Sears

Sin embargo, Sears se ha computarizado extensamente. Hubo un momento en que gastaba más en tecnología de información y redes que cualquier otra compañía que no fuera de computación de Estados Unidos, con excepción de la Boeing Corporation. Sus extensas bases de datos de 60 millones de poseedores y ex poseedores de tarjeta de crédito Sears se usaron para dirigirse a grupos, como compradores de electrodomésticos y de herramientas, aficionados a la jardinería y futuras madres, con promociones especiales. Por ejemplo, enviaba por correo un contrato de mantenimiento a quienes compraban una lavadora y secadora de ropa, y cada año les enviaba formas de renovación del contrato.

¿Por qué esto no se ha traducido en una ventaja competitiva? Un problema importante son los elevados costos de operación de Sears. Casi el 30% de los ingresos por ventas se dedica a cubrir los gastos fijos (p. ej., gastos por salarios, mantenimiento y publicidad), en comparación con el 15% en el caso de Wal-Mart y cerca del 21% en el de Kmart.

En 1991, las operaciones de venta al detalle aportaron el 38% de las utilidades de la corporación. El resto provino de la lucrativa tarjeta de crédito Sears. Estrategias que funcionaban bien para sus competidores fracasaban en Sears. J. C. Penney reorientó con éxito su negocio para hacer hincapié en la ropa de precio moderado. Los "precios bajos todos los días", la estrategia de precios empleada por Wal-Mart y otros detallistas, fracasó en Sears debido a que la estructura de costos de la compañía, una de las más altas de la industria, imposibilitaba ofrecer precios mínimos. El eslogan "precios bajos todos los días" se ha convertido en "precios justos todos los días", complementado con rebajas frecuentes.

Las ventas por catálogo de Sears también se estancaron. Aunque su catálogo, fundado en 1887, tenía los ingresos más altos de todos los negocios de pedidos por correo, las ventas habían dejado de ser redituables desde 20 años atrás, y el catálogo había perdido terreno frente a otros de especialidad como los de L. L. Bean y Lands' End. El 25 de enero de 1993 Sears dejó de producir sus famosos catálogos de "libro grande", cerró 113 de sus tiendas y eliminó 50,000 empleos. A fin de regresar a su negocio central y recapturar su liderazgo en las ventas al detalle, la compañía también se deshizo de sus subsidiarias Dean Witter (valores), Discover (tarjeta de crédito), Coldwell Banker (bienes raíces) y Allstate Insurance (seguros).

A fin de ayudar a Sears a recuperarse y volver a concentrarse en las ventas al detalle, el presidente ejecutivo (CEO) Edward A. Brennan contrató al ejecutivo Arthur C. Martinez, que trabajaba para Saks Fifth Avenue, en septiembre de 1992 y lo nombró su sucesor como presidente y director ejecutivo dos años después. Martinez ordenó a la compañía combinar su media docena de bases de datos de clientes distintas para averiguar quién estaba comprando realmente en Sears. Se descubrió que sus principales clientes no eran hombres que buscaban cinturones para herramientas Craftsmen, sino mujeres entre 25 y 55 años, cuyas familias tenían ingresos anuales promedio de $40,000 y compraban todo tipo de artículos, desde faldas hasta aparatos electrodomésticos.

Bajo la dirección de Martinez, Sears dejó de tratar de vender de todo y comenzó a concentrarse en seis tipos centrales de mercancías: ropa para caballeros, damas y niños; artículos para el hogar; artículos para reparaciones caseras; servicios y suministros para automóviles; electrodomésticos, y electrónica para consumidor. La compañía está reacomodando sus exhibidores de mercancía de modo que se parezcan a los de tiendas departamentales de mayor categoría, y se está concentrando en vender ropa para dama, que se considera el segmento más rentable de las

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