Cultura Organizacional

Cultura Organizacional

El tema de la cultura organizacional ha sido tocado desde el clásico de Mead “Mind,Self and Society” (1934). Berguer y Luckman(1966) retoman el tema desde la perspectiva de la construcción de modelos de conducta social analizado desde el punto de vista de la interacción simbólica entre los miembros de un grupo, pero en esencia, hay dos escuelas básicas para explicar y definir la cultura, la escuela de los adaptacionistas (adaptationist) o de comportamiento observable y la escuela de los idealistas o de sistemas de ideas (ideational). La escuela adaptacionista mira la cultura como un patrón evolutivo de sistemas de conducta transmitidos a los miembros de la comunidad u organización para que puedan lidiar con su ambiente social. Esta enfoca en el desarrollo de la cultura a través del tiempo (diachronic). Por otro lado, la escuela idealista expresa que la cultura reside en la mente del individuo o individuos, en forma de un sistema de ideas, creencias y valores compartidos, distinto al sistema social, pero a la vez fuertemente interrelacionado con éste.

Schein (1984) quien crea un modelo integrado de estas dos escuelas en tres niveles: Primer nivel, Lo observable, lo que dicen que no es necesariamente lo que creen, se encuentran la tecnología, arte, patrones de comportamiento que se ven y se escuchan y otros difíciles de interpretar si no se ven en concordancia con los otros dos niveles. Segundo nivel, revela cómo las personas explican y racionalizan lo que hacen y dicen como comunidad y cómo el primer nivel les hace sentido en ese contexto. Tercer nivel, ideas y supuestos de las personas que gobiernan su justificación y su conducta son los que los miembros de la comunidad comparten. Este nivel explica los niveles primero y segundo.

Schein (1984), pues, ofrece una descripción completa y profunda de lo que es cultura organizacional. Establece que cultura se refiere a “...una serie de supuestos básicos que un grupo específico ha inventado, descubierto o desarrollado en el proceso de aprender a lidiar con sus problemas cotidianos de adaptación externa e integración interna y que han funcionado lo suficientemente bien para ser considerados válidos y por ende ser enseñados a sus miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir con relación a esos problemas...”

Esta definición de Schein (1984) contiene varios elementos importantes. El primero es que la cultura se refiere a la creación de un grupo específico. Se señala como un proceso que ocurre a nivel grupal, no individual en la organización. Lo segundo es que estos supuestos surgen como el resultado de lidiar con problemas que son nuevos para el grupo. Esto es lo que

Lawrence & Lorsch (1967) llamarían las “contingencias”. Este proceso ocurre a través de la aceptación de soluciones a estos problemas que han podido resolver de forma exitosa. Los enfoques de solución surgen del bagaje educativo, experiencias pasadas, supuestos personales, y factores de personalidad del líder del grupo. Al proveer refuerzos adecuados explícitos e implícitos el líder asegura la aceptación del curso de acción sugerido. El líder puede emplear variedad de mecanismos para lograr este efecto de refuerzo, entre los cuales se destacan tres: cosas a las cuales los líderes le prestan atención, la reacción de los líderes a eventos críticos y el modelado (role modeling). El grupo estará atento a lo que el líder hace, no necesariamente a lo que el líder dice (Schein, 1984). Otros mecanismos que se utilizan para reforzar en el proceso de creación de la cultura son: criterios para selección y promoción (Schein, 1984); sistemas de recompensas (Pascale, 1984); participación en equipos (Akin & Hopelain, 1987)); ritos organizacionales relativos al “status” de las personas (Beyer & Trice, 1987); tecnología y estructura (Pennings & Gresov, 1986)

Por obtener la solución a los problemas mediante este proceso el supuesto entonces se convierte en la forma estándar de hacer las cosas para esa situación en particular. Esta será la forma de hacer las cosas siempre que el grupo se encuentre en esa situación. La repetición lleva a la retención en la “consciencia” del grupo de esas soluciones. Finalmente la perpetuidad de esa conducta se da por el rito de pasar estas ideas o soluciones de generación en generación o de los miembros viejos a los miembros nuevos del grupo. En la organización, este fenómeno ocurre al pasar las ideas o “soluciones” de problemas de los empleados con mayor antiguedad a los empleados nuevos. La selección de los empleados nuevos tiene vital importancia, esta debe llevarse a cabo evaluando no sólo las cualificaciones técnicas del potencial empleado sino como encaja (fit) con la cultura organizacional (Gross & Shichman, 1987). Se entiende que una organización es más efectiva en la medida que las características de los empleados parean las de la organización. Además el proceso de socialización una vez el empleado es reclutado es sumamente importante ya que es cuando el empleado mediante la influencia del grupo puede llegar a sustituir valores personales por los de la organización (Pascale, 1984). La socialización es un factor clave en lograr enlazar los intereses personales de ese empleado nuevo con las metas organizacionales. De nuevo, el líder tiene un rol predominante en reforzar los elementos de la cultura para lograr su mantenimiento. Puede reforzar este proceso mediante recompensas de diversos tipos.

