CASO TATE: REINVENTAR LAS OPERACIONES PARA UN TIPO DE EMPRESA DIFERENTE

PERSONAJES:

1. Julian Bird DIRECTOR DE OPERACIONES DE TATE

2. Sir Nicholas Serota DIRECTOR DE TATE

HECHOS IMPORTANTES:

En TATE GALLERY se presenta lo siguiente:

• La Tate Gallery se inauguró en 1987, con el nombre oficial NATIONAL GALLERY OF BRITISH ART.

• Tate Gallery se encarga de albergar, ampliar y mostrar al público sus colecciones nacionales de arte británico y de arte internacional moderno y contemporáneo.

• Tate Gallery se ha convertido en una familia de 4 museos: Tate Britain y Tate Modern en Londres; Tate Liverpool y Tate St Ives.

• Mantiene en colección 65.000 obras, de las cuales el 30% de la colección está expuesta, en el 2007 organizo más de sesenta exposiciones importantes, sola o en colaboración con otras instituciones.

• El 66% de los ingresos de Tate Gallery fueron autogenerados por sus actividades comerciales, entradas a las exposiciones temporales y patrocinios.

PREGUNTAS

1. La pared (anexo 15) a la pregunta " ¿Y ahora qué?, sigue cruzando su mente. ¿La iniciativa SCO podría ser aplicada con éxito en el actual marco corporativo de actuación centrada en la división? ¿Se podría de una manera realista ampliar el proyecto a otra cadena de suministro, o fueron los resultados de los productos de paquetes NOS Bodywear una anomalía?

El prototipo SCO si y solo si se puede aplicar para grupos de productos donde la demanda del producto nos permita generar previsiones de venta con un nivel de certeza aceptable, definiendo a estos productos como pronosticables y resurtibles. De lo contrario para grupo productos de moda donde la demanda es demasiado variable que para tener una alta disponibilidad se debe tener meses de inventarios, para esto lo mejor es no tener inventarios y considerarlos como productos bajo pedidos

2. Hugo Boss se enorgullece de su singularidad en el dominio de la alta moda combinada con excelencia operacional y diseño sin precedentes. ¿La iniciativa de SCO, ampliamente aplicada podría permitirle a Hugo Boss mejorar su ya de por sí excelente desempeño operativo y diferenciarlo aún más dentro de las áreas de la alta costura? O, ¿El aumento de los costos superan los beneficios? ¿Cuánto, si los hubiere, crédito podría tomar las operaciones para el cambio observado en las ventas?

El prototipo SCO permitió al negocio mejorar su rendimiento operativo en la optimización de la cadena de proveedores al disminuir los tiempos de entrega en 4 semanas, aumentando la disponibilidad en un 99.9%, reduciendo los costos de transporte en un 9%, se redujo el inventario, se redujo los costos de horas facturadas por el staff del almacén y

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