Control Interno Y Ley Sox

Introducción

A finales de la década del noventa, un conjunto de escándalos contables y financieros impactó en los mercados de capitales (Enron, WorldComm)

Inversores empiezan a dudar sobre la veracidad de la información que se exponía en los estados contables.

Es una condición indispensable que la información de que se dispone sea confiable, la violación o perdida de este principio hace prácticamente inviable la existencia de un mercado de capitales.

Ante este descrédito, fue necesario elaborar un marco legal que volviera a reinstaurar la confianza de los inversores en la autenticidad de la información que las empresas difundían en material contable.

Es así que surge en los Estados Unidos de América la ley Sarbanes-Oxley, la cual debe su nombre a los dos congresistas que contribuyeron a su redacción.

En sus considerandos, la ley establece la creación de un Comité de Vigilancia de la Contabilidad de las Empresas Publicas (en adelante el Comité), cuyas funciones entre otras, son “...proteger el interés de los inversores, y más allá, el interés publico, en la preparación de reportes de auditoría informativos, exactos e independientes”. El cumplimiento de las regulaciones establecidas en la ley por parte de las distintas empresas, se convierte en una especie de “sello de confianza” requerido por los inversores.

• Tópicos más importantes de la ley SOX relacionada con control interno.

Sarbanes-Oxley Esta ley busca mejorar la transparencia, el control y la rendición de cuentas de las finanzas corporativas y de las transacciones financieras. Requiere que las empresas cumplan con un número de controles, para prevenir la pérdida financiera debido al fraude y gastos innecesarios. El propósito general es reducir los costos corporativos y prevenir prácticas empresariales fraudulentas. Sox mejora las prácticas financieras y hace que una empresa sea más eficiente con el tiempo.

La ley requiere que las empresas se adhieran a criterios más estrictos para la información financiera, incluyendo informar las operaciones que están fuera de la hoja de balance. Asimismo, establece los requisitos de la línea de tiempo para la presentación de informes financieros.

Además obliga a las empresas a ser responsables, por sus acciones y a tomar responsabilidad, para asegurarse de que sus prácticas empresariales sean sólidas a través de la implementación de procedimientos y controles internos. Estos procedimientos y controles son luego probados, por los auditores, para el cumplimiento y se reportan.

La SEC define el control interno (utilizando un marco de referencia conocido como COSO (1)) como un proceso efectuado por el consejo de administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las siguientes categorías:

 Eficacia y eficiencia de las operaciones.

 Fiabilidad de la información financiera.

 Cumplimiento de las leyes y normas aplicables.

Estructura de la ley.

Título I: Junta de supervisión de firmas de contabilidad Pública.

 La junta de supervisión de firmas de contabilidad pública “PCAOB” fue establecida por la ley con amplias facultades, para regular las auditorias y a los auditores de las sociedades abiertas. Las responsabilidades de la junta son las Siguientes:

 Inspeccionar y registrar firmas de contabilidad pública (firmas registradas) que preparen informes de auditoría para los emisores.

 Establecer, adoptar o modificar normas de auditoría, control de calidad, ética, independencia y de otro tipo para las auditorias de sociedades abiertas.

 Reforzar el cumplimiento de la ley, las reglas de la junta, las normas profesionales y las leyes de valores relacionadas con la preparación y emisión de los informes de auditoría y las correspondientes obligaciones de los auditores.

 Imponer sanciones por las violaciones.

Título II Independencia de los auditores.

Servicios fuera del alcance de la auditoria: La compañía NO puede recibir de su mismo auditor, los siguientes servicios profesionales:

 Servicios de contabilidad

 Servicios de nomina

 Contratación (búsqueda) de ejecutivos

 Preparación de informes sobre proyectos

 Valuaciones

 Servicios actuariales

 Asesoría como director, funcionario o empleado

 Consejería legal (actuar como asesor en el área impositiva o laboral si es permitido)

 Auditoría interna

 Intermediación financiera

 Servicios de banca de inversión



Título III. Responsabilidad corporativa.

Sección 302: Responsabilidad corporativa por informes financieros.

