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CASO SOUTHWEST AIRLINES

RESUMEN DEL CASO

Marzo de 1967  Se funda Southwest por Rollin W. King (graduado en Harvard Business en marzo de 1967)

Existe la creencia de la necesidad de mejorar el servicio aéreo dentro del Estado de Texas

En la actualidad:

- Braniff  69 aviones, 256 MM de USD facturación y 5,6 MM de pasajeros

- Texas International  45 aviones, 332 MM de USD facturación y 1,5 MM de pasajeros

En la actualidad ambas compañías ofrecen un mal servicio a sus clientes que lo consideran como detestable. De Braniff se llega a decir que es “la más importante línea aérea del mundo sin horario fijo”.

Southwest obtiene el Cerificado que le permite prestar servicios aéreos dentro del Estado, entre Dallas/ Fort Worth, Houston y San Antonio.

Este hecho motivo una encarnizada lucha en los tribunales por parte de las compañías competidoras. Se solicita que se anulase el otorgamiento, alegando que el mercado no era lo suficientemente importante como para soportar la entrada de una nueva línea aérea.

Consecuencias  Más de 2 años de pleitos y negativa del Tribunal Supremo de los Estados Unidos a revisar el caso. El litigio costo más de 530.000 USD a Southwest y más de 1MM a Braniff. Además, retraso varios años la puesta en marcha de Southwest. De todas maneras, el efecto fue considerado como positivo para los directivos de Southwest, ya que se había conseguido “equipar” a la compañía de los mejores profesionales.

Entre finales de 1970 y principios de 1971 (en plena crisis para los constructores de aviones), Muse y King buscan aviones que comprar. Las compañías que se visitan son la McDonnell-Douglas y la Boeing. Al final, y gracias a una mala previsión de Boeing, ésta se ve obligada a realizar una importante oferta económica por aviones 737, con lo que termina con un pedido de 3 aviones nuevos y un cuarto que sería comprado con posterioridad. El descuento realizado es del 12% con unas buenas condiciones de financiación.

Las necesidades ahora se centraban en la necesidad de completar el cuadro de ejecutivos y personal necesarios para comenzar la actividad y el capital necesario para poder soportar los déficits de los primeros momentos.

Mientras tanto, las compañías de la competencia, en vez de dedicarse a encontrar ventajas competitivas con la nueva y recién creada compañía, se dedicaban a buscar “los cuatro pies al gato a nivel jurídico” demandando, nuevamente, a Southwest, porque de la propuesta inicia, bajo la cual se le concedió la licencia, a la actual, habían diferencias insalvables, tales como de la utilización de aviones usados y con un horario poco flexible, se paso a aviones nuevos y un horario mucho más flexible.

Nuevamente Southwest supo separar los problemas de operaciones de los legales y dejó en manos de los abogados los temas legales, con los que consiguió sus pretensiones, no sin antes algún que otro susto.

Entre marzo y junio de 1971, la compañía consiguió cerca de 8 MM de USD por la venta de obligaciones convertibles y por acciones.

Por otro lado, el personal directivo que se requería se consiguió, en algunos casos, provenientes de la misma competencia.

En cuanto a las operaciones, la frecuencia de vuelos se ajustó a la disponibilidad de los aparatos. No se tuvo en cuenta en esta fase los estudios económicos, sino que se centraron en la consecución de unos objetivos de servicio y calidad establecidos.

Buena política de precios, que se basa en encontrar los preciso que, en condiciones de normalidad, entendida como estándares, consigan cubrir los costes fijos y añadir un cierto margen que debe ser el mínimo para ser competitivos, y no buscar unos precios que cubran los grandes desfases de costes iniciales como consecuencia de la baja penetración en el mercado de sus servicios.

Los precios elegidos eran un 26% más económicos que los de la competencia.

Posteriormente, sólo faltaba conseguir una adecuada campaña de publicidad que diera a conocer al mercado los servicios que podía ofrecer Southwest.

La agencia elegida fue Bloom, una importante agencia publicitaria regional domiciliada en Dallas y que llamó la atención de los ejecutivos de Southwest por un anuncio de cerveza.

Se empezó con un análisis de la competencia, descartando la Texas International por sosa y conservadora. Sin embargo, la Braniff ofrecía un interesante contraste de estilos. Su agencia era la neoyorkina Wells que creo una estrategia innovadora de comercialización.

La agencia de Southwest buscaba un modelo que describiese a fondo la personalidad de la nueva compañía aérea, que debía ser juvenil, llena de vitalidad, estimulante, amistosa, eficiente y dinámica.

Tanto los colores del avión como la ropa de las azafatas era muy innovadora, con colores vivos lejos de los tradicionales negro sobre blanco, con el fin de dar un aspecto alegre y animado.

El presupuesto que disfruto Bloom en el primer año fue de 700.000 USD.

Por fin, el 10 de junio de 1971 comenzó la campaña publicitaria que Bloom había contemplado y preparado para Southwest. La técnica utilizada fue anuncios que creaban expectación, sin decir de que se trataba e indicando sólo un número de teléfono para que el espectador interesado pudiera llamar e informarse. RESULTADO, 25.000 llamadas de telefónicas.

El día 13 de junio de 1971, todos los periódicos publicaban una doble página completa con anuncios sobre la Southwest.

Como novedad importante de destacar en el capítulo de operaciones, cabe decir que la Southwest aceleraba la expedición de billetes por medio de una máquina impresora y una grabadora de pedal que registraba en cinta magnética el nombre del pasajero para el parte de vuelo a medida que iban entrando (ideas copiadas de PSA). Sin embargo, la competencia seguía utilizando los tradicionales billetes de avión.

Viernes 18 de junio.- Inauguración de las operaciones productivas, que coincidió con un gran despliegue publicitario.

La reacción de los competidores fue igualar los USD 20 del billete simple en ambos trayectos

Los resultados iniciales de Southwest no fueron muy afortunados, entre el 18 y 30 de junio la media de pasajeros fue de 13,1 en Dallas/Houston y de 12,9 en Dallas/San Antonio, lejos de los 39 pasajeros

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