“El presupuesto, su importancia”

Materia: Seminario de Integración y Aplicación

Profesor: Rinaldi Adolfo Ernesto

Tesina: “El presupuesto, su importancia”

Alumno: Bruno Cristian Raúl

Registro: 169.071

Junio de 2001

Introducción

En la actualidad la escasez de recursos, de mercados, de espacios sin explotar, el hecho de administrar una organización, por grande o pequeña que esta fuese, lleva implícita una gran incertidumbre y un gran riesgo.

La administración de hoy, debe tener muy claro hacia donde va, con qué medios cuenta y que es lo que quiere lograr en el mediano y largo plazo.

Esta visto que para tener la posibilidad de crecer es indispensable tener una buena administración de los recursos y un buen control del desarrollo de las actividades planeadas para llegar a los objetivos fijados.

Por todo esto es que resulta sumamente importante en la actualidad la planificación, la presupuestación de la actividad, para que las variables controlables estén planificadas y controladas activamente por la administración y las no controlables se pueda tener una noción de las situaciones que se podrían presentar según su reacción o comportamiento.

Una vez definida la estrategia a largo plazo, donde se encuentran los objetivos de la empresa, y sus estrategias globales definidas por la alta gerencia o dirección, entra en juego el planeamiento táctico u operacional, qué se va a hacer, cuales son los recursos necesarios para llevar a cabo la acción, la cuantificación de las tácticas es el presupuesto.

Una vez realizada la ardua tarea de la presupuestación, es necesario la comparación de la misma con los datos de la realidad, ya que de nada serviría tener un presupuesto de lo que va ha suceder según nuestros pronósticos y no cotejarlo con la realidad que dicte el curso de la empresa. Esta comparación comienza a partir de que se desarrollen los hechos en los períodos presupuestados.

Lo que intentaré demostrar en este trabajo es la importancia que tiene en la vida actual de las organizaciones una buena presupuestación integral, donde se conozca hacia donde se va, se realice un análisis pormenorizado de las variables significativas de las operaciones de la compañía, y donde se pueda contar con parámetros dentro de los cuales se moverá la empresa para alcanzar los objetivos. Por otro lado si toda esta información es mal utilizada o se desvía el verdadero sentido que tendría que tener para los administradores, se puede transformar en un herramienta perjudicial para el desarrollo de la vida económica de la compañía.

INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN DE UNA EMPRESA

La eficacia con la que una entidad es administrada se reconoce generalmente como el factor individual más importante en su éxito a largo plazo. El éxito de la empresa se mide en términos del logro de sus metas. La administración puede definirse como el proceso de fijar las metas de la entidad y de implementar las actividades para alcanzar esas metas mediante el empleo eficiente de los recursos humanos, los materiales y el capital.

El proceso administrativo es una serie de actividades independientes utilizadas por la administración de una organización para el desempeño de las funciones de:

a) Planificar: es el proceso de desarrollos de objetivos empresariales y elegir un futuro curso de acción para lograrlos. Comprende establecer los objetivos de empresa, desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el cual han de cumplirse, elegir un curso de acción para alcanzar los objetivos, iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones y replanear sobre la marcha para corregir deficiencias existentes.

b) Organizar, es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se relacionan unos con los otros para cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las actividades individuales de cada grupo; asegurar que se recluten empleados competentes, que se puedan desarrollar y sean recompensados por lograr los objetivos de la empresa. La eficaz dotación de personal y la administración de recursos humanos implica también el establecimiento de un ambiente de trabajo en el que los empleados se sientan satisfechos.

Asegurar el desempeño eficiente para alcanzar los objetivos de la empresa, implica establecer metas y normas, comparar el desempeño medido contra las metas y normas establecidas y reforzar los aciertos y corregir las fallas.

EL PLANEAMIENTO

La planificación es la primera función de la administración, la misma se lleva a cabo de manera continua, porque el transcurso del tiempo exige tanto la replanificación como el desarrollo de nuevos planes.

La planificación directiva es un proceso que comprende, establecer objetivos y metas empresariales, desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el que opera la entidad, tomar decisiones de acuerdo a los cursos de acción, emprender acciones que tiendan a activar los planes, evaluar la retroalimentación del desempeño para la replanificación.

Ackoff :

El planeamiento es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlos. La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande, que es difícil encontrar alguien que no este de acuerdo con ella. Es un proceso de decidir lo que va a hacerse y cómo se va a realizar antes de que se necesite actuar.

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Y TACTICO

En planeamiento se distingue en estratégico y táctico.

El planeamiento estratégico, se refiere al conjunto de decisiones fundamentales para el desarrollo futuro de la empresa proyectándose hacia largo plazo. Es desarrollado por la alta administración, se concentra en los objetivos de la empresa y sus estrategias globales, afecta a todas las funciones de la administración, entraña consecuencias de alcance general y de largo plazo. Apunta a brindar a la más alta autoridad de la empresa una definición básica de la proyección del negocio, incluyendo la formalización de las expectativas futuras y el cumplimiento de las metas que permitirán alcanzar los objetivos planeados.

El planeamiento Táctico u operativo, esta dentro del marco de referencia del estratégico y abarca el corto y mediano plazo, desarrollado participativamente por todos los niveles de la administración, afina los objetivos de la empresa para desarrollar programas, políticas y expectativas de desempeño, implica tiempos entre el mediano y corto plazo. Dentro de este tipo tenemos el presupuesto de largo plazo, que es el concebido como la expresión cuantificada del planeamiento estratégico, y el presupuesto propiamente dicho.

