DIFERENCIAS DE DEL D. O.

o El personal gerencial de la organización percibe que no solamente la organización “está a riesgo” si no también su propia posición

o Se espera que el equipo de experto no solamente se dedique a señalar QUE ES lo que debe hacerse, sino que además participa en el proceso de COMO implementar los cambios.

o Se eliminan las prerrogativas especiales que “existían hasta el momento” y se está dispuesto a vivir con una nueva organización que realiza una nueva distribución de recursos.

o Los programas D.O. debe de mostrar progresos aunque sean parciales en el corto plazo. La frase “success brees success” es de suma aplicación en las intervenciones de cambio organizacional. o Como mínimo una persona clave en la organización en la toma de decisiones si se percibe la necesidad de cambiar, y la dirección superior de la organización no se oponer activamente al cambio.

o El problema o necesidad es percibida es causada en todo y parcialmente, por condiciones relacionadas con el contexto del trabajo, tales como las relaciones entre individuos o grupos de trabajo.

o Los gerentes están deseosos de comprometerse a lograr mejoras en el largo plazo.

o Los gerentes y el personal de la empresa están deseosos de escuchar con la mente abierta respecto de los supuestos básicos de DO tal cual fueran articulados por un consultor interno, un consultor externo.

o Debe existir algún grado de confianza y cooperación dentro de la organización.

o La dirección superior de la organización está deseosa de proveer los recursos necesarios para apoyar a los expertos tanto dentro como fuera de la empresa.

o Los problemas siempre existirán dentro de una organización sin importar el tipo de giro al que se dediquen.

o Una mala planificación en las actividades asignadas al recurso humano.

o En muchas ocasiones existe un jefe y no un líder.

o La mala implementación de una estrategia en un programa.

o Los empleados tienen choques y diferencias entre ellos y esto frena el mejoramiento y la estabilidad del clima laboral.

o La mala elección en la capacitación del personal.

o o Rothwell, Sullivan y McLean (1995) señalan algunas de las condiciones que pueden presentarse y que pueden llevar a la intervención de cambio al fracaso.

o Solamente el consultor (tanto interno como externo) percibe la necesidad de llevar a cabo un cambio. Los responsables de la toma de decisiones en la organización cierran sus mentes en cuanto al cambio y rechazan toda modificación del statu quo.

o El equipo gerencial prefiere guardar las apariencias antes que confrontar la realidad. Buscan arreglar las cosas “emparchando” soluciones y problemas que en el mejor de los casos ayudan a regresar a la “situación anterior”.

o Los gerentes y los empleados no están interesados en conocer los supuestos básicos y los valores implícitos en D. O., y prefieren la coerción o persuasión como medios de relacionamiento.

o La desconfianza está presente en las relaciones que mantienen lostomadores-de-decisión y eso hace que no estén deseosos de conversar entre ellos para resolver los conflictos. En muchos casos las personas prefieren dejar la organización antes de intentar resolver los problemas.

o La cultura de la organización está fuertemente orientada a no requerir ayuda “desde afuera” incluso cuando el talento no está dentro de la empresa.

o Muestra que muy pocos de los consultores y agentes de cambio conocen éste modelo. Y menos aún son los que están en condiciones de aplicarlo.

o Algunas hipótesis sugieren que los consultores y agentes de cambio no toman en cuenta

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