La administración debe implantar controles internos y procedimientos que aseguren que la información financiera procesada, registrada y revelada de acuerdo a la normativa de la SEC. Estos controles reciben el nombre de “controles y procedimientos de revelación”

CEO y el CFO son responsables de:

 Establecer y mantener los “controles y procedimientos de revelación” para el emisor.

 Diseñar dichos “controles y procedimientos de revelación” que asegure que la información importante sea revelada, para el periodo en que se emita el informe.

 Evaluar la eficacia de los “controles y procedimientos de revelación”

 Presentar en su informe sus conclusiones respecto a la eficiencia de los controles y procedimientos de revelación” basado en la evaluación de ellos.

*Adicionalmente a la evaluación y certificación del CEO y CFO, los auditores externos deben emitir una opinión.

Título IV: Relaciones financieras mejoradas.

Sección 404: Evaluación gerencial de los controles internos.

 Los auditores externos deben emitir una opinión sobre el control interno. Este informe:

 Señalara la responsabilidad de la administración de establecer y mantener una estructura y procedimientos adecuados de control interno, para informes financieros.

 Incluirá una evaluación de efectividad de la estructura y procedimientos de control interno del emisor, para los informes financieros.

Además del cumplimiento de las secciones 302 y 404, existen otros cumplimientos, por la ley referente a:

 Gobiernos Corporativos

 Comité de auditoria

 Auditores externos

*Para el cumplimiento de la sección 404 es necesario contar con un marco general de control interno que entregue criterios objetivos, para que sean medidos y evaluados. El marco más utilizado, por las empresas y recomendaciones por SEC es el informe COSO.

Gobiernos Corporativos

 Adopción de un código de ética.

 Eliminar préstamos personales a ejecutivos.

 Se recomienda que sea el CEO quien firme la declaración anual de impuesto a la renta.

 Información más oportuna.

 La ley establece responsabilidad corporativa y criminal por fraude.

*Gobierno corporativo es el conjunto de mecanismos que aseguran a los proveedores de recursos financieros en justo retorno de su inversión. Lo conforman el conjunto de normas que deben guiar el comportamiento de los accionistas controladores, directores y administradores de las compañías, a fin de maximizar el valor de estas y que definen las obligaciones y responsabilidades de estos.

Comité de auditoria

 Establecimiento formal del comité de auditoría.

 Todos los miembros deben ser independientes.

 Debe tener al menos un miembro experto en finanzas.

 Todos los servicios de auditorías y no – auditorias permitidos deben ser pre- aprobados, por el comité de auditoría.

*La esencia del comité de auditoría es valorar los procesos de la compañía relacionados con sus riesgos y el ambiente de control, supervisar la presentación de información financiera y evaluar los procesos tanto de auditoría interna como de auditoría independiente.

Auditores Externos

La SEC establece la PCAOB (Public company accounting oversight board) con las facultades de “auditar a auditores”:

 Prohibiciones de ciertos servicios, por parte de las firmas auditoras externas.

 Rotación cada 5 años de socio encargado de auditoría y socio recurrente.

 El auditor externo debe reportar al comité de auditoría:

 Todas las políticas contables significativas.

 Discusiones con la gerencia sobre aplicaciones de PCGA.

 Comunicaciones importantes con la gerencia.

 Se prohíbe auditar una empresa si el CEO, CFO, contralor y/o contador trabajaron en la firma auditora y en la auditoria del último año.

*Para el cumplimiento de la sección 404 es necesario contar con un marco general de control interno que entregue criterios objetivos, para que sean medidos y evaluados.

• Caso Práctico

Se trata de una empresa manufacturera de galletas con 15 años de experiencia en el mercado local de El Salvador, llamadas “Galletas Nacional S.A.” Los fundadores de la empresa mantuvieron el manejo organizacional en forma familiar hasta que tuvieron que buscar capital, vender una parte de las acciones a un consorcio sólido que brindara los recursos y garantizar el cumplimiento de nuevos contratos, los cuales eran demandados por los clientes que se habían desarrollado durante estos años.

