Contabilidad Adminsitrativa

Introducción

Al plan que detalla la adquisición y aplicación de los recursos financieros durante un periodo en el futuro se le llama presupuesto; al elaborar el plan de acción futuro expresado en términos cuantitativos estamos hablando de presupuestación.

La presupuestación nos permite controlar las actividades de la organización, es decir, tener un control presupuestal. El proceso de presupuestación da la oportunidad de comunicar a toda la organización los planes de la administración; obliga a proyectar y pensar en el futuro; apoya a la eficiencia en la asignación de los recursos en las áreas estratégicas; ayuda a prevenir los posibles nudos o cuellos de botella de los planes futuros; apoya en la coordinación de las actividades de la organización al integrar los planes de varias áreas, garantizando que se tiene una dirección; y por último, sirve para evaluar el desempeño de los planes.

También podemos identificar algunas limitaciones del presupuesto; como está preparado en base a estimaciones, hay un grado de incertidumbre, el cual se puede disminuir aplicando algunas herramientas estadísticas, lo que hace compleja la preparación del mismo.

Explicación

Horngren, Stratton y Sundem (2006) definen al presupuesto como una expresión cuantitativa de un plan de acción, y destacan sus principales beneficios:

1. Formaliza la planeación: permite anticiparse y prepararse para las condiciones cambiantes, pensar a futuro.

2. Es un marco de referencia para juzgar el desempeño: las metas presupuestadas y el desempeño. Generalmente son una mejor base para juzgar los resultados reales que el desempeño anterior; debido a que el inconveniente de usar resultados históricos para juzgar el desempeño actual es que las ineficiencias podrían estar ocultas en el desempeño pasado.

3. Sirve para coordinar esfuerzos: permite que los planes de las subunidades alcancen los objetivos de la compañía como un todo.

El presupuesto maestro, de acuerdo con Horngren, Stratton y Sundem (2006), es el análisis del primer año del plan a largo plazo; este resume las actividades de todas las áreas de la empresa y califica los objetivos de ventas, las actividades causantes de costos, las compras, producción, ingreso neto y objetivos específicos de la organización; expresa los montos en forma de estados financieros pronosticados y de programaciones operativas de apoyo.

Al presupuesto maestro también se le conoce con el nombre de estado financiero proforma.

El presupuesto operativo, o plan de utilidades, nos puede mostrar una pérdida presupuestada, o también se puede usar para presupuestar gastos en una organización.

El presupuesto financiero se centra en el impacto en el efectivo que tienen las acciones reflejadas en el presupuesto operativo.

Para entender a detalle el proceso de elaboración de un presupuesto maestro, consideremos el caso de Cooking Hut Company (Horngren, Stratton y Sundem, 2006):

Cooking Hut Company (CHC) minorista de artículos de cocina, renta un local cerca de Denver. Su administración prepara un presupuesto continuo para ayudar a tomar decisiones financieras y operativas. El horizonte de planeación es de 4 meses, de abril a julio. Sus ventas siempre han aumentado; sin embargo, esta temporada los cobros se han quedado atrás de sus ventas. Como resultado, CHC ha tenido presiones para contar con efectivo para las compras, salarios y otros gastos operativos, por lo que ha recurrido a préstamos a corto plazo pagándoles cuando le llega el efectivo. La empresa planea continuar con este sistema.

Las ventas en marzo fueron de $40,000, y se ha pronosticado que las ventas mensuales en los siguientes meses serán:

Abril $50,000

Mayo $80,000

Junio $60,000

Julio $50,000

Agosto $40,000

La administración espera que los cobros por las ventas futuras sigan la experiencia anterior: los clientes pagan el 60% de las ventas en efectivo y el 40% a crédito. CHC cobra todos los créditos el mes siguiente a las ventas.

Balance General al 31 de marzo de 2004

Activos

Activos circulantes

Efectivo $10,000

Cuentas por cobrar netas $16,000

Inventario de mercancías $48,000

Seguros pagados por anticipado $ 1,800 $ 75,800

Activos de la planta

Equipo, instalaciones y otros $37,000

Depreciación acumulada $12,800 $ 24,200

Activos totales $100,000

Pasivos y capital contable de los accionistas

Pasivos circulantes

Cuentas por pagar $16,800

Salarios devengados y comisiones por pagar $ 4,250 $ 21,050

Capital contable de los accionistas $ 78,950

Pasivos totales y capital contable de los accionistas $100,000

• Cuentas por cobrar

Los $16,000 en cuentas por cobrar al 31 de marzo representan las ventas a crédito hechas en marzo (40% de $40,000). Las cuentas incobrables son insignificantes y, por tanto se ignoran. Por efectos de simplicidad ignoraremos los impuestos en el ejemplo.

• Inventarios

Puesto que las entregas de los proveedores y las demandas de los clientes son inciertas, al final de cada mes CHC quiere tener un inventario de artículos valuados en $20,000 más el 80% del costo esperado de los bienes vendidos para el siguiente mes. El costo de la mercancía vendida representa en promedio el 70% de las ventas.

Así, el inventario al 31 de marzo es:

$20,000 + 0.7 (0.8 x ventas de abril de $50,000) = $20,000 + $28,000 = $48,000

• Cuentas por pagar

Los

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