DETERMINACIÓN DE LA FACTIBILIDAD Y EL MANEJO DE LAS ACTIVIDADES DE ANÁLISIS Y DISEÑO.

FUNDAMENTOS DEL PROYECTO.

La iniciación de proyectos, la determinación de la factibilidad del proyecto, la calendarización del proyecto y la administración de las actividades y de los miembros del equipo para lograr productividad, son capacidades muy importantes que debe dominar el analista. Como tales, son consideradas partes fundamentales del proyecto. Un proyecto de sistemas comienza con problemas y oportunidades de mejora dentro de un negocio, que frecuentemente se presentan conforme la organización se adapta a los cambios. Si es aprobado un proyecto se hará un estudio de sistemas completo. Las actividades del proyecto son calendarizadas mediante el uso de herramientas tales como gráficas de Grantt y PERT, para que el proyecto pueda ser realizado a tiempo.

INICIO DEL PROYECTO.

Los proyectos de sistemas se inician por muchas razones. Las personas de los negocios sugieren proyectos de sistemas por dos amplias razones: (1) para experimentar en problemas que les lleven por sí mismos a soluciones de sistemas y (2) para reconocer oportunidades y hacer mejoras mediante la actualización, alteración o instalación de nuevos sistemas. Ambas situaciones pueden darse cuando la organización se adapta y enfrenta cambios naturales y evolucionados.

PROBLEMAS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Los problemas salen a la superficie en muchas formas diferentes. Una forma de conceptualizar cuales son los problemas, y como se presentan, o pensar sobre ellos como situaciones donde los objetivos nunca se han cumplido o ya no se están cumpliendo. La retroalimentación útil da información acerca de la diferencia entre el desempeño actual y el pretendido. De esta forma, la retroalimentación hace resaltar los problemas. En algunos casos son descubiertos problemas que requieren los servicios de analistas, debido a que no se están cumpliendo las medidas de desempeño. Los problemas(o sin tomas de problemas) con procesos que son visibles en la salida, y que pueden requerir la ayuda de un analista, incluyen errores excesivos y trabajo desarrollado demasiado lento, incompleto en forma incorrecta o incluso que no se realiza. Otros síntomas de problemas se hacen evidentes cuando las personas no logran los objetivos de desempeño básicos. Cambios en el comportamiento de los empleados, tales como ausentismo extrañamente alto, gran insatisfacción en el trabajo o alta rotación de trabajadores, pueden servir para alterar a los administradores de que hay problemas potenciales. Cualquiera de estos síntomas, aislados o en combinación, pueden ser razón suficiente para solicitar la ayuda de un analista. En la siguiente figura se proporciona un resumen de síntomas y enfoques útiles para la detección de problemas.

OPORTUNIDADES DE MEJORA

Las oportunidades pueden ser concebidas como el anverso de los problemas, aunque en algunas culturas las crisis también significan oportunidades. Lo que surge como un problema perturbante para un administrador, puede ser cambiado en una oportunidad para un analista alerta. Las mejoras a los sistemas pueden ser definidas como cambios que darán como resultado beneficios aumentados y que valen la pena. Existen muchas posibilidades de mejoras, incluyendo:

 Aceleración de un proceso.

 Agilización de un proceso mediante la eliminación de pasos innecesarios o duplicados.

 Combinación de procesos.

 Reducción de errores en la entrada por medio de cambios en formas y pantallas VDT.

 Reducción de salida redundante.

 Mejora en la integración de sistemas y subsistemas.

 Mejora de la satisfacción del trabajador con el sistema.

 Mejora de la factibilidad de interacción de los clientes, proveedores y vendedores, con el sistema.

Aunque la lista de mejoras dada anteriormente es larga, no es exhaustiva. La parte difícil de sugerir o implementar mejoras, es que deben valer el desconcierto y costo del cambio.

SELECCIÓN DE PROYECTOS

Los proyectos vienen de muchas fuentes diferentes y por muchas razones. No todos deben ser seleccionados para un estudio posterior. Hay que considerar la motivación que impulsa la propuesta del proyecto. Es necesario asegurarse de que el proyecto bajo consideración no esté siendo propuesto simplemente para mejorar la propia reputación no esté siendo propuesto simplemente para mejorar la propia reputación política, o poder de la persona o grupo que lo propone, debido a que hay mucha probabilidad de que el proyecto esté concebido inadecuadamente y hasta que sea mal aceptado. Tal como se indicó en el capítulo 2, es necesario examinar los proyectos prospectivos desde una perspectiva de sistemas, en forma tal que se esté considerando el impacto del cambio propuesto sobre la organización completa. No olvide que los diversos sistemas de la organización están interrelacionados y son interdependientes, por lo que un cambio a un subsistema puede afectar a todos los demás. Incluso aunque los tomadores de decisión directamente involucrados ponen, a fin de cuentas, las fronteras para el proyecto del sistema, un proyecto del sistema, un proyecto de sistema no puede ser contemplado o seleccionado en forma aislada del resto de la organización.

Más allá de estas consideraciones generales están los cinco criterios específicos para la selección de proyectos. El primero, y más importante, es el respaldo de la administración. No se puede lograr absolutamente nada sin la aprobación de las personas que, a final de cuantas, pagarán la cuanta. Esto no significa que no se tenga la influencia para dirigir el proyecto o que no puedan ser incluidas otras personas aparte de los administradores. Sin embargo, el respaldo de la administración es esencial. Otro criterio importante para la selección del proyecto incluye la temporización para usted mismo y la organización. Pregúntese usted, y a los demás involucrados, si el negocio es actualmente capaz de hacer el compromiso de tiempo para la instalación de nuevos sistemas o la mejora de los existentes. También usted debe ser capaz de comprometer todo o parte de su tiempo por la duración del proyecto.

Un tercer criterio es la posibilidad de mejorar la obtención de los objetivos de la organización. El proyecto debe poner a la organización hacia su destino y no desalentarla de sus objetivos finales. Un cuarto criterio es la

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