Logistica

Michael Hammer, el experto en administración que inició el movimiento de reingeniería,

define a ésta como "el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos de

negocios para lograr mejoras impresionantes en medidas críticas y contemporáneas del

diseño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". El concepto de reingeniería se conoce

desde hace casi dos décadas y se instauró en forma gradual en las organizaciones. Por tal

razón las organizaciones de producción han estado a la vanguardia sin saberlo. Abrazaron la

reingeniería cuando implementaron la ingeniería concurrente, la producción adelgazada, la

manufactura celular, los grupos de tecnologías y los sistemas de producción del tipo de jalar.

Todo ello representa un replanteamiento fundamental del proceso de manufactura. La

reingeniería a menudo se compara con la administración de la calidad total (TQM). Algunas

personas consideran que, de hecho, ambas son iguales, mientras que para otras resultan

incompatibles. Michael Hammer dice que los dos conceptos son compatibles y que en realidad

se complementan el uno al otro. Ambos conceptos se centran en el enfoque al cliente. Los

conceptos de equipos de trabajo, participación del trabajador y empoderamiento,

interfuncionalidad, análisis y medición de procesos, participación de los proveedores y

benchmarking son contribuciones significativas de la administración de la calidad. Además,

ésta de nuevo hace hincapié en la necesidad de una perspectiva "total" de la organización en

una época en la que se presenta una extensa funcionalización de los negocios. La

administración de la calidad también ha influido en la cultura y los valores de las compañías al

exponer a la organización a la necesidad de un cambio. La diferencia básica entre las dos es

que la administración de la calidad ha hecho hincapié en el mejoramiento continuo y paulatino

de los procesos que controlan las operaciones, mientras que la reingeniería versa sobre el

cambio radical y discontinuo por medio de la innovación de los procesos. Por consiguiente,

cada proceso determinado es mejorado por la TQM hasta que termina su vida útil, y en ese

punto se somete a una reingeniería. Después se reanuda la mejora y todo el ciclo inicia de

nuevo. Hammer señala que esto no es un esfuerzo de una sola vez en la vida. A medida que

las circunstancias del negocio cambian de manera importante, también lo hacen los diseños

de los procesos.

Principios de reingeniería.

La reingeniería trata de lograr un mejoramiento significativo en los procesos, de manera que

se cumplan los requerimientos del cliente en cuanto a calidad, rapidez, innovación,

personalización y servicio. Hammer ha propuesto siete principios o reglas para la reingeniería

y la integración. (CHASE, Richard B., Et. Al., Administración de la Producción y Operaciones

para una Ventaja Competitiva. Pág. 378.)

Regla 1. Organizar alrededor de los resultados, no de las tareas.

Varias tareas especializadas que previamente desempeñaban diferentes personas deben

combinarse en un solo trabajo. Esto lo podría hacer un "trabajador de caso" individual o un

"equipo de caso". El nuevo trabajo debe incluir todos los pasos en un proceso que genere un

resultado bien definido. Organizarse alrededor de los resultados elimina la necesidad de que

el trabajo pase de mano en mano, lo que da como resultado un aumento en la rapidez, la

productividad y la actitud de respuesta del cliente. También proporciona un solo punto de

contacto bien informado para el cliente.

Regla 2. Hacer que quienes utilizan el resultado del proceso realicen ellos mismos

dicho proceso.

En otras palabras, el trabajo debe hacerse en donde tiene más sentido llevarlo a cabo. Así, las

personas más cercanas al proceso desempeñan realmente el trabajo, cambiándolo a través

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