El fundador de la empresa, pasó a ser un miembro de la junta directiva con el 30% de participación y el consorcio que compro asumió el 70% restante. Para el consorcio inversor, el negocio de manufactura venía a ser un aspecto completamente nuevo, pues sus empresas estaban representadas todas en el sector servicios tales como compañías de seguro, petroleras, bancos entre otras. Por esta razón y como tenedores de la parte mayoritaria, empezaron a requerir cambios trascendentales en las funciones de la empresa, empezando por los hijos y demás parientes que tenía el fundador como parte de su staff y que debían ser separados de la fábrica. Pidieron estructurar una nueva organización y ellos delimitaron las prioridades del negocio.

El siguiente paso fue crear una administración de soporte que llevara las riendas del negocio de acuerdo a los lineamientos de junta directiva, aspecto que representaba un gran reto para los miembros mayoritarios, pues estaban acostumbrados a medir sus operaciones de manera financiera y todo lo relacionado a los procesos de producción querían enfocarlo en la misma forma (bajos niveles de activos, bajo inventarios de materias primas, bajos inventarios de productos terminado, recorte de gastos, etc.)

Fue así como el equipo directivo decide contratar como posiciones claves iniciales las gerencias de Finanzas y la gerencia de Logística. Estas 2 áreas tendrían la ardua labor de trabajar en conjunto de forma que las actividades logísticas y operativas de la empresa, arrojaran números “ganadores” a los resultados de cada mes, y esto considerando los lineamientos directivos.

El jefe de planta Don Manuel Rivera, se encuentra con los recién contratados gerentes de logística (Ing. María Torres) y Finanzas (Lic. Alessandra Douglas) haciendo un recorrido por la planta.

Gerente de Finanzas: Qué tal Don Manuel ¿Cómo está usted hoy? ¿Se recuerda de nosotras? Nos presentaron a inicios de esta semana en la reunión de gerencia, vemos las áreas de logística y finanzas.

Jefe de Planta: Sí, las recuerdo bien, ustedes son las personas del ‘banco’ que pusieron en las gerencias, entiendo que para ayudarnos a solucionar nuestros problemas. Solo les puedo adelantar que manejar un banco, no es lo mismo que una fábrica, miren que se los digo.

Gerente de Logística: Si comprendo Don Manuel, pero permítame aclararle que aún cuando nuestras contrataciones fueron requerimientos de los directivos del banco, nosotras no estábamos trabajando con ellos hasta este momento. Alessandra por ejemplo ha trabajado tanto en empresas de servicios y fábricas. Yo tengo 15 años de experiencia en el ámbito logístico y todos en empresas de manufactura. Pienso que esto fue lo que la directiva enfoco al buscar las personas que le pudieran ayudar, pues como usted bien indica, esto no es igual que manejar un banco, y ellos estarían bien conscientes de eso.

Jefe de Planta: Todos en la empresa, incluyendo la planta piensan que ustedes vienen de trabajar en bancos.

Gerente de Finanzas: estábamos recorriendo la planta y la bodega de producto terminado y teníamos algunas inquietudes. ¿Cómo controlan los procesos de fabricación? ¿Cómo saben cuánto fabricar? ¿Cómo se planea la producción? Nos parece que hace falta un poco más de ordenamiento y actitud del personal, acabamos de encontrar un personal dormido al final de aquel pasillo y parece que nadie se percatara de su ausencia.

Gerente de Logística: ¿Cada qué tiempo se hacen inventarios Don Manuel?

Jefe de Planta: Son varias preguntas a la vez. Primero que nada, yo tengo 7 años de trabajar en esta planta y deben creerme que todo me lo ha dado la experiencia. Yo veo directamente con los clientes qué quieren y cuánto quieren.

Gerente logística: ¿Pero eso no lo hace un responsable de ventas?

Jefe de planta: Se supone que debería ser ventas, pero los clientes se sienten más seguros hablando conmigo porque saben que yo puedo cambiar la producción en el momento que lo necesiten. Consiguen respuestas más directas conmigo. Nuestros clientes no son fáciles. Y el personal, bueno allí también hay unos problemillas, creo que ese fulano que encontraron durmiendo seguro que el supervisor de turno, falto nuevamente hoy y están a la deriva. Ya voy personalmente a verlo.

