Impacto Del Internet En Contratacion

• ¿Cuál es el impacto de Internet en el proceso de contratación?

• ¿Qué estrategia de adquisiciones debería un uso de la empresa de productos individuales? ¿Existe un marco que identifica la estrategia de compras que la empresa debe tener en cuenta para cada producto? ¿Cuáles son los puntos clave que se deben considerar al tomar estas decisiones?

9.1 INTRODUCCIÓN

En los años 90, el outsourcing fue el foco de muchos fabricantes industriales, empresas consi ¬ Ered todo externalización de la función de compras a la producción y manu ¬ manufacturera. Los ejecutivos se centraron en valor de las acciones, y la presión enorme se colocó en la organización para aumentar las ganancias. Por supuesto, una manera "fácil" para aumentar los beneficios mediante la reducción de costos es a través de la subcontratación. De hecho, en los años 90 a mediados hubo un aumento significativo en el volumen de compras como porcentaje de las ventas totales de la empresa. Más recientemente, entre 1998 y 2000, la subcontratación en el sector de la electrónica ha aumentado del 15 por ciento de todos los componentes a 40 por ciento 1186J.

Consideremos, por ejemplo, la industria del calzado deportivo, una industria de la moda con productos que requieren una importante inversión en tecnología 1171 empresa J. No en esta industria ha tenido tanto éxito como Nike, una empresa que subcontrata casi todos sus fabri ¬ actividades de Turing. Como observó Quinn y Hilmer, Nike, el mayor proveedor de ath zapatos ¬ letic en el mundo, se centra principalmente en la investigación y desarrollo por un lado y de marketing, ventas y distribución en la otra. De hecho, esta estrategia permitió a Nike a crecer en los años 90 a una tasa anual de alrededor del 20 por ciento [171].

Cisco historia de éxito es aún más sorprendente. Según Peter Solvik, CIO de Cisco, "basado en Internet de Cisco modelo de negocio ha sido fundamental en su capacidad para cuadruplicar su tamaño desde 1994 hasta 1998 (US $ 1,3 millones a más de S8 millones de dólares), alquiler de aproxi ¬ madamente 1,000 empleados nuevos por trimestre, mientras que el aumento su productividad y ahorrar $ 560M anuales en gastos de negocios. " Especializada en soluciones de redes empresariales, Cisco utilizados, según John Chambers, CEO de Cisco, una "estrategia global de fabricación virtual". Como él mismo explica: "Primero, hemos establecido plantas de fabricación en todo el mundo. También hemos desarrollado acuerdos de estrecha con los proveedores más importantes. Así que cuando trabajamos en conjunto con nuestros proveedores, y si lo hacemos bien nuestro trabajo, el cliente no puede decir la diferencia entre mis plantas y mis propios proveedores en Taiwán y en otros lugares "] 1115. Este enfoque fue posible gracias a un solo entrar Cisco sistema ¬ premio, que es la columna vertebral de todas las actividades de la empresa, y se conecta no sólo los clientes y empleados, sino también a los fabricantes de chips, compo ¬ distribuidores permanentes, fabricantes subcontratados, empresas de logística y sistemas de res ¬ Integra. Estos participantes pueden funcionar como una empresa, ya que todos dependen de las mismas basadas en la Web de fuentes de datos. Todos los proveedores ver la misma demanda y no depender de sus propios pronósticos sobre la base de la información que fluye desde múltiples puntos de la cadena de suministro. Cisco también construyó un sistema de reposición dinámica para ayudar a reducir el apoyo inventario ¬ proveedor. Turnos de Cisco promedio en 1999 fue de 10, en comparación con un promedio de 4 para los competidores. La rotación del inventario para artículos de consumo son aún más impresionantes, llegan a 25-35 vueltas al año.

Apple Computers también externaliza la mayor parte de sus actividades de fabricación, de hecho, la empresa subcontrata el 70 por ciento de sus componentes, incluidos los productos más importantes, como las impresoras. Como punto de Quinn y Hilmer fuera "de Apple se centró sus recursos internos en su propio sistema operativo de disco y el software de soporte macro para dar los productos de Apple su apariencia única" 1171].

En los últimos años. Las empresas estadounidenses y europeas no sólo externalizar sus actividades manu ¬ manufacturera, pero cada vez más su diseño de producto I62j:

• Las compañías taiwanesas ahora diseñar y fabricar la mayoría de portátiles vendidos en todo el mundo.

• Las marcas como Hewlett-Packard y PalmOne colaborar con los proveedores asiáticos en el diseño de sus asistentes personales digitales (PDAs).

Así que, ¿por qué muchas compañías de tecnología subcontratar la fabricación, e incluso de innovación ¬. a los fabricantes asiáticos? ¿Cuáles son los riesgos? En caso de subcontratación strategics dependerá de las características del producto, como producto clockspeed, y si es así ¿cómo?