PRESUPUESTO

Es el plan de acción de la empresa, es aprobado por el máximo organismo de decisión y con un grado de detalle que abarca hasta nivel de departamento o centro de costo, para lo cual se han asignado las respectivas responsabilidades en el cumplimiento de las metas a corto plazo. Su extensión abarca normalmente períodos de un año, manteniendo una estrecha relación con el presupuesto a largo plazo (que es de tres a cinco años) en ese mismo lapso, pero con actualizaciones en períodos inferiores al año.

Estas actualizaciones pueden ser llevadas a cabo en fechas predeterminadas o pueden surgir ocasionalmente como consecuencias de modificaciones de significación en el contexto económico del que participa la empresa.

Se caracterizan por la cuantificación y su mayor nivel analítico, estando dirigidos a la medición y justificación de los desvíos con relación a la operatoria real de la empresa a través del control presupuestario.

PRESUPUESTO INTEGRADO

El presupuesto debe tener una integración vertical y al mismo tiempo una integración horizontal.

La integración vertical actúa en el sentido de la conformación del organigrama de la empresa. Tomando en cuenta el aspecto jerárquico. Se parte del directorio que tiene a su cargo la fijación de las políticas orientativas, descendiendo por los sucesivos escalones hasta alcanzar a los responsables de los centros de costos o departamentos funcionales. El proceso inverso se da por el control presupuestario, donde se rinde cuenta de los resultados obtenidos mediante los informes mensuales de la gestión, expresando los desvíos entre el presupuesto y la realidad y las medidas correctivas que resulten necesarias aplicar.

La integración horizontal se da en el sentido operativo, al mismo tiempo que siguiendo una secuencia temporal. El proceso prospectivo de elaboración del presupuesto, los registros de la contabilidad que reflejan la realidad operativa y el control presupuesto. Importante es la estructura organizativa sobre la que fue montado el presupuesto, el plan de cuentas, el sistema de costos, el control sobre los bienes de uso, etc.

Condiciones necesarias para ejecutar un presupuesto integrado

El presupuesto integrado requiere un conjunto de condiciones:

- La dirección superior tiene que involucrarse en el sistema, comprometiéndose con la concepción general del planeamiento.

- Una definida estructura organizativa con clara determinación de las responsabilidades.

- Un examen minucioso y completo de las características de la empresa, y del medio en el que se desenvuelve.

- Conocimiento por parte de los sectores intervinientes de los objetivos y metas, de las responsabilidades asignadas a cada nivel, de las formas de funcionamiento, y de las características del control de los desvíos.

- Sistema de contabilidad con asignaciones de responsabilidades y un plan de cuentas compatible con el sistema presupuestario.

La formalización de los objetivos en el presupuesto puede conducirse mediante el análisis de dos componentes diferentes en el proceso de elaboración de la información:

a) Componente físico: está referido a los aspectos que se relacionan con volúmenes o unidades físicas, como por ejemplo unidades a vender y producir, horas de mano de obra necesarias, etc.

b) Componente monetario y criterio de valuación: es la expresión del componente físico en un denominador común utilizando la moneda de cuenta.

Pautas presupuestarias

Antes de poner en marcha la elaboración del presupuesto se deben establecer una serie de pautas, tendientes a encuadrar el desarrollo del mismo.

Estas pautas son macroeconómicas y microeconómicas.

Entre las pautas macroeconómicas que habrán de proyectarse son:

• Tasa de inflación, en nuestro país podríamos tomar como base la proyección del Indice de Precios al consumidor o índices de precio mayoristas.

• Tipo de cambio de las monedas extranjeras con las que se opere con mayor frecuencia.

• Tarifas de combustibles, energía eléctrica y servicios públicos.

• Política de control oficial de precios o de pautas regulatorias.

• Evolución de los niveles de remuneraciones al personal, acorde con convenciones colectivas de trabajo o disposiciones gubernamentales.

Dentro de las pautas microeconómicas, o de la empresa propiamente dicha:

• Niveles de existencia de materia prima, productos en elaboración y productos terminados.

• Evolución de los precios y condiciones de compra de principales materias primas.

• Financiamiento a otorgar a clientes

• Política específica de remuneraciones e incentivos al personal.

• Traslación a los precios de ventas de las variaciones producidas en los costos.

• Plan de inversiones en bienes de uso y características de su financiamiento.

Calendarización del presupuesto

La persona encargada de la dirección del presupuesto debe preparar un calendario o cronograma en el que se determinen con claridad las “fechas claves” de los diversos presupuestos parciales de los sectores con responsabilidad operativa. Existen actividades que se pueden cumplir simultáneamente, lo cual hay que tener en cuenta para los tiempos de la presupuestación.

Distinto presupuestos Económicos

Presupuestos de Ventas

Es el punto de partida del proceso de presupuestación integral, siendo sus volúmenes los determinantes de los niveles que habrán de alcanzar la mayoría de los presupuestos parciales.

Se analiza cada uno de los productos y para cada mes, atendiendo a las fluctuaciones de carácter estacional, estableciendo el pronóstico de entregas en unidades físicas.