Gerente de Logística: ¿Usted también ve los inventarios de materias primas e insumos?

Jefe de planta: claro, Así es, La experiencia me ha demostrado que es mejor tener de todo y en cantidades suficientes. Nuestras galletas llevan muchos insumos surtidos y no vaya a ser que por falta de tan solo 1 ingrediente, no podamos producir, y esto nos ha pasado. Así que como soy yo quien tiene que responder al gerente y a los clientes sí algo no se entrega, la gerencia general me dio luz verde, para contar con suficientes inventario en piso.

Gerente logística: ¿Cuánto es su cobertura?

Jefe de planta: bueno, eso depende, en materias primas tengo 5 meses y en producto terminado 3 meses.

Gerente de logística: Tengo entendido que las materias primas e insumos son de originen tanto local como extranjero, pero… por qué necesita en piso 5 meses?.

Jefe de planta: Estimada. Usted, ya se dará cuenta de nuestros clientes y nuestros mercados. Los proveedores piden sus insumos al exterior, para fabricar nuestros productos y yo me cansé de esos enredos que sí el barco se atraso, que el tiempo de tránsito 45 días…..no, no! Les repito, yo he vuelto a respirar desde que la gerencia general me autorizo a tener stock suficiente, con tal que cumpliéramos la producción y sus entregas.

Gerente de finanzas: Pero también notamos problemas de espacio, hay limitaciones en los almacenes, para manejar estos inventarios.

Jefe de planta: Si, Ya estoy trabajando eso. Tengo 3 ofertas de bodegas externas que debo presentar. No hay baratas en esta zona, pero la necesitamos. Por cierto, gracias por recordarme. Trataré de llevárselas al jefe esta tarde! Chicas me disculpan, ¿necesitan algo más? Me están llamando de bodega que no sé qué problema paso ahora, con un despacho que no sale.

Jefe de bodega: ¡Manuel, hasta cuándo! Me pides desde el viernes pasado que programe los 2 camiones, para despachar al interior hoy martes y ahora resulta que no hay producto fabricado ni para ¼ camión. ¿Qué vamos hacer? ¿Qué sucedió?

Jefe de planta: ¡ay caray! Es cierto, mira. Es que olvide decirte que la máquina S4 que está tirando esas galletas tuvo un problema mecánico serio en el fin de semana y hasta hoy me dicen que debemos esperar la pieza del exterior y tomará un par de días. Lo siento mucho, veré como le explicamos al cliente.

Jefe de bodega: ¡Explicar más! ¡Manuel! Este es un pedido que lleva 2 semanas de retraso y las entregas anteriores se cancelaron porque te faltaba no sé cuáles de los insumos para fabricar y nos toco decirle una mentira al cliente. Pero la verdad es que no habías pedido insumos al proveedor. Estamos perdiendo clientes.

Jefe de planta: sí, ya entendí. Pero créeme, no hay más nada que pueda hacer, veré como resuelvo.

Disculpen nuevamente, pero debo atender esto.

Gerente de finanzas: una última pregunta Don Manuel… y los repuestos ¿quién los pide?

Jefe de planta: pues yo también, yo pido los insumos, las materias primas, el material de empaque, yo veo la calidad y sus reclamos, yo veo los planes de mantenimiento de la planta, la infraestructura y seguridad de las instalaciones. Lo siento, pero debo irme. En otra ocasión seguimos. Qué tengan buen día. Chao.

• Opinión

Se puede concluir que debido a la falta de información y de procedimientos en la organización, el departamento de compras no podía tomar decisiones basadas en la información sino en las sensaciones, lo que llevaba a una situación caótica con almacenes sobredimensionados y al mismo tiempo con continuas roturas de stocks. Todas las debilidades anteriormente comentadas provocaban la imposibilidad de realizar análisis sobre la rotación de productos tanto, para comprar las cantidades correctas como para su disposición física en el almacén.

