La Teoria U

capacidad colectiva

Vivimos en una época de fracasos institucionales masivos, creando de manera colectiva resultados que nadie

desea. Cambio climático. SIDA. Hambrunas. Pobreza. Violencia. Terrorismo. Destrucción de comunidades,

naturaleza, vida – los fundamentos

de nuestro bienestar social, económico, ecológico y espiritual. Esta época requiere una nueva conciencia y una nueva capacidad de liderazgo colectivo para enfrentar los retos de manera más consciente, intencional y estratégica. El desarrollo de esta capacidad

nos permitirá crear un futuro de mayores posibilidades.

Iluminando el punto ciego

¿Por qué nuestros intentos de hacer algo con respecto a los retos de nuestro tiempo fracasan con tanta frecuencia? ¿Por qué estamos atascados en tantos

lodazales hoy en día? La causa de nuestro fracaso colectivo es que somos ciegos a la dimensión más profunda del liderazgo y el cambio transformador. Este “punto ciego” existe no sólo en nuestro liderazgo colectivo sino también

en nuestras interacciones sociales del convivir diario. Somos ciegos a la dimensión de origen desde la cual el liderazgo y la acción social efectivos se hacen realidad.

Conocemos bastante sobre lo que los líderes hacen y cómo lo hacen. Pero sabemos

muy poco acerca del espacio interior,

el origen desde el cual operan.

El liderazgo exitoso depende de la calidad

de la atención y la intención que un líder le da a cada situación. Dos líderes en la misma circunstancia haciendo

exactamente lo mismo pueden generar resultados completamente diferentes, dependiendo del espacio interno desde el cual opera cada uno. La naturaleza de este espacio interno en líderes es un misterio para nosotros. Sabemos un poco acerca de las dimensiones

internas de los atletas gracias a algunos estudios que se han realizado sobre lo que sucede en la mente y la imaginación del atleta mientras se

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prepara para un evento competitivo. Este conocimiento ha conducido al desarrollo de prácticas diseñadas para mejorar el desempeño deportivo “desde dentro”, por así decirlo. Pero en el ámbito de la administración (management) y liderazgo del cambio transformador, sabemos muy poco de esa dimensión interior y las técnicas específicas para mejorar el desempeño “desde dentro” son aplicadas con muy poca frecuencia. En cierta forma, esta falta de conocimiento se constituye en un “punto ciego” en nuestra manera de abordar el liderazgo y la gestión.

Sabemos muy poco acerca de la dimensión

invisible del liderazgo aunque ésta sea nuestra dimensión de origen.

RESULTADOS:

Qué

PROCESO:

Cómo

ORIGEN:

Quién

Punto ciego: espacio interior desde el cual operamos

Figura 1. Tres perspectivas del trabajo de un líder: La dimensión de origen en liderazgo es con frecuencia

invisible y opera como un “punto ciego” en el proceso de la formación de la realidad social y el cambio transformativo.

Reducir la velocidad (bajar el ritmo) para entender

En su esencia, el liderazgo se trata de dar forma y modificar la manera como los individuos prestan atención a una situación y de manera subsecuente responden a la misma. El problema es que la mayoría de los líderes son incapaces

de reconocer, por no hablar de cambiar, los hábitos estructurales que determinan el cómo se presta atención en sus organizaciones.

Aprender a reconocer los hábitos de atención en cualquier cultura de negocios

requiere, entre otras cosas, una forma particular de escuchar. Durante más de una década observando las interacciones

de la gente en organizaciones he identificado 4 clases diferentes de escucha.

Escucha 1: Descargando

“Si, eso ya lo sé.”

Yo llamo esta clase de escucha “descargando”

re confirmar nuestros juicios habituales

al escuchar. Cuando usted está en una situación dónde todo lo que ocurre confirma lo que usted ya sabe, usted está escuchando a través de “descargar”.

Escucha 2: Hechos

“Ohh, Mira eso!”

Esta clase de escucha es factual, de hechos o enfocada en objetos: escuchar para prestar atención a los hechos y a datos novedosos o falsos. Usted apaga

El liderazgo exitoso depende de la calidad de la atencion y la intención

que un lider le da a cada situación. Dos líderes en la misma circunstancia

haciendo exactamente lo mismo pueden generar resultados

completamente diferentes, dependiendo del espacio interior desde el cual opera cada uno.

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su voz interna de juicio (en el sentido de juzgar) y escucha a las voces que están

en frente suyo. Usted se enfoca en lo que se diferencia de lo que usted ya conoce. La escucha de hechos constituye

el modo básico de la buena ciencia.