Estas estimaciones tendrán que compatibilizarse con las posibilidades existentes en el sector producción, para lo que se delineará a su vez la política de inventarios.

En los casos en que la demanda supere la capacidad de planta, el pronóstico de ventas habrá de supeditarse a los volúmenes máximos que puedan ser fabricados, en este supuesto el presupuesto de Producción pasará a ser condicionante de la estimación de las ventas.

La preparación de este presupuesto estará a cargo del área de comercialización, se puede partir de estimaciones de los vendedores, para ir conformando la información en un proceso ascendente dentro de la organización, otra alternativa es la fijación de los volúmenes por los estratos superiores de la empresa, descendiendo en la elaboración detallada en sentido inverso.

Obtenidas las cantidades físicas hay que continuar con la asignación de los precios de venta. La política de fijación de precios de venta se establecerá teniendo en cuenta los costos variables de cada uno de los productos, además de aquellos costos de estructura que puedan ser asignados a líneas de productos o artículos específicos.

En la elaboración de la información serán examinados:

• canales de distribución,

• descuentos a otorgar por volumen,

• zonas geográficas

• líneas de producto

• artículos destinados a la exportación.

Los factores internos que pueden influir en la estimación de las ventas:

• capacidad de planta,

• conservación de materias primas y otros elementos,

• contar con el personal necesario,

• disponibilidad de capital suficiente.

Ejemplo Práctico:

Para todo el desarrollo del presupuesto se contará con la Empresa Tesina S.A. que se incluirá en un Anexo adjunto.

(ver Anexo I de ejemplo práctico)

Presupuesto de Producción

Las necesidades generadas por el presupuesto de ventas deben traducirse en las actividades de las otras funciones principales que servirán de sustento a dicho presupuesto de ventas.

Según la actividad de la empresa el presupuesto de ventas debe expresarse:

Tipo de Empresa Expresarse

Prestadora de Servicios En capacidad de prestación de servicios

Comercial Necesidad de compra de mercadería

De Producción Necesidad de producción

En una empresa fabril se debe determinar un presupuesto de producción adoptando una serie de suposiciones sobre:

• políticas de niveles de producción,

• nivel de utilización de la capacidad productiva,

• nivel de inventarios para productos en procesos,

• nivel de inventarios para productos terminados.

El presupuesto de producción surge del siguiente cálculo:

(+) Presupuesto de Ventas

(+) Inventario Final de Productos Terminados

(-) Inventario Inicial de Productos Terminados

Presupuesto de Producción

Este presupuesto es la base de los Presupuestos de materias primas y materiales, mano de obra directa y de carga fabril.

Habrán de observarse las capacidades máximas que corresponden a cada una de las etapas, ya que aquellos sectores con menores posibilidades pueden crear restricciones en el resto.

(ver Anexo II de caso Práctico)

Presupuesto de Compras

Surgidas las necesidades de materiales como consecuencia del análisis del presupuesto de producción, deberá definirse el presupuesto de compras.

Luego de prever los saldos en almacenes de los principales materiales, se calcularán los requerimientos que serán indispensables en cada uno de los meses, con el objetivo de cubrir las necesidades del proceso de fabricación y mantener las existencias en los niveles que se predeterminen.

La contrapartida de estas compras, son los pasivos que se generaran por las mismas, donde habrá que tener en cuenta los plazos de financiación en cada caso, lo cual será de importancia para el presupuesto financiero, que deberá registrar las erogaciones de fondos correspondientes.

Presupuesto de Materia Prima

Para hacer frente a las necesidades de producción, es fundamental tener analizado los requerimientos de materias primas que se necesitaran para tal producción.

En este presupuesto habrá que tener en cuenta las políticas de stock de materias primas, las existencias iniciales de las mismas, y el requerimiento de materia prima de cada uno de los productos.

(ver Anexo III de caso práctico)

Presupuesto de Inventario de Materia Prima

Este presupuesto me valoriza cuanto es la existencia de materia prima en cada subperíodo mensual y por consiguiente en la sumatoria anual.

(ver Anexo IV de caso práctico)

Presupuesto de Mano de Obra Directa

Este presupuesto comprende la proyección de horas por mes, sección productiva y turnos de trabajo.

También es muy importante el análisis de horas de trabajo extraordinarias con jornales diferenciales, establecimiento de jornales sobre distintas categorías, determinación del porcentaje de cargas sociales, proyección de las necesidades de incorporar o reducir personal, y en su caso el cálculo de las indemnizaciones.

Es consecuencia directa de las necesidades generadas por el presupuesto de producción. Si se trabaja con los costos estándares se deberán establecer las horas necesarias para cada producto, para luego estimar los jornales promedio por departamento productivo o centro de costo.

Multiplicando las unidades de producto a fabricar en cada departamento por los jornales promedio se obtendrá el costo total de mano de obra directa por producto.

Si no se cuenta con costos estándares se deberán estimar las proporciones del costo de la mano de obra referidas a alguna medida del volumen de producción que pueda proyectarse.

Los cálculos son más complejos cuando se dan premios por productividad, donde habrá que basarse en la experiencia pasada y las expectativas futuras.

(ver Anexo V caso práctico)

Presupuesto Carga Fabril

Este presupuesto contempla la carga fabril fija que en un sistema de costeo variable no integra el costo del producto, en cuyo caso tampoco formará parte de la valoración de las existencias al fin de cada período, sino que se imputan directamente al resultado.