La gestión de aprovisionamiento no se llevaba una trazabilidad desde los pedidos de los clientes, validando disponibilidad de productos terminados y producción, era necesario implementar hojas dinámicas con planes de demanda, alimentadas por los pronósticos de los clientes y a su vez generando planes de venta. Secuencialmente esto, llevaría a planes de producción que considerarán lo requerido, con la disponibilidad de materias primas, insumos, máquinas y resto de los recursos.

De igual manera esto ayudaría a medir los cumplimientos ó no hacia los clientes, ayudando a evaluar niveles de satisfacción externos.

Es importante involucrar a las áreas de aprovisionamiento relacionadas en materia prima, y que estas informaciones arrojaran la ‘lista de materiales’ para evaluar disponibilidad de los insumos, etc.

Cabe señalar que, para lograr el alcance de estas ideas y obtener cambios permanentes, la dirección debía ser consciente que tendrían que darse ajustes en las posiciones claves, así como inversiones en planes de capacitación, para el personal. Es determinante y convincente que con una nueva cultura y organización se tendría que dedicar grandes esfuerzos en visión y misión compartidas por todos.

Observaciones

Área de Almacenes (materias primas, productos terminados y repuestos)

• Una descuidada organización de los materiales almacenados.

• La administración general de los inventarios está en manos del jefe de planta.

• Se encontró una fuerza laboral dispersa, sin lineamientos claros de lo que deben hacer día con día. Solo indicaron que ellos esperan las indicaciones del jefe para dirigirse a realizarla.

• No se realizan inventarios periódicos, por lo que se desconoce el nivel de confiabilidad del los inventarios.

Procesos de Planificación

• No existe un método que evidencie el control de pedidos ni de producción a la planta.

• Los pedidos son recibidos telefónicamente por un representante de facturación, pero los clientes piden hablar con el jefe de planta.

• No hay información de pronóstico de los clientes

• Y tampoco encadenan ó analizan la disponibilidad de producto terminado con los nuevos pedidos.

Proceso de Fabricación y Operaciones

• No llevan una planificación diaria de lo que se producirá.

• No se encontró un responsable directo del área de mantenimiento, que respondiera por la condición de las máquinas ni sus planes de soporte.

• También se encontró ausentismo considerable a nivel de producción, por falta de personal.

• No se encontró definido procesos de control de merma.

Procesos de Distribución:

• Los pedidos salen sin previa planificación.

• No se sabe a ciencia cierta, la demanda de camiones que se requieren día con día, pues generalmente los pedidos a despachar son determinados por el jefe de planta, cuando despachar.

• Los problemas de espacio y limitaciones para circular dificultan la debida rotación de los productos y tampoco se aplican aspectos de ABC en la distribución del almacenaje.

• La carencia de una visión global de los procesos logísticos por parte de la empresa estaba generando ineficiencias en todo el proceso, ya que tanto la información como los materiales no fluían correctamente.

Recomendaciones.

• Se recomienda crear un equipo mixto de trabajo entre una consultoría externa y personas claves en el área de logística, finanzas y administración de la empresa.

• Definir todo el proceso logístico desde el aprovisionamiento hasta la expedición, eliminando todas las ineficiencias que se producían cuando el proceso "cruzaba" a través de los distintos departamentos e implantando una gestión por procesos.

• trazar metas y establecer planes, sin los cuales no se pueden evaluar los resultados.

• El control debe estar presente en cualquier actividad que se desarrolle.

• Instaurar un adecuado sistema de control interno, para medir la eficiencia y la productividad .En especial, si se centra en las actividades básicas, pues de ello dependen para mantenerse en el mercado.

• Realizar un manual de control interno especialmente con normas para los inventarios dirigida a los trabajadores del área de almacenes entonces disminuirán las indisciplinas, ilegalidades y manifestaciones de corrupción en la empresa.

• Establecimiento de líneas de responsabilidad.

• Sistema de modelos y registros, para evidenciar las operaciones de la entidad.

• Controles colaterales o complementarios que refuerzan las medidas de control.

• Prácticas adecuadas, para ejecutar los procedimientos de control.

• Personal adecuado a las funciones de control a ejecutar.

• La rotación de funciones o trabajos entre el personal especialmente en los puntos de control.

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