¿Diferencias Entre Diversidad Cultural Y Linguistica?

Destrucción Creativa (Richard Foster y

Sarah Kaplan, 2000), diseñar la Estrategia a través de Reglas Simples (Karhy Eisenhardt y Donald

Sull, 2001), ganar la Guerra del Talento (Ed Michaels, 1998) y Navegar por la Carretera hacia la

Nueva Economía (James Critin, cuya publicación está prevista para febrero de 2002 y que ahora

podría ser reescrito). McKinsey, la consultora que emplea a Foster y Michaels y cuenta con Jeff

Skilling, el ex consejero delegado de Enron, entre sus colaboradores, tiene una práctica dedicada a

la tesis de la “destrucción creativa”.

Pero ahora que Enron se ha declarado en suspensión de pagos, la mayor compañía norteamericana

en hacerlo hasta ahora, se plantean dos preguntas. Primero, ¿deberían estos consultores y

académicos ser más críticos en sus planteamientos sobre la compañía con sede en Houston?

Segundo, ¿puede cualquier compañía basar su estrategia a largo plazo, como hizo Enron, sobre la

premisa de una innovación radical?

Gary Hamel, gurú y profesor visitante de la London Business School, no cree que sus escritos sobre

Enron carecieran de críticas. “Es fácil ser simplista”, dice. “La caída de Enron es aún más trágica

porque fracasó a pesar de todas las cosas que hizo bien”.

El libro más vendido de Hamel afirma que, para tener éxito, las empresas tienen que hacer algo más

que realizar mejoras incrementales en los productos o procesos. Enron era un ejemplo de un

“revolucionario con canas”: Una compañía establecida que innovó con tal éxito que transformó su

industria.

La creación de un mercado competitivo en el comercio de gas natural –y sus movimientos más tarde

en el desarrollo de plantas eléctricas, telecomunicaciones de banda ancha y el negocio online de la

energía- se calificaron como una mezcla ejemplar de espíritu emprendedor respaldado por una gran

fuerza financiera.

Hamel escribía: “Enron ha institucionalizado una capacidad para la innovación perpetua. Es una

organización donde miles de personas se consideran revolucionarios en potencia”.

El problema está en que las revoluciones son muy difíciles de controlar. La falta de control fue la

causa principal de la caída de Enron. Los altos directivos de la compañía parecían haber creado una

estructura de capital que la exponía a riegos que se ocultaban de forma sistemática a los accionistas.

Hamel difiere. Su interpretación, basada en las pruebas parciales ahora disponibles, es que el deseo

de ampliar e impulsar el precio de las acciones llevó a algunos ejecutivos a tomar atajos financieros

que pusieron en peligro un modelo de negocios sólido. “El hecho de que yo, como pensador de

management, haya celebrado los éxitos de esta compañía no quiere decir que sea inmune a

estupideces futuras”, afirma.

Kathy Eisenhardt, profesora de gestión en la Universidad de Standford, también presenta a Enron

como un ejemplo a seguir. Su interés se centra en la forma en que la compañía era capaz de crear

negocios en mercados poco prometedores según los criterios tradicionales. En la estrategia

tradicional, la ventaja procede de explotar los recursos o las posiciones estables del mercado.

El secreto de Enron, afirma, estaba en reconocer que las mayores oportunidades para obtener una ventaja competitiva están en la confusión del mercado. Las reglas simples que dictan, por ejemplo, cuándo entrar en un nuevo mercado, proporcionan los principios con los que los directivos pueden

llevar a cabo tales oportunidades. Los directivos pueden así actuar rápidamente.

Muchos de los negocios

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