Se deben presupuestar por separado los costos fijos de capacidad y los costos fijos de operación.

Deberán presupuestarse las amortizaciones de los bienes de uso del sector productivo existentes, y tener en cuenta las de los nuevos bienes que se estén presupuestando en el presupuesto de inversiones.

(Ver Anexo VI caso práctico)

Presupuestos de Costos de Ventas

Siempre partiendo del supuesto que estamos en presencia de una empresa que utiliza un sistema de costo estándar variable.

Es necesario presupuestar en primer término los elementos del costo variable unitario, partiendo de las especificaciones técnicas correspondientes a cada producto y asignándole valores a las materias primas y materiales, más los jornales y cargas sociales atribuibles por mano de obra.

Será necesario contar con los siguientes costos unitarios:

• materia prima y materiales variables

• mano de obra directa o variable

• carga fabril variable

De la sumatoria de los elementos del costo unitario estándar, multiplicado por los volúmenes presupuestados de ventas, se obtendrá el costo de venta variable estándar.

Deberá sumarse las variaciones o desvíos presupuestados con relación al costo estándar, para tener el presupuesto de costo de venta.

Lo que debe proyectarse es el supuesto costo real, incluyendo los desvíos calculables en la eficiencia estándar de producción o en los valores asignados a los elementos del costo estándar.

(Ver Anexo VII caso práctico)

Presupuesto de Costos Unitarios de la Producción Terminada:

Partiendo del supuesto anterior de que el valor de la materia prima y mano de obra no variarán durante todo el período presupuestado, solo proyectaremos los dos primeros meses para ambos productos, ya que esta proyección no variara para el resto de los períodos.

(Ver Anexo VIII caso práctico)

Presupuesto de Costos de Comercialización

La proyección de costos de naturaleza variable y fija, incluye dentro de los primeros el impuesto a los ingresos brutos, comisiones sobre ventas, fletes por entrega de mercadería, etc.

Los costos de comercialización incluyen todos los costos inherentes a la distribución del producto, desde su ingreso al depósito de productos terminados hasta la percepción de su cobro por caja.

El impuesto al Valor Agregado en general no interviene como costo sino como movimiento de carácter patrimonial, ya que genera créditos y débitos fiscales, salvo que los productos que produce la empresa sean exentos, por lo que no le es permitido deducir como crédito fiscal el impuesto incluido en sus compras. Este IVA pasará a formar parte del costo de los productos sobre los que fue aplicada la mercadería comprada.

Como costos de comercialización de naturaleza fija, están aquellos que tienden a permanecer relativamente constantes ante las variaciones en las ventas. Ejemplos son los sueldos de la administración de ventas, alquiler de depósito de productos terminados.

También en este caso deben presupuestarse por separado los costos fijos de capacidad de comercialización de los costos fijos del nivel de actividad previsto.

(Ver Anexo IX caso práctico)

Presupuesto de Costos de Administración

Son en general de naturaleza fija e incluyen el resto de los costos que no son de producción ni de comercialización.

Teniendo en cuenta que la mayoría son costos fijos, el análisis de los datos históricos brinda habitualmente una buena base para su presupuestación.

Comprende los presupuestos de los diversos departamentos, correspondiendo a cada uno de los responsables de los mismos hacer la presupuestación y el posterior control.

Continuación del practico:

Los gastos de Administración son fijos por $ 5.000.- mensuales.

Presupuesto de costos Financieros

Este presupuesto solo se puede hacer luego de contar con la mayoría de los presupuestos, ya que es necesario conocer los déficit y superávit finales de fondos. También deben preverse los resultados financieros positivos.

Se debe analizar como habrán de obtenerse los fondos faltantes cuando surjan déficit y cómo habrán de invertirse los excedentes en los casos de superávit.

Esta tarea esta a cargo del gerente financiero, quien deberá tener en cuenta la evolución de las tasas de interés y en su caso la tasa de inflación.

Al presupuestarse transacciones en moneda extranjera deberá estimarse el comportamiento de los mercados financieros internacionales.

Cuando corresponda se segregarán los intereses implícitos para compras y ventas presupuestadas con financiación. En el caso de las compras se calculará la tasa incluida por los proveedores o podrá utilizarse una tasa que refleje el costo financiero que se estima para el mercado durante el período presupuestado.

Para las ventas la tasa de interés será la que proyecte aplicar la empresa.

Presupuestos de Inversiones

Comprende las incorporaciones destinadas a prestar servicios durante varios ejercicios presupuestarios, implicando la necesidad de realizar importantes erogaciones de fondos, lo cual lo liga estrechamente al presupuesto financiero.

Es común que estos bienes se financien en su mayor parte con créditos de largo plazo, razón por la que se estarán erogando en el período actual inversiones de años anteriores, y a su vez se deberán tener en cuenta las erogaciones que impliquen las inversiones previstas para los períodos que se están presupuestando.

Dentro de este presupuesto pueden ser incluidos los desembolsos previstos como costos de investigación y desarrollo y hasta los costos propios de iniciación de actividades.

Al realizarse el presupuesto de inversiones en bienes de uso habrá de considerar la justificación económico y la necesidad operacional de la inversión, la relación de las erogaciones que implican las inversiones respecto de los planes de la empresa a largo plazo, medir los efectos de los desembolsos en el rendimiento de cada área y de la empresa en su totalidad.