Componentes de la cultura

Los componentes de la cultura citados en las investigaciones son varios: creencias, ideologías, actitudes, artefactos y valores.

Las creencias son lo que pensamos que ocurre en la realidad dentro de nuestras referencias particulares.

Se dividen en varios tipos: Creencias primitivas, representa su verdad básica sobre la realidad física, Creencias primitivas, representa su verdad básica sobre la realidad física, social y la naturaleza del subsistema de valores en el que las personas más compromiso tienen. Son creencias en las que hay un consenso total. Por ejemplo, tu nombre. Creencias primitivas pero sin consenso- creencias que las personas se han ido formando según la interacción con el mundo que los rodea. Por ejemplo, un niño que vive en un hogar con violencia cree que el mundo es hostil. Creencias desarrolladas por autoridad- son derivadas de las dos primeras y su interacción con la comunidad.

Las ideologías son patrones de creencias compartidos que unen a los individuos. Las ideologías corporativas llevan a los empleados a la conducta consecuente con las mismas que pueden impactar inclusive su vida familiar y hasta decisiones financieras; la casa que tienen el carro que manejan, el colegio de los hijos, sus amistades y hasta el partido político de su preferencia (Golembiewski, 1979).

Las actitudes son basadas en los valores y creencias expresan los sentimientos de los empleados y predisponen su conducta (Fishbein & Ajzen, 1975). Es una predisposición a evaluar en forma positiva o negativa una cosa o idea. Las actitudes al igual que los valores son aprendidas y tienen tres componentes uno cognoscitivo o relativo a ideas, creencias, información; uno afectivo o relacionado con los sentimientos y el conductual, o sea, la conducta que se observa hacia esa cosa. Estos tres elementos tienen que coexistir en forma armoniosa, ser congruentes y consistentes. Si hay inconsistencia entre los tres se crea una incomodidad psicológica. La persona puede tomar acción (cambio en conducta) para reducir la incomodidad psicológica o justificar la conducta. Por ejemplo una persona puede tener el hábito de fumar (conducta) pero el componente cognoscitivo (información) le dice que el fumar causa cáncer. En este caso la persona tiene una conducta incongruente con la información que posee y comienza a experimentar una incomodidad psicológica. Acto seguido la persona toma acción para eliminar esa incomodidad psicológica puede modificar su actitud o justificar racionalizando su conducta,

Por ejemplo, puede decir que fuma porque está nervioso o para no aumentar de peso. Esto lo ayuda a superar la incomodidad psicológica sustancialmente.

Los artefactos son elementos tales como la forma de vestir de la gente, la arquitectura y hasta las tecnologías empleadas (Schein, 1984).

Los valores son uno de los componentes más importantes de la cultura. Para Rokeach (1968) los valores “tienen que ver con modos de conducta o aspiraciones (end-states) que tenemos durante nuestra existencia...son creencias permanentes de que cierto patrón de conducta es preferible desde el punto de vista personal o social a un patrón de conducta alterno...una vez un valor es internalizado se convierte consciente o inconscientemente en un criterio estándar para guiar la acción, para desarrollar y mantener actitudes sobre objetos o situaciones relevantes, para justificar nuestras acciones y actitudes o las acciones y actitudes de otros y para juzgar desde el punto de vista moral a nosotros mismos y a los demás y para compararnos con otros...finalmente un valor es un estándar empleado para influenciar los valores, actitudes y acciones de al menos otros – nuestros hijos por ejemplo...”. Según Rokeach (1968), pues los valores que cumplen con el objetivo de darle dirección a la conducta (valores instrumentales) o llevarnos a sostener ciertas aspiraciones (valores terminales). La forma que se manifiesta la conducta depende de la jerarquía de los valores que tenemos en nuestra mente.

Para entender la cultura hay que entender no lo que la gente dice, sino los valores que ha internalizado. Un ejemplo puede ser cómo el vendedor trata al cliente (patrón de comportamiento) la justificación

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