recibe. Las comunicaciones más propensas al error son las órdenes/indicaciones de atención al paciente dadas verbalmente y por teléfono. Otro tipo de comunicación propensa al error es la información de resultados de laboratorio o gabinete.

El establecimiento debe elaborar una política y/o procedimiento para órdenes/indicaciones verbales y telefónicas que incluye: escuchar completamente la orden, la anotación de la orden o el resultado de laboratorio o gabinete por parte de quien recibe la información; la lectura por parte del receptor de la orden o el resultado del análisis y la confirmación de que lo que se ha anotado y leído es exacto por parte de quien emite la orden o comunicación del resultado.

3) Mejorar la Seguridad de los Medicamentos de alto riesgo.

Propósito: Prevenir errores de medicación con electrolitos concentrados.

Cuando los medicamentos forman parte del plan de tratamiento de un paciente, es fundamental manejarlos adecuadamente para garantizar su seguridad. Un problema frecuente de seguridad de los medicamentos es la administración errónea de electrolitos concentrados. Este error puede ocurrir por falta de supervisión, por falta de orientación e inducción del personal o por una situación de urgencia mal manejada. El medio más efectivo para disminuir o eliminar esta ocurrencia es retirar los electrolitos concentrados de las unidades de atención al paciente y llevarlos a la farmacia.

En colaboración multidisciplinaria se debe desarrollar una política y/o un procedimiento que evite la colocación de electrólitos concentrados en áreas de atención al paciente donde puedan ocurrir errores de administración. La política y/o el procedimiento identifica a todas las áreas donde los electrólitos concentrados son necesarios desde el punto de vista clínico, como el Servicio de Urgencias, Terapias Intensivas o las salas de operaciones, e identifican el modo en que son etiquetados en forma clara y cómo se almacenan en dichas áreas, de modo tal que esté restringido el acceso a ellos a fin de prevenir la administración errónea. En las áreas donde se administren electrolitos deben contar con acciones específicas o estrategias para prevenir errores de medicación durante la preparación y administración de los medicamentos. Una de las buenas prácticas basadas en la evidencia más utilizadas es la doble verificación o doble “chequeo” de los procesos de preparación y administración de los medicamentos de alto riesgo por personal calificado. Según estudios del Instituto para el Uso Seguro de Medicamentos (Institute for Safe Medication Practices) la implementación de esta práctica logra detectar aproximadamente el 95% de los errores.

4) Garantizar cirugías en el lugar correcto, con el procedimiento correcto y al paciente correcto.

Propósito: Prevenir errores que involucren cirugías en el sitio, procedimiento o paciente incorrecto.

La cirugía en el lugar incorrecto, con el procedimiento incorrecto y/o al paciente equivocado son problemas comunes en los hospitales. Pueden contribuir a ello, la evaluación inadecuada del paciente, la revisión inadecuada del expediente clínico, una cultura que no apoya la comunicación abierta entre los miembros del equipo quirúrgico, los problemas relacionados con la letra ilegible y el uso de abreviaturas.

Para mejorar esta situación deben emplearse prácticas basadas en la evidencia, tales como las descritas Protocolo Universal TM para asegurar el procedimiento correcto, el sitio correcto y al paciente correcto, establecido por The Joint Commission.

(http://www.jointcommission.org/standards_information/up.aspx)

La Lista de Verificación de la Seguridad de la Cirugía de la OMS, divide la operación en tres fases, cada una correspondiente a un periodo de tiempo concreto en el curso normal de una intervención. El Protocolo Universal se encuentra dentro de ésta lista de Verificación.

El protocolo universal debe de realizarse en todos los procedimientos, así como en los procedimientos y tratamientos invasivos o de alto riesgo que el establecimiento determine. El marcado del sitio quirúrgico involucra la participación del paciente y se lleva a cabo con una marca piel. La marca debe ser la misma en toda la organización y debe ser efectuada por el médico que llevará a cabo el procedimiento, debe hacerse de preferencia y de ser posible, estando el paciente despierto y consciente, y debe estar visible una vez que el paciente esté preparado y cubierto. El sitio quirúrgico se marca en todos los casos relacionados con lateralidad o estructuras múltiples y cuando la realización del procedimiento en un sitio diferente pudiera afectar de manera negativa la calidad o la seguridad del paciente.

La Lista de Verificación se encuentra disponible en http://www.who.int/patientsafety/challenge/safesurgery/en y en la Campaña Sectorial “Cirugía Segura Salva Vidas” de la Secretaría de salud.

5) Reducir el riesgo de infecciones relacionadas con la atención médica.

Propósito: Reducir el riesgo de infecciones a través de un programa efectivo de higiene de manos.

La prevención y el control de infecciones asociadas con la atención médica constituyen desafíos en la mayoría de las áreas de atención médica. Las infecciones incluyen infecciones de las vías urinarias, asociadas con el uso de catéteres, bacteriemias y neumonía. Lo fundamental para erradicar estas y otras infecciones es la higiene adecuada de las manos. Se pueden obtener guías internacionalmente aceptadas como las de la OMS, el Centro para el Control y la Prevención de Enfermedades (CDC) de los Estados Unidos.

6) Reducir el riesgo de daño al paciente por causa de caídas.

Propósito: Identificar y evaluar el riesgo de presentar una caída en todos los pacientes.

Las caídas son una de las causas más comunes que generan lesiones y daños en los pacientes hospitalizados. El establecimiento debe evaluar el riesgo de caídas y reducir la probabilidad de la ocurrencia de una caída. La evaluación podría incluir los antecedentes de caídas, el estado postquirúrgico, la edad del paciente, una revisión del consumo de alcohol y medicamentos, una evaluación de la marcha y el equilibrio y los apoyos empleados por el paciente para caminar. La evaluación del riesgo de caídas debe realizarse como parte del tamizaje en el Servicio de Urgencias y/o la evaluación inicial del paciente hospitalizado; asimismo, se reevalúa a todos los pacientes a intervalos que ayuden a identificar oportunamente cualquier cambio en el estado del paciente. Al menos se evalúa a cada paciente en cada cambio de turno, cambio de área o servicio y/o cambio en el estado de salud. El establecimiento debe implementar un programa de reducción del riesgo de caídas, basándose en políticas y/o procedimientos adecuados.

Bibliografía.

http://edumed.imss.gob.mx/pediatria/residentes/guia_metas_internacionales.pdf

Manual de Certificación, página 31 a 38.

http://www.who.int/patientsafety/challenge/safesurgery/en

http://hospitalgeneraldesoledad.wordpress.com/2013/07/15/seccion-i-metas-internacionales-de-seguridad-del-paciente/

...