Las inversiones en bienes de uso pueden clasificarse en:

1) Expansión e instalación de nuevos equipos y maquinarias,

2) Mantenimiento y sustitución de los equipos y maquinarias actualmente en uso.

La presupuestación se dividirá de acuerdo a la clasificación determinada por el plan de cuentas utilizado por la empresa:

- Terrenos y mejoras,

- Edificios y mejoras,

- Maquinarias y equipos,

- Instalaciones industriales,

- Instalaciones Varias,

- Rodados.

- Muebles y útiles,

- Obras en curso.

En la presupuestación de las inversiones en bienes de uso habrá de tenerse en cuenta tres momentos:

1) Los meses en que los bienes se incorporan al patrimonio de la empresa, identificado por la contabilización de la factura del proveedor.

2) Mes en el que se estima esa inversión comenzará a amortizar.

3) Los meses en que son abonadas las respectivas facturas, tomando como referencia las condiciones de pago pronosticadas. Esto será la parte financiera del presupuesto de inversiones.

(Ver Anexo X caso práctico)

Presupuesto de Amortización de Bienes de Uso

Se basa en el presupuesto de inversiones en bienes de uso, en el rubro contable de bienes de uso de la compañía, en las obras en curso que tiene la compañía teniendo en cuenta el momento en el cual las mismas dejarán de ser obra en curso para ser bienes de uso amortizables.

El sistema de amortización que emplea la compañía para los distintos componentes del rubro bienes de uso es de suma importancia para este presupuesto.

(Ver Anexo XI caso práctico)

Presupuesto Financiero

Esta integrado por las estimaciones de ingresos o recursos, los egresos de fondos y las necesidades de crédito para lograr su equilibrio.

Los ingresos están compuestos por las cobranzas pronosticadas en función al presupuesto de ventas, y los saldos impagos de clientes al inicio del período y las condiciones de pago otorgadas a la clientela, teniendo en cuenta los probables incumplimientos. También se deberá tener en cuenta el cobro de dividendos, comisiones, etc.

Los egresos comprenden los pagos a los proveedores por las compras que se presupuestaron, el pago de los saldos iniciales de deuda, considerando la financiación de los proveedores. También las erogaciones presupuestadas de sueldos, jornales y sus respectivas cargas sociales y retenciones, seguros, etc.

Se debe incluir el pago de impuestos de acuerdo con las disposiciones legales, teniendo en cuenta los plazos, anticipos, etc.

Los déficit determinan las necesidades de crédito, cuya presupuestación esta a cargo del área de Finanzas.

En el caso de superávit en alguno de los meses presupuestados, se deberá prever la colocación de estos fondos de manera de que los saldos finales de Disponibilidades sean los mínimos y necesarios para cubrir la cancelación de las obligaciones, pero que no genere capital no productivo.

El presupuesto financiero, también denominado cash flow proyectado, muestra el flujo de fondos a través de los movimientos de la caja.

Este presupuesto es el más dinámico, está estrechamente ligado con el presupuesto operativo anual, sirve como una herramienta de gestión permanente.

Los déficit podrían constituirse en restricciones con respecto a los presupuestos económicos o patrimoniales, lo que obligaría a sus reformulaciones, éstas podrían traducirse en:

- Imposibilidad de sostener un determinado volumen operativo, lo que obligaría a modificar el presupuesto de ventas.

- Necesidad de reducir los plazos de financiación sobre las ventas, lo que afectará el presupuesto de ventas.

- Supresión de algunas inversiones proyectadas en activo fijo.

El plan financiero resulta crucial para visualizar la viabilidad del presupuesto.

Las ventajas que proporciona el presupuesto financiero, son entre otras:

• Saber con anticipación los excedentes o faltantes de fondos.

• Muestra la situación de probables disponibilidades como consecuencia de las proyecciones efectuadas.

• Permite una utilización eficiente de las disponibilidades.

• Detecta cuándo es conveniente recurrir a la obtención de préstamos.

• Es una herramienta idónea para el control de la posición de efectivo.

• Sirve de fundamento para la obtención de créditos.

(Ver Anexo XII caso práctico)

Balance Proyectado

El objetivo que debe lograrse en esta etapa es la determinación de la situación patrimonial del ente, al final de cada uno de los subperíodos que conforman el lapso de presupuestación.

Partiendo de un estado patrimonial previsto para el inicio del período, se elabora el balance proyectado con desagregación mensual. Estos saldos mensuales surgirán como resultado de la registración de movimientos de las cuentas utilizadas para los distintos presupuestos.

Los principales presupuestos van conformando el Balance Proyectado, se da la confluencia del presupuesto económico y del financiero.

El presupuesto integrado es la conjunción de todos los presupuestos de una manera coordinada, en el que se encuentran expresados los objetivos de todas las áreas de la empresa.

Para su armado se debe tener en cuenta, entre otras, las siguientes situaciones:

- El saldo inicial del presupuesto financiero deberá coincidir con el saldo de disponibilidades del balance inicial, a su vez el saldo final del presupuesto financiero será igual al rubro disponibilidades del balance proyectado.

- La utilidad o pérdida neta que resulte del presupuesto económico será la que figure como resultado previsto para el período presupuestario en el balance proyectado.

