PLANTAS INDUSTRIALES

Kaizen

Kaize, palabra japonesa que significa mejora gradual y continua en forma ordenada, es una filosofía que comprende todas las actividades del negocio y a todos los integrantes de una organización. En la filosofía Kaizen, la mejora en todas las áreas del negocio (costo, cumplimiento de los programas de entrega, seguridad de los empleados y desarrollo de sus habilidades, relaciones con los proveedores, desarrollo de nuevos productos). Sirve para aumentar la calidad de la empresa.

Kaizen se enfoca hacia las mejoras pequeñas, graduales y frecuentes a largo plazo, con una inversión financiera mínima y la participación de todos en la organización. Por ejemplo: en NISSAN MOTOR Co., Ltd., los directivos consideran con seriedad cualquier sugerencia que les ayude a ahorrar por lo menos 0.6 segundos en un proceso de producción.

El Kaizen Institute sugiere algunos consejos básicos para implementar la filosofía. Estos incluyen descartar las ideas fijas convencionales; pensar cómo hacer algo y no porque no se puede hacer; no buscar la perfección; no poner excusas, sino cuestionar las prácticas actuales; y buscar la “sabiduría de 10 personas en lugar del conocimiento de una”.

Al enseñar la filosofía Kaizen a las personas y capacitarlas en el uso de las herramientas básicas para mejorar la calidad los trabajadores pueden llevar esta filosofía a su labor y buscar formas de mejor continuamente.

Para que un programa Kaizen tenga éxito, se requieren 3 cosas: prácticas operativas, involucramiento total y entrenamiento. Las prácticas operativas exponen nuevas oportunidades de mejorar. Las prácticas como el enfoque justo a tiempo permiten descubrir el desperdicio y la ineficiencia, así como la mala calidad. En la filosofía Kaizen todos los empleados buscan la mejora. Los directivos, por ejemplo, ven la mejora como un componente inherente de la estrategia corporativa y apoya las actividades de mejora distribuyendo los recursos con eficiencia y ofreciendo estructuras de reconocimientos que dan lugar a la mejora. La gerencia media puede implementar los objetivos de los directivos mediante el establecimiento, actualización y mantenimiento de estándares operativos que reflejen estas metas, mejorando la cooperación entre los departamentos y logrando que lso empleados tomen conciencia de su responsabilidad con la mejora y desarrollo de sus habilidades para solucionar problemas atreves de la capacitación y el entrenamiento.

Por último, los empleados pueden participar en la mejora atreves de sistemas de sugerencias y actividades de grupos pequeños, programas de auto desarrollo que enseñan técnicas practicas de solución de problemas y mayores habilidades para el desempeño laboral.

Flexibilidad y reducción del tiempo de ciclo.

El éxito en los mercados competitivos globales requiere de capacidad para el cambio rápido y flexibilidad.

La flexibilidad se refiere a la capacidad de adaptarse con rapidez y eficiencia a los requisitos en constante cambio. Tal vez significa la transición veloz de un producto a otro, una respuesta rápida a las demandas cambiantes o la capacidad de producir gran variedad de servicios personalizados.

Un indicador de negocios importante que complementa la flexibilidad es el tiempo del ciclo. Este se refiere al tiempo necesario para completar el ciclo de un proceso (por ejemplo, el tiempo desde el momento en que el cliente ordena un producto hasta el momento de su entrega, o el tiempo necesario para introducir un nuevo producto). La reducción del tiempo del ciclo tiene dos propósito: primero, acelerar los procesos de trabajo, de modo que mejore la respuesta al cliente; segundo, la reducciones en el tiempo del ciclo solo se logran agilizando y simplificando los procesos para eliminar los pasos que no agregan valor, como el proceso. Este enfoque da lugar a mejora en la calidad reduciendo el potencial de equivocaciones y errores. Al reducir los pasos que no agregan valor, también bajan los costos; por lo tanto; las reducciones del tiempo del ciclo a menudo dan lugar a mejoras simultaneas en la organización, la calidad, el costo y la productividad. No es posible lograr reducciones significativas en el tiempo del ciclo con solo enfocarse en los subprocesos individuales; es preciso analizar los procesos multifuncionales en toda la organización. Un ejemplo de reducción del tiempo del ciclo es la división clínica over-the-counter (OTC) de Procter & Gamble, la cual realiza estudios clínicos que comprender pruebas de medicamentos, productos para el cuidado de la salud o tratamiento en seres humanos. Estas pruebas siguen un proceso riguroso de diseño, realización, análisis y resumen de la información recopilada.

Agilidad. Es un término que por lo regular, se utiliza para referirse a la flexibilidad y los tiempos de ciclo breves. La agilidad es determinante para las estrategias enfocadas hacia el cliente, como la personalización en masa, que requieren de una respuesta rápida y flexibilidad para la cambiante demanda del cliente.

Mejora mediante innovaciones.

La Mejora mediante innovaciones se refiere al cambio discontinuo, en oposición a la mejora gradual y continua de la filosofía Kaizen. Las mejoras mediante innovaciones resultan pensamiento innovador y creativo; a menudo las motivan las metas extendidas o los objetivos innovadores.

Las metas extendidas obligan a una organización a pensar en forma totalmente diferente y a fomentar las mejoras más importantes, así como las incrementales.

El impulso de Motorola gracias a Six Sigma se baso en la meta de mejora de calidad de productos y servicios 10 veces en un periodo de dos años, y por lo menos 100 veces en un periodo de cuatro años. Para que las metas extendidas tengan éxito se deben derivar de la estrategia corporativa. Las organizaciones no deben establecer objetivos que den como resultado una presión irracional en los empleados ni castigos por los errores. Además, deben ofrecer la ayuda y las herramientas adecuadas para lograr la tarea. Dos enfoques para lograr mejoras mediante la innovación, que ayudan a las empresas a alcanzar metas extendidas, son benchmarking o baremo y reingeniería.

Benchmarking. El desarrollo y la realización de objetivos de mejora, sobre todo de metas extendidas, a menudo recibe la ayuda del proceso de benchmarking. Benchmarking se define como “la medición del desempeño comparándolo con el de las mejores empresas de su clase determinando como alcanzan esos niveles de desempeño y utilizando la información como base para los objetivos, estrategias e implementación en la propia empresa”, o dicho de forma más sencilla: “Las búsqueda de las mejores prácticas del sector

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