La Agenda

ÍNDICE

INTRODUCCION……………………………………………………… 3

VOLVER A TOMAR ENSERIO LA EMPRESA………………………. 4

MANEJAR EL NEGOCIO EN FUNCION DE LOS CLIENTES……… 8

OFRECER A LOS CLIENTES LO QUE DESEAN ……………………… 10

DAR PRIORIDAD A LOS PROCESOS…………………………………. 12

CREAR EL ORDEN A PARTIR DEL CAOS ……………………………. 13

MIRAR CON SENTIDO ESTRATÉGICO……………………………..... 14

GESTIONAR SIN ESTRUCTURAS ………………………………………. 15

EL CLIENTE FINAL……………………………………………………….. 16

DERRIBAR LOS MUROS……………………………………………….. 17

AMPLIAR LA EMPRESA………………………………………………… 17

CONCLUSIÓN…………………………………………………………….. 18

INTRODUCCION

Hacer negocios ya no es tan fácil como era antes, Hammer, propone un sistema basado en nueve ideas (independientes pero alineadas) para tener éxito en un ambiente en el cual los clientes realmente mandan.

Este libro presenta un plan de acción para el siglo XXI que cambiará para siempre nuestra forma de pensar sobre la empresa y que consiste fundamentalmente en lo siguiente: Hacer la vida fácil a los clientes, ahorrándoles tiempo, dinero y frustración. Convertirse en un fanático del proceso. Para eliminar costes, confusión y retrasos. Evaluar lo que se quiere mejorar. Potenciar el trabajo en equipo real, no sólo de palabra. Unir a proveedores y clientes. Crear una comunidad en red que trabaje para servir al cliente final.

Para cada una de las nueve ideas, La Agenda ofrece el diagnóstico, la cura y casos de estudio. Y Más allá de analizar un tema gerencial, Hammer hace un llamado a los líderes y gerentes para que se cuestionen y formulen nuevas formas organizacionales.

Volver a tomar en serio a la empresa.

Por un período muy breve, hacia fines de los años 90, se creía que todos los problemas del negocio habían sido solucionados. Por todas partes uno observaba, empresas que crecían. Las compañías establecidas tenia un abrumante registro de ventas y de ganancias. Los arranques fueron inundados con el capital. Cada compañía producía mucho dinero. El crecimiento y el éxito fueron tomados en cuenta y la confianza era alta, los clientes pasaban, la bolsa se movía en una dirección solamente—hacia arriba.

Cualquier persona parecía poder ganar en el negocio. El conocimiento, la técnica, y la experiencia no eran necesarios, solamente energía, fuerza, y actitud. El nuevo sueño americano no tenía nada que ver con el trabajo duro y desear construir un negocio con algunos socios, con una idea fresca, era lo necesario. El negocio, es promocionado, por los emprendedores y se hacen llamar “self-proclaimed” ( personas autodidactas), estábamos en una “nueva economía,” la cuál se había convertido en un ciclo de negocio del pasado. El Internet había cambiado todo, y las ediciones mundanas como coste y calidad e inventario habían llegado a ser inaplicables. No más.

La insatisfacción de los empresarios ha llevado a la ansiedad. Ellos Pueden tomar el crecimiento y asumir que este año será mejor que el pasado. Ahora deben preocuparse si los clientes comprarán, los costes se elevaran, o los competidores los alcanzarán. Divagan despierto preguntándose si las premisas fundamentales de sus negocios siguen siendo válidas. Les dan una sacudida eléctrica para encontrar que los mercados van abajo así como de ascendente y que el crecimiento tiene que ser creado, no apenas cosechado. Los encargados están aprendiendo otra vez que la mayoría de las nuevas ideas no tienen éxito, que muchas compañías fallan, que los recursos son siempre escasos, y que sobretodo, los negocio no son un juego para los aficionados. Los encargados están volviendo a descubrir que el negocio está sobre la ejecución, no está sobre tener el “modelo derecho del negocio” o capturar globos oculares, sobre crear un espacio de trabajo realmente fresco o planear un lanzamiento privado repentinamente de evaluaciones infladas de la bolsa--un amortiguador que en la mano, les permitieron a las compañías hacer las adquisiciones libre y pagar a sus empleados con opciones en vez del dinero, y que en la otra hizo que los clientes sienten el libre-gasto--los empresarios están de nuevo a cuidar cada peso. Se han recordado que para conseguir cada peso, ya no basta tener solo una buena idea, si no puedes desarrollar esa idea. El negocio está hoy no más sobre visiones magníficas y la arrogancia de la juventud, el tiempo está más allá para las nociones y los vuelos frívolos de la suposición. El negocio está hoy sobre tuercas y pernos, que son los mecánicos que hacen que las compañías funcionan y esta es una materia seria, Aunque el descenso actual demuestra ser breve, y las políticas monetarias y fiscales, sacan más de un conejos de sus sombreros, así no veremos ninguna vuelta al estado de la inocencia de los años 90, apenas pues una generación de inversionistas fue marcada con una cicatriz permanentemente por la gran depresión, una generación se ha de encargado de transformar el derrumbamiento de la burbuja de los últimos años 90. Han llegado a ser modestos , serios y temerosos de su ambiente, e inciertos sobre sus futuros, esto es mientras se de. Los días de los años 90 eran una aberración. Los tiempos resisten. Cuando en Estados Unidos en los años 50, solamente se tenían una economía intacta con la cual aprovecharse de la extensión de la posguerra. Los últimos años 90 eran otros. Pero entre tales interludios ocasionales, el negocio es muy difícil de hacer.