- El presupuesto económico se regirá por el principio de lo devengado, mientras que el presupuesto financiero se regirá por el principio de lo erogado.

Con todos estos datos, estamos en condiciones de armar el Balance Proyectado, para dar el cierre al Presupuesto y poder ver el trabajo como un todo.

(Ver Anexo XIII y XIV caso práctico)

CONTROL PRESUPUESTARIO

Consiste básicamente en la comparación de las cifras presupuestadas con las reales, atendiendo primordialmente por el principio de excepción, a los desvíos negativos de mayor magnitud.

Al evaluar las variaciones para determinar las causas que les dieron origen, se deben considerar las siguientes posibilidades:

• La variación no es importante.

• La variación se originó por errores en el proceso de elaboración del informe, esto puede ser desde la contabilización errónea de un asiento contable en el departamento de contabilidad, hasta un error en la forma de solicitar el informe que nos sirve para el análisis.

• La variación se debió a una decisión específica de la administración, por ejemplo se decidió elevar el salario de un empleado determinado en un puesto clave para que no se lo lleve la competencia y dicho aumento de salario no estaba previsto en el presupuesto. Las variaciones de este tipo deben identificarse, porque una vez que se las conoce, por lo general no requieren mayor análisis, ya que en el momento en el que se tomo la decisión se debió conocer que implicaría una variación en el plan o presupuesto.

• Variaciones que son explicables en término del efecto de los factores no controlables que puedan identificarse, como por ejemplo perdidas debido a una tormenta.

• Variaciones cuyas causas no se conocen, deben ser el objeto de mayor estudio e investigación, estas requieren una explicación y por lo general una acción correctiva.

• Variaciones que se puedan deber a errores en el proceso de presupuestación, como por ejemplo la interpretación errónea de la clasificación de un gasto.

Existen muchas formas de investigar las variaciones para determinar las causas que las originaron, los principales métodos son:

- Reuniones con los gerentes y supervisores de las áreas o centros de responsabilidad.

- Investigación en los sitios mismos por los gerentes de línea.

- Investigación por grupos de asesoría especiales para cada caso.

- Auditorias internas.

- Estudios especiales.

- Análisis de las variaciones.

El análisis de las variaciones reúne el análisis matemático de dos grupos de datos, a fin de lograr una idea de las causas que motivaron las variaciones. El análisis de las variaciones tiene una vasta aplicación en el área de la información financiera, se aplica en la investigación de las variaciones entre los resultados reales y las metas planificadas, o del presupuesto, reflejadas en el plan de utilidades. Las metas del presupuesto se utilizan como la base.

Los controles y comparaciones son más detallados en la medida que se desciende en la escala organizacional.

Es indispensable que se confeccionen estados contables mensuales de carácter interno y que las registraciones sean llevadas rigurosamente al día, para poder contar con un estado patrimonial cercano a la fecha de inicio de la ejecución del presupuesto, de manera que el período a cubrir entre ambos (último estado real e inicio de la ejecución) sea el más breve posible, disminuyendo por tanto la magnitud de los desvíos en la presupuestación de ese lapso de enganche, y por otro lado para que el control de la ejecución (control presupuestario) sea llevado a cabo inmediatamente de la finalización de cada mes.

Una manera de simplificar el control presupuestario consiste en hacer concordar los ítems/rubros presupuestarios con las cuentas del plan contable.

Las clasificaciones de los desvíos son variadas según los diferentes autores, pero en definitiva todas tienden a la obtención de los mismos datos, con mayor o menor apertura.

Dentro de este análisis podemos señalar:

Presupuesto de Ventas:

En el análisis de los desvíos de este presupuesto se toma en cuenta la variación total que se registra en las ventas ya sea en pesos como en unidades, luego se trata de obtener la explicación de esa variación desde el punto de vista de la composición de las ventas, es decir cuanto vendí de cada producto y por último a que precio se vendió cada producto respecto del precio que estaba presupuestado.

Luego siguiendo dentro del análisis de las ventas se compara la variación que hubo en el tamaño del mercado y la variación que tubo la participación de la empresa en dicho mercado.

Teniendo en cuenta todas estas variables analizadas podemos tener una idea acabada del porque se produjo la variación en las ventas y así poder realizar las medidas correctivas correspondientes o en su caso si la variación fue positiva poder explotar esa ventaja en los períodos sucesivos.

Presupuestos de Materia Prima, Mano de obra directa, Carga Fabril Variable:

En estos presupuestos los aspectos que se analizan al momento de justificar las variaciones totales que se den en cada uno de ellos respecto del presupuesto, son las relativas al precio de cada factor y a la eficiencia en su utilización.

De esta manera un desvío favorable en el presupuesto de materia prima, se puede justificar con una notable baja del precio de la misma respecto del presupuestado, y puede estar encubriendo una utilización no del todo eficiente de este recurso, pero no lo suficientemente importante como para absorber la baja en el precio de la materia prima.

Cada una de estas aperturas que se realiza de los desvíos sirve para poder ejercer las medidas correctivas correspondientes, ya que si lo ocurrido en el período fue un aumento del precio del insumo, lo que habrá que conseguir es materia prima a un menor costo, pero si la variación se debe al aumento de los desperdicios en la producción (desvío en cantidad de insumo) lo que se tendrá que corregir es este desperdicio en la etapa de producción.