Para responder a estas preguntas, primero discutir la compra / hacer el proceso de decisión. Identificamos las ventajas y los riesgos asociados con la externalización y presentar un marco de trabajo para optimizar ¬ comprar / tomar decisiones.

Después de presentar este marco, se discuten estrategias eficaces de contratación. Sostenemos que las estrategias de contratación varían de un elemento a otro dentro de la misma organización en función de las características del producto y de mercado asociadas a ese producto. Por lo tanto, presentamos un marco para identificar la estrategia de adquisición adecuado y demostrar que la estrategia de compras está estrechamente vinculada a la estrategia de la empresa de outsourcing.

Finalmente, se discute el proceso de adquisición en sí, que puede ser un proceso muy costoso para muchos compradores. De hecho, desde 1995, cuando el Mercado se estableció la primera, el paisaje de contratación ha cambiado considerablemente con la introducción ¬ ción de independiente (también conocida como público), privadas y basadas en consorcio-e-mer ¬ ketplaces. Estos desarrollos aumentan las oportunidades y desafíos que enfrenta muchos compradores.

9,2 OUTSOURCING VENTAJAS Y RIESGOS

A lo largo de los años 90, estratégico de outsourcing, la externalización de la fabricación de compo ¬ nentes clave, fue utilizado como una herramienta para reducir rápidamente los costos. En su reciente estudio, Lakenan, Boyd, y Frey [115] crítica ocho principales fabricantes de equipos de contratos (CEM)-Solectron, Flextronics, SCI Systems, Jabil Circuit. Celestica. ACT Manufacturing. Plexus, y Sanmina-que fueron los principales proveedores de empresas como Dell. Marconi, NEC Computers, Nortel, y Silicon Graphics. Los ingresos agregados de los ocho CEM se cuadruplicó entre 1996 y 2 (XX), mientras que sus gastos de capital crecieron 11 veces en 1115 |. Algunas de las motivaciones para la tercerización son 1115, 171J

Las economías de escala. Un objetivo importante de la subcontratación es reducir los costos de fabri ¬ turing a través de la acumulación de órdenes de muchos compradores diferentes. En efecto, la agregación permite a los proveedores de aprovechar las economías de escala, tanto en la compra como en la fabricación.

Mancomunación de riesgos. Outsourcing permite a los compradores a transferir incertidumbre de la demanda a la CEM. Una de las ventajas que los CEM tienen es que la demanda agregada de muchas empresas compradoras y por lo tanto reducir la incertidumbre a través del efecto de centralización del riesgo. Los CEM pueden reducir los niveles de inventario de componentes y mantener o incluso aumentar el nivel de servicio.

Reducir la inversión de capital Otro objetivo importante en el outsourcing es la transferencia no sólo incertidumbre de la demanda a la CEM, sino también la inversión de capital. Por supuesto, la CEM puede realizar esta inversión porque está implícitamente compartido entre muchos de los clientes de la CEM.

Enfoque en competencias básicas. Eligiendo cuidadosamente qué externalizar, el comprador es capaz de concentrarse en su fuerza de la base, es decir, el talento específico, las habilidades y conocimientos conjuntos que diferencian a la empresa de sus competidores y le dan una ventaja a los ojos de los clientes. Por ejemplo. Nike se centra en la innovación, la comercialización, dis tribución ¬. y las ventas, y no en la fabricación [171 j.

El aumento de la flexibilidad. Aquí nos referimos a tres cuestiones: (i) la capacidad para reaccionar mejor a los cambios en la demanda del cliente, (ii) la capacidad de utilizar conocimiento técnico del proveedor ¬ borde de acelerar el desarrollo de productos tiempo de ciclo, y (iii) la capacidad de acceder a las nuevas tecnologías y la innovación. Estos son temas críticos en las industrias donde las tecnologías cambian muy frecuentemente, por ejemplo, de alta tecnología, o cuando se pro ductos ¬ tienen un ciclo de vida corto, por ejemplo, productos de moda.

Estos beneficios vienen con riesgos nuevos y considerables. Considere cómo IBM beneficiado y se sintió herido por la externalización.

EJEMPLO 9-1

Cuando IBM decidió entrar en el mercado de PC, a finales de 1981. la empresa no disponía de la infraestructura ¬ tura en lugar de diseñar y construir una computadora personal. En lugar de tomar el tiempo para desarrollar estas capacidades, IBM externalizado casi todos los principales componentes de la PC. Por ejemplo, el microprocesador fue diseñado y construido por Intel y el sistema operativo fue proporcionada por un pequeño com ¬ pañía en Seattle llamada Microsoft. IBM fue capaz de conseguir este equipo en el mercado dentro de los 15 meses de iniciar el diseño

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