En fin, los encargados de hoy han vuelto a descubrir que el negocio no es fácil. La gerencia ha estado y continúa siempre estando entre la más compleja aventura, e incierto de todos los esfuerzos humanos. ¿De hecho, cómo habría podido cualquier persona pensar siempre de otra manera? ¿Si el manejó era simple, por qué la mayoría de las fallas de los negocios? ¿Si el manejó era simple, por qué muchos productos nuevos se derrumban en el mercado? ¿Por qué Pan Am salió de negocio, por qué es Xerox cerca de bancarrota, por qué hizo a víctima de la caída de Digital Equipment a la adquisición? ¿Por qué tener titanes anteriores tales de la industria que Lucent y General Motors, Levi Strauss y Rubbermaid, se conviertan en meras sombras sus uno mismo ? ¿Si el manejó era simple, cómo las compañías principales se permiten que sean alcanzados por los seguidores? ¿Por qué los bancos gigantes ahora están parados en el temor del capital de GE? ¿Si el manejó era simple, por qué muchos encargados tienen apuro de replegar de su éxito cuando cambian las compañías? ¿Por qué AT&T vino al borde debajo de Michael Armstrong, que había sido tan eficaz en Hughes? Si las complejidades de sus responsabilidades no los abruman, los remedios superficiales no los tentarían para creer que todo lo que tuvo que hacer para domesticar la bestia del negocio, era dirigir sus compañías como los arranques de Silicon Valley, o fijar las metas indignantes, o abrazar el Internet. Los desafíos de la gerencia son eternos y extraordinariamente difíciles. ¿Cómo pueden los productos y los servicios de un legado de la compañía que satisfacen a clientes, y entonces los crearon y entregaron de una manera provechosa que satisfaga a accionistas? ¿Cómo puede una compañía conservar a clientes frente a nuevos competidores, y responde a las nuevas necesidades sin sacrificar su posición existente? ¿Cómo una compañía se distingue de otras compañías con ofrendas similares y metas idénticas, y mantiene su éxito mientras que los tiempos cambian? Idear las respuestas a estas preguntas es la agenda eterna de la gerencia. Periódicamente, las respuestas a estas preguntas se codifican, se anotan en compendios de la gerencia, se enseñan en las escuelas de negocio, y se engarzan en el folklore de encargados de trabajo. El opus de 1973, gerencia de la botella doble de Peter Drucker, era un compendio. Tom Peters y el Waterman de 1982 de Bob en busca de la excelencia eran otro. Pero aunque los problemas son eternos, las soluciones no son. Cada generación de encargados hace frente a un mundo diferente de ése hecho frente por sus precursores, y así que cada uno debe encontrar su propia dirección.

Se dice que Albert Einstein una vez dio a su secretaria un examen que se distribuirá a sus estudiantes graduados. La secretaria exploró el papel y se opuso, “pero profesor Einstein, éstos es las mismas preguntas que utilizaste el año pasado. Los estudiantes no sabrán ya las respuestas?” “ves todo derecho,” contestó a Einstein, “las preguntas eres igual, pero las respuestas son diferentes.” Cuál verdad de la física es verdad de negocio. El mundo de hoy del negocio no es el de Drucker o de Peters y del Waterman, y llama para una nueva edición de la agenda de la gerencia. Los encargados de hoy necesitan una nueva agenda porque están haciendo negocio en las consecuencias de una cambio de la época. En el cuarto trimestre del vigésimo siglo, los surtidores, que habían dominado hasta entonces economías industrializadas y fijaron los términos para cómo el negocio fue hecho, perdieron su posición de la dominación a sus clientes. Sobre los últimos veinticinco años, los clientes en virtualmente todas las industrias han rebelado contra los surtidores que los sostuvieron previamente. Los consumidores abandonaron a compañías que a marcas de fábrica habían sido leales y abrazaron de largo a los genéricos, marcas de fábrica de casa, competidores internacionales,

...