REPRESUPUESTACIÓN

El presupuesto operativo anual debería tener un proceso de revisión y actualización en períodos preestablecidos, al menos cada seis meses. Con frecuencia durante la aplicación de un presupuesto operativo se produce que las pautas o premisas con las cuales el mismo se realizo se han modificado y por lo tanto las estrategias desarrolladas deben readaptarse, esto es realizar una revisión que introduzca la nueva información disponible.

La frecuencia y magnitud de las revisiones estarán condicionadas a la velocidad e importancia de la modificación de las premisas o supuestos sobre los que se basaron los cálculos.

Para el presupuesto financiero por su gran dinámica obliga a la reformulación de las previsiones mensualmente, de manera independiente del resto del presupuesto operativo anual.

Esta represupuestación o actualización del presupuesto es de suma importancia para que el presupuesto no pierda importancia o no entre en obsolescencia ante el primer cambio en las pautas que sirvieron para su elaboración.

CUESTIONAMIENTOS AL PRESUPUESTO

Con el nuevo orden de la economía mundial, han surgido muchas criticas al sistema presupuestario.

Anthony Hope (consultor y profesor en el INSEAD, Francia y en el Bradford Management Center):

En mercados vertiginosos y turbulentos, el viejo presupuesto necesita un motor nuevo. Si antes era una herramienta de control, ahora debe ser una herramienta estratégica. Las empresas por lo general no ven el presupuesto como un componente de fondo del plan estratégico.

Creo que el presupuesto formal, a menudo, funciona como un corset que impide el aprovechamiento de las oportunidades “no previstas”, o como una herramienta para dirimir luchas de poder.

Varias empresas europeas, principalmente las suecas, han decidido abolir sus sistemas de presupuestación, estas detectaron que los mismos reprimían la innovación, generaban conflictos internos e impedían que los gerentes lograran objetivos.

Lo que sucede en la mayoría de las empresas es que relacionan al presupuesto con el control, buscando estabilidad y consistencia, en lugar de asociarlo con la estrategia.

Se debe entender que el departamento de finanzas es un socio, un miembro del equipo de trabajo y no un auditor o controller.

Si cambia el concepto de empresa, también debe cambiar la forma de medir y retribuir el trabajo, en el pasado las organizaciones tenían la típica estructura basada en la dupla orden y control. Bastaba comparar los números presupuesto, desvió, para una rápida corrección. Ahora las empresas son diferentes, en las nuevas organizaciones los puntos de contacto tienen capacidad de decisión frente a proveedores, socios y clientes y los elementos claves son la confianza, la lealtad y la responsabilidad. A medida que una empresa se transforma en una organización basada en la confianza, debe dejar atrás el viejo esquema de presupuestación y control. Lo intentan a través de la implementación de sistemas de medición por indicadores de rendimientos de rentabilidad a largo plazo, como por ejemplo Balanced Scorecard.

Otros autores, dicen que es necesario hacer una reingeniería del proceso de presupuestación y una vez realizada, hay que repensar la manera de usarlo. Según estos autores el presupuesto tradicional es una reliquia de las primeras etapas de la era industrial, cuando la principal actividad de la alta gerencia consistía en manejar el capital y asegurarse de que la compañía recuperara sus costos fijos. El proceso de presupuestación les permitía a los ejecutivos asignar recursos, mientras que el desempeño de cada unidad en relación con el presupuesto facilitaba el monitoreo del progreso de la compañía hacia sus objetivos financieros en el curso de un año. Los presupuestos para la economía actual tienen tres fallas críticas:

• Por sí mismos, los presupuestos no ayudan a las compañías a focalizarse en los impulsores de rendimiento.

• Los presupuestos tratan a todos los empleados de la misma manera, todos representan costos, pero como todos saben, el talento y el compromiso de los empleados son mucho más importantes para determinar desempeño de una unidad que el volumen de sus sueldos.

• El flujo convencional de información (hacia arriba y hacia abajo), de cualquier proceso de presupuestación, de hecho compartimenta a una compañía en pequeñas unidades, por ejemplo cualquier empleado es juzgado por lo que sucede dentro de su radio de acción, y no hay incentivo para ver lo que ocurre afuera.

ALTERNATIVAS AL PRESUPUESTO

Los problemas y críticas expuestas anteriormente, dieron lugar a que algunas compañías exploren la posibilidad de hacer un cambio radical. Así nace entre otras una asociación “Beyond Budgeting” (detrás de la presupuestación), iniciativa de un grupo de corporaciones europeas que estudian nuevas formas de desmantelar sus sistemas presupuestarios para reemplazarlos por algo distinto. Dentro de esta organización participan compañías como Volvo, Schlumberger.

Otras empresas están buscando maneras de aliviar las molestias de la presupuestación, pero no mediante la eliminación del proceso sino por la vía de reconsiderar alguno de sus supuestos. Este otro enfoque no tiene un alcance tan amplio como el anterior, tampoco resuelve todos los problemas del presupuesto, pero tiene una gran ventaja, puede implementárselo inmediatamente.

