LA CULTURA ORGANIZACIONAL

CAPITULO 17

Steve Turner, uno de los vicepresidentes de Lotus Development Corporation, que es fabricante de software, simboliza la cultura de creatividad, innovación y asunción de riesgos de la empresa. A todas los empleados de Lotus se les da libertad en la forma como se visten, decoran sus oficinas y estructuran su trabajo.

LA CULTURA

ORGANIZACIONAL

SÍNTESIS DEL CAPÍTULO

Institucionalización: precursora de la cultura

¿Qué es la cultura organizacional?

¿Qué hace la cultura?

La creación y el mantenimiento de la cultura

Cómo aprenden la cultura los empleados

La cultura organizacional en acción

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Después de estudiar este capítulo, usted deberá ser capaz de:

1 Describir la institucionalización y su relación con la cultura organizacional.

2 Definir las características comunes que constituyen la cultura organizacional.

3 Comparar las culturas fuertes y débiles. El Identificar los efectos funcionales y disfuncionales

de la cultura organizacional sobre la gente y la organización.

4 Explicar los factores que determinan la cultura de una organización.

5 Listar los factores que mantienen la cultura de una organización.

6 Precisar la forma como se transmite la cultura a los empleados.

7 Bosquejar las diversas alternativas de socialización que la administración tiene a su disposición.

En cualquier organización hay cuerdas que brincar y cuerdas que conocer

[estar al día en los asuntos].

R. RITTI y G. FUNKHOUSER

A

utomatic Data —Processing (ADP), una empresa de servicios de computación que procesa cheques de nó¬mina, declaraciones de impuestos y otras formas para 300 000 empresas, tiene unas utilidades tan altas que cualquier equipo ad¬ministrativo las envidiaría. La empresa ha registrado incrementos en sus utilidades por acción en 10% o más cada trimestre durante los últimos 132 trimestres, ¡es decir, durante 33 años! Cuando se le pre¬guntó a Josh Weston, presidente del consejo de administración y director general de ADR a qué se debía que su empresa hubiera logrado esto, lo resumió en una palabra: “cultura”.1

Weston atribuye gran parte del éxito de ADP a la creación de una fuerte cultura organizacional que fomenta la toma de decisiones descentralizadas, una fuerza de trabajo motivada, administradores superio¬res accesibles y lo que llama una ‘fuerte conciencia central”.

Aunque ADP emplea a 22 000 personas, su personal corporativo es de únicamente 250. Este reducido grupo puede manejar sólo una pequeña par¬te de las decisiones que es necesario tomar. El re¬sultado: a los empleados que están más abajo en la organización se les delega el poder de decidir y ac¬tuar para tomar decisiones importantes, y gozan de la satisfacción y motivación que proviene del hecho de ser capaces de controlar activamente las decisio¬nes relacionadas con el trabajo que les afectan.

Es fácil encontrar a Weston. El total de sus 300 000 clientes tienen su número telefónico de línea directa, y su secretaria contesta sólo si él no lo hace personalmente en los primeros tres timbrazos. La se¬cretaria dice: “Lo gracioso del caso está en que si se trata de clientes enojados y yo contesto el teléfo¬no, por lo general se les evapora la ira. Dicen: ‘Oye, siento molestarte, pero..

Weston también es accesible para los emplea¬dos: como se muestra en la fotografía de la página anterior, se reúne con regularidad con ellos para com¬partir y evaluar nuevas ideas.

Por último, la gente de ADP sabe que las cosas pequeñas si tienen importancia. Weston llama a este énfasis en los detalles una “fuerte conciencia cen¬tral”. Por ejemplo, aproximadamente una quinta par¬te del personal corporativo de los 250 miembros son profesionales financieros, que controlan cuidadosa¬mente el desempeño en los muchos puntos de pro¬cesamiento de datos que la compañía tiene en Esta¬dos Unidos y en Europa. Para reforzar la importancia de buscar cosas pequeñas que hagan que ADP sea más eficaz, una vez al mes Weston pide a la organi¬zación financiera de 40 a 50 recibos de cuentas por pagar ADP seleccionadas al azar, que estudia para encontrar formas de disminuir costos.

U

na fuerte cultura organizacional como la que se encuentra en ADP pro¬porciona a los empleados un conocimiento claro de “la forma como se hacen las cosas aquí”. En este capítulo mostraremos que todas las organizaciones tienen una cultura, y, según sea su fuerza, ésta puede tener una influencia significativa sobre las actitudes y los comportamientos de los miembros de la organización.

 Institucionalización: precursora de la cultura

La idea de visualizar a las organizaciones como culturas — donde existe un sistema de significado compartido entre sus miembros — es un fenómeno relativamente re¬ciente. Hace 20 años simplemente se pensaba que las organizaciones eran, en su mayor parte, medios racionales para coordinar y controlar un grupo

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