Guia Origen Del Hombre

.- Principio de actualización y mejora de los potenciales "humanos" de solución de problemas. Opuesto al taylorismo que segregaba el pensamiento (del jefe) y la acción (trabajador), implica una mejora continuada de las propias capacidades de solución de problemas y creación de valor (grupos y filosofía Zen y KAIZEN) como base a todo esfuerzo de mejora de procesos y métodos, premiando el trabajo en equipo y la calidad, en vez del esfuerzo individual y la cantidad (el output).

5.- Principio de la transparencia interna del sistema y subsistemas, implicando "comunicaciones" fiables, rápidas y no distorsionadas entre los distintos puntos de decisión. Ello supone, además, sistemas de información que miren al futuro (como el Target Costing) en vez de al pasado (como la Contabilidad Analítica). El sistema de comunicación es, asimismo, de tipo "red", en vez del tradicional jerárquico-piramidal.

6.- Principio de las condiciones necesarias sociales y psicosociales. Dada la falibilidad y contingencia de toda comunicación interpersonal, deben promoverse activamente unas "cuasi-atmósferas" de comunicación fiable basadas en el "clima de confianza" (a diferencia de las organizaciones burocráticas donde todo se basa en regulaciones preventivas o sancionadoras basadas en la mutua desconfianza que destruyen las sinergias potenciales).

7.- Principio de aprendizaje continuado, incluido en el Kaizen, actualizando constantemente los instrumentos o técnicas empleados.

8.- Aprovechamiento de nuevos conocimientos en tecnología y procedimientos. Innovación no sólo en ciencia y tecnología, sino en los procesos y la administración. (Rodríguez de Rivera, 1993, 13-14).

Sería muy extenso describir los principios restantes respecto al campo externo. Lo importante para nosotros es el asombrosamente armonioso "mix" de elementos "hard" y "soft", de lo que tradicionalmente se han considerado como variables cuantitativas y cualitativas en la filosofía occidental y cuyo tratamiento ha pertenecido a ciencias en extremo independientes y distantes entre sí. Un "mix" teórico cuyo "perfume" comparte y al cual este trabajo pretende, también, aportar algo.

Respecto al Kaizen tenemos una ampliación del concepto hecha por Vivienne Walker (1993), jefe de Relaciones Industriales de European Components. Siguiendo su desarrollo, Kaizen viene de kai, cambio y zen, bueno, a mejor, con lo que vendría a significar lo que ya Rodriguez de Rivera señalaba: "mejora continua" (Walker, 1993, 50). Como ejemplo, en el plan implantado en su empresa destaca, junto a otras características ya citadas, lo que denominaron la "Campaña de las 5 Fases", la cual estaba:

"1.- Orientada al logro de un entorno de trabajo seguro, agradable y eficaz y 2.- Encaminada a asegurar una buena impresión a los visitantes, y en particular a los posibles nuevos clientes, puesto que la empresa jamás tiene una segunda oportunidad para causar una primera impresión (Walker, 1993, 54).

No destacaremos las fases correspondientes, pero resaltan los diferentes valores que inspiran dicha campaña respecto a los tradicionalmente contemplados por la Administración tradicional.

Por otro lado, un aspecto curioso atañe a la filosofía Zen citada. De hecho es bastante conocida y "practicada" por ciertos sectores de directivos y ejecutivos de nuestra civilización. Si pudiésemos resumirla en pocas líneas, esta destaca el papel corruptor del pensamiento en cuanto a que fragmenta la percepción única y sin sesgos de la realidad en infinitas dualidades ficticias y sus conflictos consecuentes, fruto de la "representación mental"(16). La atención, el "darse cuenta" ("awareness") y su consecuencia: la comprensión (el "realizing"), son fenómenos básicamente no duales y totalmente independientes del procesamiento de información (pensamiento), aunque provocan su cese.

Ahora bien; paradójicamente, cuando observamos la "interpretación" general por parte de estos directivos, el fin a que parece abocada es de naturaleza opuesta al del Lean Management, puesto que actúa al estilo de un medio de evasiónde cuanto sus roles profesionales supongan.

Así, quedan presos, tanto de la dicotomía "Trabajo-Ocio" como la de "Individuo-Organización", la "representación mental" mayoritaria en nuestras organizaciones (y ciencias sociales, jurídicas y económicas) es aquella relativa al milenario precepto que asocia biunívocamente el trabajo con el "sudor de tu frente" y el bienestar con el individuo.

