ROB CARTER DE FEDEX EN LO QUE SE NECESITA PARA SER UN CIO DE NIVEL DE DIRECTORIO

ROB CARTER DE FEDEX EN LO QUE SE NECESITA PARA SER UN CIO DE NIVEL DE DIRECTORIO

Hay pocos oficiales de información principal con una reputación tan estelar como la de Rob Carter. Ha desempeñado un papel integral en los sofisticados sistemas de logística y análisis de FedEx, que han sido fuentes de eficiencia para la compañía y sus clientes, y han impulsado un enorme crecimiento de los ingresos al mismo tiempo. No es de extrañar que Carter haya sido invitado a formar parte de los consejos de varias compañías, incluyendo Saks Incorporated y First Horizon National Corporation. Ha agregado un tremendo valor a cada junta directiva, pero como él anota aquí, también ha ganado mucho para sí mismo y para su compañía en el proceso.

Le ha proporcionado grandes conocimientos sobre dos industrias de importancia crítica para FedEx (minoristas y servicios financieros), y ha continuado perfeccionando sus habilidades empresariales. Es ese último punto el que reiteró varias veces en mi conversación con él: los líderes de TI necesitan pensar en términos de valor comercial y necesitan comunicarse de manera similar a otros ejecutivos de toda la compañía. Estos son requisitos previos para que se les pida que lideren otras funciones, como Rob lo ha hecho, pero también son requisitos previos para los CIOs con la ambición de unirse a los consejos de otras compañías también. Peter High: Rob, usted fue instrumental en la transición de FedEx de una empresa de entrega de paquetes a un increíblemente sofisticado.

compañía de logísitca. ¿Puede proporcionar una visión general de esa transición a ser una empresa para la cual la tecnología es tan estratégica? Rob Carter: FedEx es un lugar especial cuando se trata de tecnología aplicada. Nuestro presidente y fundador, Fred Smith, dijo en 1978 que la información sobre el paquete era tan importante como el propio paquete. Esto estableció una cultura que convirtió la información central en nuestra misión con el fin de escalar estratégicamente un negocio. Ahora es la columna vertebral de cómo operamos la empresa, desde la entrega de diez millones más paquetes cada día, a la forma en que la interfaz con nuestros clientes, es todo basado en la tecnología.

Tenemos un grupo de personas que hacen un trabajo increíble para nuestros clientes, pero las herramientas que utilizan para asegurarse de que las cosas están funcionando sin problemas y que nada se pasa por alto son las tecnologías alineadas con el pulso del negocio. Peter High: Ha desempeñado varios cargos además de ser CIO de FedEx, incluyendo el de co-CEO de FedEx Corporate Services. ¿Puede elaborar sobre la evolución de sus responsabilidades y por qué usted y la empresa determinaron que tener el único papel de CIO era mejor? Carter: Hubo un período de tiempo en el que los servicios compartidos de FedEx estaban asumiendo un papel cada vez más importante. Mi experiencia pasó a alinearse con las necesidades de esa división, y desarrollamos un sólido equipo para ejecutarlo. Hubo un largo período de tiempo cuando dirigí el servicio al cliente y dirigí operaciones de ingresos, y yo era el presidente de Kinko's, ahora FedEx Office.

Llegué al punto en el que sentía que era más importante en este negocio, y que la tecnología de la información era tan importante, que fui a mi socio de negocios y dije que debía centrarse en el lado de los negocios y Seré su socio desde el punto de vista tecnológico, porque prácticamente nada aquí sucede sin el apoyo de la tecnología, y nuestros papeles se hicieron mucho más claros. Añado el valor más a este negocio ayudando al arquitecto las soluciones de la información. Durante los últimos cuatro años me he centrado exclusivamente en TI. Soy un miembro de la dirección estratégica en la empresa, y me informe en uno de los mayores empresarios de nuestro tiempo, Fred Smith.

Estoy día a día integrado con el negocio y mis socios comerciales, pero mi enfoque, donde aplico mi tiempo y energía, es entregar tecnología para nuestros clientes y nuestro negocio. Alto: Usted está en las juntas de Saks y de First Horizon National Corporation. ¿Podría hablar un poco más acerca de su incursión inicial en la membresía del consejo, y qué necesita estas organizaciones que ayudó a llenar? Carter: El trabajo del tablero es una inmersión maravillosa en diversas partes del negocio, y como ejecutivo de negocio, mi compañía me ha apoyado en eso. Hay muchas empresas que son ambivalentes o incluso negativo en los asientos de la junta para los ejecutivos clave. Los servicios minoristas y financieros son dos sectores críticos para nosotros, por lo que mi experiencia en los consejos de las empresas que mencionó me ayudan a hacer mi trabajo mejor para FedEx.

Esas juntas tenían la previsión de reconocer que la tecnología de la información es algo que la junta tiene que prestar atención. Reconocieron la importancia del comercio electrónico, la explosión de nuevos modelos de negocio en torno al comercio electrónico y la presencia de riesgos de TI, como el cumplimiento o el riesgo cibernético. Creo que las empresas han conseguido mucho de tener a alguien en el consejo que es un experto en tecnología de la información y puede hacer un conjunto diferente de preguntas y plantear temas diferentes de lo que podrían dadas las diferencias en nuestras experiencias.

Como director, usted no gestiona una empresa-usted aconseja y trabaja con el equipo directivo, y cada uno de nosotros contribuye de acuerdo a nuestras áreas de especialización. También es importante señalar que, en FedEx, tenemos una serie de expertos en TI que forman parte de nuestro directorio y que siempre tienen, e incluso tienen comités formales dedicados a TI y su implementación.

Haber aprendido de esos ejecutivos me ha ayudado en mis deberes a otros consejos. Alto: ¿Es la falta de CIO's en una junta más de un reflejo de algo que falta entre los CIOs (experiencia, habilidades, conocimiento), o una falta de pensamiento creativo en las partes de los ejecutivos de las empresas? Carter: Probablemente es un poco de ambos. El constructo crítico que encuentro es lo más a menudo ausente de los ejecutivos de TI es que la pasión real de ser un socio de negocios que podría manifestarse en el uso de más de un idioma compartido con el resto de la empresa, los objetivos comunes con el resto de la empresa y un deseo compartido de hacer que las cosas buenas sucedan para el negocio, no sólo el desarrollo de la tecnología por el bien de la tecnología.

Siempre me he centrado en hablar con cuidado a mis socios de negocios de manera que los involucre en el proceso de entrega de tecnología e implementación de tecnología. No uso jerga, o términos profundamente técnicos. Hablo de resultados empresariales y valor para nuestro negocio. Necesitamos comunicarnos de una manera en la que nuestros colegas fuera de TI estén igualmente motivados para entregar las capacidades en las que estamos trabajando. Eso es lo que hace que un buen director también, alguien que pueda hablar el idioma de la empresa, así como traducir el diálogo de la tecnología en formas que lo mantengan relevante y no enajenen a las personas. Alto: Al reflexionar sobre sus propias experiencias y todo lo que le ha llevado a ser un CIO de nivel de consejo y un ejecutivo de TI, ¿hay sabiduría que pueda impartir a aquellos que deseen emular su experiencia? Carter: Estoy muy contento, pero tampoco soy complaciente, y esas cosas pueden parecer iguales a veces. Usted siempre tiene que esforzarse para participar y aprender cosas nuevas. Es por eso que ser un director es divertido para mí, pero también es por eso que me he involucrado profundamente en una variedad de funciones en FedEx.

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