Este nuevo enfoque se reduce en seis puntos principales:

1) En lugar de empezar con números se empiece con objetivos: la presupuestación tradicional comienza teniendo en cuenta las cifras del año anterior, se toma las cifras del año anterior y se le agrega lo que se piensa que se puede conseguir. Un punto mejor de partida son los objetivos de su unidad, es decir lo que cada uno quiere que suceda durante el próximo año. Esto no solo ayuda a dar un marco de debate, sino que reduce algunas típicas idas y venidas involucradas en la presupuestación.

2) Verificar que los objetivos de cada unidad estén alineados con los de la compañía: si la alta gerencia no ha definido los objetivos de la compañía, usted tiene la responsabilidad de fijar los suyos, y luego preguntarse si concuerdan con los de la organización.

3) Vincular el presupuesto con los impulsores de desempeño: los presupuestos son financieros, no miden los indicadores de desempeño, como calidad y velocidad de operación. Por lo que se deben graficar esos logros independientemente del presupuesto. El proceso de presupuestación debería relacionar el dinero con los impulsores de desempeño, aclarando exactamente lo que se espera que ocurra en cada área de desempeño si se gasta lo previsto en el presupuesto.

4) Presupuesto en equipo: según la vieja escuela, presupuestar es responsabilidad del gerente, un enfoque más efectivo consiste en convertir la presupuestación en un ejercicio de equipo. Este proceder compromete más a los empleados, aprovecha los detalles operativos conocidos por los empleados de menor jerarquía.

5) No guardar el presupuesto en un cajón del escritorio: una vez hecho el presupuesto, muchos gerentes lo archivan, resulta mucho más útil ponerlo a la vista de todos (o en la intranet de la empresa) a fin de que los miembros del equipo puedan monitorear sus avances y logros.

6) Explicar los beneficios: algunas compañías incentivan a sus empleados a focalizarse en los objetivos presupuestarios mediante el pago de una bonificación si los cumplen, posiblemente no todas las compañías, ni todos los niveles de una compañía tengan la posibilidad de dar este tipo de incentivos, pero esto no significa que los empleados no serán recompensados de alguna manera. Lo que debe hacer cada responsable de una unidad, es mostrar a los empleados que otros beneficios obtendrán, como por ejemplo el hecho de que se les dé la oportunidad de entrenarse en habilidades de gestión, que son de gran ayuda al momento de los ascensos.

CONCLUSION

Luego de haber desarrollado las partes más importantes de un presupuesto integral, queda claro la importancia que tiene este en la vida de una organización moderna, donde la administración eficiente de los recursos cada vez más escasos es la principal necesidad.

El presupuesto, para este fin, le brinda a la administración de una sociedad la posibilidad de proyectar cómo debería ser el desenvolvimiento de la compañía bajo ciertas condiciones, y con qué debería contar la empresa para hacer frente a estas supuestas situaciones. Al tener una proyección de las ventas se puede disparar el resto de las necesidades que tendrá la compañía para cumplir con sus objetivos y de esta manera prever las situaciones.

A su vez lo que también queda claro son algunos puntos desfavorables del presupuesto, como pueden ser la agudización de la división de la compañía por áreas de responsabilidad, ya que estos suelen pensar que solo importa que su parte del presupuesto se cumpla y no lo ven como un todo; la falta de medición de los objetivos no cuantitativos por parte de esta información; el desvío de la atención de los gerentes hacia lo presupuestado por encima de la realidad que vive la compañía y la consiguiente pérdida de posibilidades nuevas de negocios.

La presupuestación y el control presupuestario deben ser una herramienta a utilizar por las empresas para el mejor control y desarrollo de las actividades, debe ser información que sirva para evaluar el desarrollo del negocio en el período examinado, pero no debe ser la presupuestación un fin en sí mismo.

El presupuesto no se debe poner por encima de la realidad, es decir no se puede tomar el presupuesto como la realidad que debe imperar en la empresa, sino como una medida calculada sobre la base de ciertas variables claves de cómo se desarrollarán las actividades de la empresa en un momento determinado.

Si las variables principales en las cuales se basó la tarea de presupuestación se modifican, la administración y todo el nivel jerárquico deberán tener en cuenta esta variación para hacer los ajustes pertinentes en el presupuesto, ya que de otra manera la información que éste brinda carecería de relevancia.

Una posibilidad es hacer cada tres meses una actualización del presupuesto anual, teniendo en cuenta los nuevos parámetros que fueron surgiendo en los períodos transcurridos y las nuevas expectativas del desarrollo de la actividad para el resto del año, y de esta manera poder evitar los inconvenientes de falta de relevancia de la información presupuestaria.

En cuanto a la división que genera el presupuesto dentro de la organización por áreas de responsabilidad, lo que habría que hacer es generar una cultura presupuestaria a nivel compañía y lograr que todos los involucrados vean al presupuesto y su control como una herramienta de apoyo de gestión y no como un instrumento para aplicar premios o castigos.

Bibliografía

Presupuestos, Planificación y Control de Utilidades, autor Glenn A.Welsck, Ronald W. Hilton, Paul N. Gordon, Editorial Prentice Hall.

Presupuesto Integrado, Osvaldo A. Mocciaro, Ediciones Macchi.

Revista Gestión Edición Julio - Agosto 1999.-

Revista Gestión Edición Enero - Febrero 1999.-

Newsletter de Harvard Business School Publishing, Julio – Agosto 1999, número 9.

www.cam-i.org/bb.html web site de la Beyond Budgeting Roundtable.

ANEXO Caso Práctico La Tesina S.A.

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