El Zen es rico en anécdotas y paupérrimo en enseñanza (en el sentido occidental del término). Aquellas intentan bloquear el pensamiento lógico y discursivo por medio de paradojas y contradicciones en la esperanza de que la mente alcance un nivel superior de comprensión no deductivo. Por su proximidad al paradigma "ideológico" de "representación cognitiva" que defendemos, nos gustaría ilustrar esta exposición con un ejemplo citado por el propio Henry Mintzberg al abordar una frecuente dicotomía en Organización: la de "Planificación vs. Dirección":

"En el folklore del Cercano Oriente se cuenta la historia de un hombre llamado Nasrudin, que estaba buscando algo en el suelo. Se le acercó un amigo y le preguntó: «¿Qué has perdido Nasrudin?».

«La llave», dijo Nasrudin.

Entonces el amigo se arrodilló también y los dos se pusieron a buscarla. Después de un rato, el amigo preguntó: «¿Donde la perdiste exactamente?»

«En mi casa», contestó Nasrudin.

«Entonces, ¿por qué la estás buscando aquí, Nasrudin?»

«Porque aquí hay más luz que dentro de mi casa»" (Mintzberg, 1989, 50).

4.2.5.- El Desarrollo Organizativo.

Como señalan Larry Greiner y Virginia Schein (1988), una útil distinción dentro de la literatura organizativa podría ser aquella que establece dos clases de "valores de base" claramente diferenciados y enfrentados: el Poder y el Desarrollo Organizacional (DO):

"Los defensores de DO apoyan un proceso de esclarecimiento en el cual se emplean técnicas de reeducación para liberar a los empleados de fuerzas inconscientes o destructivas (la «agenda oculta») existentes en las organizaciones y en las personas. Por medio de la liberación del potencial humano, el DO busca crear nuevas oportunidades y recursos que los líderes de las estructuras burocráticas impersonales nunca imaginaron.

En competencia con este punto de vista humanista se encuentran los eruditos y practicantes de la misión política de la actividad gerencial, quienes enfatizan el carácter inevitable de la existencia de grupos con intereses creados dentro de las organizaciones que luchan entre sí con escasos recursos. Además consideran que los individuos actúan motivados por sus intereses personales para obtener posiciones de control, ascensos en su nivel social o recompensas. Este proceso de regateo y compromisos se traduce en ganadores y perdedores" (Greiner & Schein, 1988, 1).

Como French y Bell (1995) apuntan, existen numerosas definiciones de lo que es el DO (Beckhard, 1969; Bennis, 1969; Schmuck & Miles, 1971; Burke & Hornstein, 1972; Berr, 1980; Vaill, 1989; Porras & Robertson, 1992; Cummings & Worley, 1993, Burke, 1994). Intentando sintetizar todas ellas proponen la siguiente:

"El Desarrollo Organizativo es un esfuerzo a largo plazo, dirigido y apoyado por la alta dirección, para mejorar la visión(17), enriquecimiento (18), aprendizaje y procesos de solución de problemas de la organización, mediante una dirección continua y colaboradora de la cultura organizativa -con especial énfasis en la cultura de los equipos de trabajo holistas(19) y otras configuraciones de equipo- utilizando el rol del consultor-facilitador y la teoría y la tecnología de la ciencia comportamental aplicada, incluyendo la investigación en la acción" (French & Bell, 1995, 28).

De esta definición pueden extraerse 10 características distintivas de este enfoque que pasamos a resumir (French & Bell, 1995, 33):

1.- El DO se centra en la cultura y en los procesos.

2.- Anima a la colaboración entre los líderes y los miembros de la organización para gestionar la cultura y los procesos.

3.- Los equipos de todas clases son particularmente importantes.

4.- El DO se centra, principalmente, en la cara humana y social de la organización.

5.- La participación y la implicación en los procesos de solución de problemas y de toma de decisiones de todos los miembros de la organización son cruciales.

6.- El DO se focaliza en el cambio total del sistema y ve las organizaciones como sistemas sociales complejos.

7.- Los profesionales de el DO son facilitadores, colaboradores y co-aprendices junto al sistema del cliente.

8.- La meta más importante es ayudar al sistema del cliente a resolver sus problemas por sí mismo por medio de la enseñanza de habilidades y conocimientos acerca del aprendizaje continuo a través de métodos auto analíticos, viendo la mejora organizativa como un proceso continuo en el contexto de un entorno constantemente cambiante.

9.- El DO descansa sobre un modelo de investigación en

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