Lluvia De Ideas Brainstorming

BRAINSTORMING COMO FUENTE DE CREATIVIDAD, por Alex F. Osborn

Edición original.

Applied Imagination. Principles and Procedures of Creative Thinking (Cap. 26), Charles Scribner’s Sons, New York 1953.

Edición utilizada.

“La colaboración creadora en grupos”, en Imaginación aplicada, Velflex, Madrid 1960. Traducción de Alberto Duran y German López Vázquez.

Introducción.

Applied Imagination es, sin más, el intento de Alex F. Osborn de sistematizar la enseñanza de la creatividad. El autor presenta en el libro los principios y mecanismos del pensamiento creativo; nada especialmente revolucionario, sólo distintos métodos utilizados durante años por pensadores creativos, en las ciencias y en las artes.

La creatividad puede enseñarse, es la tesis básica de Osborn. Con independencia del talento innato, todo individuo puede desarrollar su creatividad, a través del estudio y de la práctica. Osborn trata de remover los obstáculos que frenan la creatividad, diseccionar el proceso de trabajo creativo y explicar su funcionamiento, aislar principios fundamentales, desarrollar algunas técnicas de pensamiento creativo.

El libro es práctico a la vez que teórico. Está concebido como un manual para la enseñanza, acompañado de preguntas y ejercicios. Y confía también, mucho más que en su propia aportación, en el propio desarrollo personal de los lectores: porque piensa que cuando un individuo se enfrenta a su propia capacidad creativa, él mismo descubre en su mente una fuente continua de revelación. Incluye además una amplia revisión bibliográfica, y es reflejo de buen número de años de estudio.

Como fuente de experiencia, el trabajo profesional de Osborn es de indudable valía: fundador de Barton, Durstine & Osborn en 1919; al publicarse el libro llevaba más de 30 años dedicado al ejercicio del pensamiento creativo en publicidad.

De entre los temas abordados en el libro, es especialmente conocido el brainstorming (tormenta de ideas), técnica acuñada y popularizada por Osborn. En BBDO se llevaba aplicando este método desde principio de los años 40. En 1956, por ejemplo, se realizaron en la agencia 401 sesiones de brainstorming, de las que surgieron 34.000 ideas, 2.000 de ellas calificadas como susceptibles de convertirse en aportaciones realmente útiles. Precisamente el capítulo elegido para la antología, es el dedicado a desarrollar el brainstorming como mecanismo para generar ideas creativas.

El brainstorming ha sido tan criticado como alabado. Osborn explica y desarrolla con detalle el modo de desarrollar esta técnica, y sale al paso de las posibles pegas.

BRAINSTORMING COMO FUENTE DE CREATIVIDAD.

1. La colaboración creadora en grupos.

En ediciones anteriores a la actual, este capítulo figuraba al final del libro; pero en esta edición, revisada, y para su perfecto enlace con los capítulos precedentes y siguientes, creemos necesaria la transposición de este interesante tema.

Demuestra la experiencia educativa que el alumno aprende más y mejor dedicando la mayor parte de su tiempo a la resolución, en la forma de ideación conjunta y oral, de problemas específicos, práctica que explicamos seguidamente.

Fue en el año 1939 cuando empleé por primera vez este método de ideación organizada en la campaña que yo entonces dirigía. El nombre con que los primeros copartícipes en este sistema bautizaron nuestros esfuerzos fue el de “Sesiones de tempestad de ideas”, denominación bastante acertada, porque en este caso “tempestad de ideas” viene a significar el trabajo del cerebro en la resolución de problemas creadores al estilo de los comandos, atacando audazmente cada uno de los supuestos soldados el mismo objetivo desde sus diferentes posiciones básicas.

A partir de entonces se han celebrado cientos de sesiones semejantes en diversas partes del mundo, de las cuales se han obtenido un gran número de ideas excelentes. Los fallos que se registraron fueron en general debidos a equivocaciones por parte de la dirección de las reuniones. Uno de estos fallos puede producirse, valga el ejemplo, si un jefe de grupo actúa con tendencia omnisciente, con lo que logrará que los miembros más tímidos de la reunión no pronuncien palabra. Puede ocurrir también que el director del grupo no corte de forma tajante cualquier intento de crítica en el procedimiento de la reunión, lo que traerá consigo un rendimiento poco apetecible de sus colaboradores. Así, procurará imbuir en éstos la costumbre de no juzgar las ideas expuestas hasta después de finalizada la sesión.