Usted deja que los datos le hablen. Hace preguntas y pone especial atención

a las respuestas que obtiene.

Escucha 3: Empática

“Si, se exactamente cómo te sientes”.

Esta clase más profunda de escucha es escucha empática. Cuando formamos parte de un dialogo real y prestamos atención cuidadosamente, podemos notar un cambio profundo en el lugar desde el cual nuestra escucha se origina.

Nos desplazamos de la observación

del mundo objetivo de las cosas, números y hechos (el “mundo-eso”) a escuchar la historia de un ser vivo y en evolución (el “mundo-tu”).

Algunas veces, cuando decimos “sé cómo te sientes,” nuestro énfasis es en una clase de saber mental abstracto. Pero para realmente sentirse como otra persona

se siente, debemos tener un corazón abierto. Solo un corazón abierto nos brinda la capacidad empática de conectarnos

directamente con otra persona desde adentro. Cuando esto sucede, sentimos un cambio profundo ya que entramos a un nuevo territorio en la relación; olvidamos nuestra agenda personal y empezamos a ver el mundo a través de los ojos de otra persona.

Escucha 4: Generativa

“no puedo expresar lo que siento en palabras. Todo mi ser se ha apaciguado. Me siento más tranquilo y presente y más como yo soy en realidad.”

Esta clase de escucha se mueve más allá del campo actual y nos conecta a una esfera aun más profunda de lo que emerge. Yo llamo a este nivel de escucha

“escucha generativa”, es escuchar desde el campo emergente de posibilidades

futuras. Este nivel de escucha requiere que accedamos no solo a nuestro corazón abierto, pero también a nuestra intención abierta – nuestra capacidad de conectarnos con las más altas posibilidades futuras que pueden emerger. Ya no buscamos algo afuera, no sentimos empatía por alguien frente

a nosotros. Estamos en un estado alterado. “comunión” o “gracia” es tal vez la palabra que más se acerca a la textura de esta experiencia.

Cuando usted opera desde la escucha 1 (descargando), la conversación reconfirma

lo que usted ya sabe. Usted reconfirma sus hábitos de pensamiento:

“otra vez con lo mismo!” Cuando usted actúa desde la escucha 2 (escucha

de hechos), usted refuta lo que ya sabe o conoce y se da cuenta de lo que es nuevo: “fíjate, esto se ve muy diferente hoy!” Cuando usted toma la decisión de actuar desde la escucha 3 (escucha empática), su perspectiva es re direccionada a escuchar la situación a través de los ojos de otra persona “Si, ahora entiendo cómo te sientes acerca de eso. Lo puedo ver yo también.” Y finalmente,

cuando usted decide actuar desde la escucha 4 (escucha generativa), usted cae en la cuenta que al final de la conversación usted no es la misma persona que usted era cuando esta

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comenzó. Un delicado pero profundo cambio ha tenido lugar en usted que lo ha conectado al origen profundo de su conocimiento, incluyendo el conocimiento de su mejor posibilidad futura y su mejor ser.

Atención profunda y conciencia

Los estados de conciencia y atención profundos son bien conocidos por los mejores atletas en los deportes. Por ejemplo Bill Russell, el jugador clave en el equipo más exitoso de baloncesto de todos los tiempos (El Boston Celtics, quienes ganaron 11 campeonatos en 13 años), describió su experiencia de jugar en “la zona” de la siguiente manera:

“Con alguna frecuencia un juego de los Celtics se calienta de manera tal que se convierte en mucho más que un juego físico o incluso un juego mental, y se convierte en algo mágico. Esa sensación es difícil de describir, y yo desde luego nunca hablé acerca de ella cuando estaba jugando. Cuando sucedía yo podía sentir mi juego elevarse

a un nuevo nivel. No aparecía con mucha frecuencia, y podía durar entre cinco a quince minutos, o más. Tres o cuatro pases no eran suficientes

para activarlo. Esta sensación me rodeaba no solo a mí y a los otros Celtics, sino también a los jugadores del otro equipo, e incluso a los jueces. En este nivel especial cualquier clase de cosas extrañas podían suceder: El partido podía estar en lo más caliente de la competencia y sin embargo yo no me sentía competitivo, lo cual es un milagro en sí mismo. Yo estaría haciendo mi mayor esfuerzo, llevándome

a mis extremos, tosiendo parte de mis pulmones mientras corríamos y sin embargo nunca sentí dolor. El partido se desenvolvería a una velocidad

tan apresurada que cada pase, cada cambio o cada amague llegaban de sorpresa, y sin embargo nada podía sorprenderme. Era casi

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