Por lo general, el sistema de conferencia tiene un carácter típicamente anticreador. Mas esto no es de ahora. Aun en los consejos en las tribus indias (Mohawks, Sioux), el módulo del enjuiciamiento apagaba las brillantes llamas de la hoguera de la imaginación. Igualmente nuestros antepasados, en sus reuniones en las alcaldías de las ciudadelas, perdían el tiempo en discusiones en vez de emplearlo en la gestación de nuevas ideas.

Dice James L. Wright, ex presidente del Club Nacional de Prensa, que la mayor o menor efectividad de nuestros gabinetes federales ha dependido siempre del grado con que éstos alentaron la emisión de ideas. “Un gabinete presidencial alcanza su punto álgido -dice Wright- cuando se impulsa a todos sus miembros a expresar sus ideas sobre cualquier problema de la nación y cuando no se confina a ninguno de ellos en la cartera que le ha sido asignada”.

Por lo general, los gabinetes de gobierno tienen ingentes tareas que llevar a cabo, debiendo, por tanto, concentrar su esfuerzo en la labor de enjuiciamiento casi hasta el punto de cerrar sus oídos al nacimiento de las nuevas ideas.

Hasta el año 1947, el único equipo permanente dedicado a pensar la aplicación de mejoras en provecho de Norteamérica era el “Grupo de estudios avanzados”, constituido por el general Eisenhower en mayo de dicho año. La única función de los jóvenes oficiales que lo formaban era la de imaginar los procedimientos a seguir en una guerra futura, emitiendo sugerencias de acuerdo con esta guerra. El general Eisenhower estipuló que este grupo debería distanciarse un tanto de cuantas influencias gravitasen sobre él del mundo actual. Y según el editor del Diario del Ejército y la Marina, “ésta es la única unidad de servicio en el Ejército que a lo largo de la Historia se ha dedicado exclusivamente a la generación de ideas”.

Por entonces ésta era una declaración basada en la realidad. Pero a partir del año 1954 los procedimientos de “tempestad de ideas” han sido adoptados por la mayoría de los departamentos federales, incluyendo los servicios armados.

2. Explicación de la afluencia en grupos.

No existe duda acerca de los resultados obtenidos gracias a la ideación en grupo. Uno de nuestros grupos organizó siete sesiones tipo en un mismo mes. En una sola reunión salieron a la luz 45 sugerencias para la utilización por el cliente de instrumentos del hogar. En otra se produjeron 56 nuevas ideas para encauzar una campaña de aumento de ingresos. Como resultado de otra sesión se dieron a conocer 124 ideas acerca de la forma de lograr vender más mantas. Formados por 150 de nuestros colaboradores, se organizan 15 grupos, ocupándose todos, por separado, de un mismo problema, a petición de determinado organismo. De esta múltiple actividad se dedujeron más de 800 ideas, de las cuales se escogieron 177 para ser utilizadas.

Abandonemos esta estadística y demos a conocer la experiencia llevada a cabo por un grupo de ingenieros de la campaña Carborundum, quienes llevaron a cabo un curso de creatividad, acerca del cual se efectuó más tarde una encuesta para conocer los resultados del trabajo en relación con la ideación individual. El problema seleccionado era conocer qué uso adicional podría hacerse de cierto equipo de manufactura que todavía no se había empleado en la vida real. Se formaron dos grupos de diez ingenieros cada uno. Los componentes de una de las secciones trabajaron en equipo, en tanto que los de la otra idearon sus sugerencias en solitario. Cuando más tarde se cotejaron los resultados, se demostró que la eficacia del método de “tempestad de ideas” había sido superior a la del método individual en un 44 por 100.

Ello se debió, sin duda, a la ayuda mutua dentro del conjunto y a que suele aumentar de esta forma su poder de creación, ya que la comunicación entre los diversos colaboradores evidencia que quien quiera puede crear. Así fueron bautizados en esta nueva religión, que tanto podría ayudarlos en sus carreras y en su vida privada.

Existen varias razones que demuestran por qué estas sesiones de grupo pueden alcanzar un alto nivel de productividad. Entre otras cosas, el poder de asociación es una corriente de dos direcciones. Cuando uno de los miembros del plantel emite una idea, casi automáticamente empuja a su propia imaginación hacia la consecución de otra. Al mismo tiempo sus ideas estimulan el poder de asociación de todos los demás, proceso de contagio descrito por Fred Sharp como sigue: “Cuando se comienza verdaderamente a trabajar en una sesión de "tempestad de ideas" la llama de una mente encenderá en las otras, a la manera de una traca, gran cantidad de nuevas ideas”. Este mismo fenómeno ha sido también denominado “reacción en cadena”.

Se ha demostrado

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