Historia De La Calidad

HISTORIA DE LA CALIDAD

Contesta ampliamente cada una de los puntos a continuación:

1. ¿En qué momento de la historia se inició con la importancia de la calidad?

De acuerdo a la Información de la Lectura fue cuando estalló la Segunda Guerra Mundial, ya que los militares morían constantemente a causa de que no se abrían sus paracaídas, por lo tanto esto fue como una alerta de que no estaban fabricando correctamente los paracaídas y tenían que perfeccionarlos para que no siguieran muriendo más personas. Entonces, fue cuando iniciaron los estudios y que tenían que realizar los trabajos con mejor calidad para que no tuvieran fallas.

2. Describe el significado del concepto de calidad

Es el resultado de un esfuerzo, que se trabaja de forma eficaz para poder satisfacer el deseo del consumidor, también tiene la facultad de ser comparada con cualquier otra de su misma especia (producto o servicio), para que el cliente determine si es bueno o malo.

3. Describe cual fue la primera norma de calidad en la historia y en qué país se llevaron a cabo

Las primeras mencionadas fueron las normas de calidad fueron la Z1 y se implementaron en Estados Unidos, esta fue las primeras normas de calidad norteamericanas que funcionaron precisamente en la industria militar, fueron de gran éxito para la industria norteamericana y permitieron elevar los estándares de calidad dramáticamente evitando así el derroche de vidas humanas. Con esto Gran Bretaña también aplicó con el apoyo de Estados Unidos, a su industria militar (a las primeras normas de calidad británicas se les conoce como el sistema de normas 600) surgieron las normas británicas 1008, con estas normas los británicos pudieron garantizar mayores estándares de calidad en sus equipos.

4. Describe porqué la calidad es importante en los productos y servicios ofrecidos por las empresas e instituciones

Porque es de suma importación que de esta manera las empresas e instituciones están compitiendo en el mercado con otros productos de su misma índole, por lo tanto, ellas tienen que tener prestigio y para que siga una empresa o institución sustentable tiene que hacer un buen producto o servicio que le ofrecen al cliente. Sin embargo estas empresas e instituciones buscan satisfacer las necesidades de los clientes, esto trae como consecuencia que surja la importancia de tener calidad en los productos o servicios.

5. Describe ampliamente acerca de la importancia tiene la calidad en las áreas del comercio internacional

La calidad no es una decisión optativa sino un elemento impredecible para la existencia para una empresa e institución y de esa forma construye la clave de su éxito o fracaso. Por ello es de suma importancia en el comercio internacional la calidad, ya que si alguna empresa o institución desea realizar una exportación de un producto, por lógica cada país tiene sus estándares, normativas y regulaciones para poder hacer este procedimiento, si un producto no cumple con estas restricciones no va a poder ser factible a esta operación. Ahora veámoslo por otra parte, quizá una empresa de algún otro país desea importar nuestro producto, pero este producto al momento de importarlo resulta que no es de muy buena calidad, pero cumple con todos los estándares requeridos, ¿qué es lo que pasa? Simplemente no se tendrá una buena referencia de esa empresa y será muy difícil que alguna otra institución o empresa pueda poner confianza en su producto, ya que no está cumpliendo con las expectativas, ósea, no está satisfaciendo las necesidades del cliente

6. Describe ampliamente las aportaciones y filosofías de la calidad de TODOS los personajes de la historia de la calidad

 EDWARDS DEMING

Entre 1940-1943 fue uno de los grandes estadistas, discípulos Sheward, que había trabajado en el célebre Western Electric Company de la ciudad de Chicago, Illinois, fue ahí donde tuvieron lugar los primero experimentos serios sobre productividad por Elton Mayor. También es importante decir que durante la Segunda Guerra Mundial, Deming, un hombre absolutamente desconocido en este tiempo, trabajo en la Universidad de Stanford capacitando a cientos de ingenieros militares en el control estadístico del proceso, muchos de estos estadísticos militares precisamente fueron capacitados en la implementación de las normas de calidad Z1 a través de una serie de entrenamientos en donde el aseguramiento de la calidad era el fundamento esencial y en donde fue aplicado por cierto el control estadístico del proceso como norma a seguir para el establecimiento de una mejora continua de la calidad.

Entre 1942 y 1945 es importante decir que Edwards Deming contribuyó precisamente a mejorar la calidad de la industria norteamericana dedicada a la guerra, al final de esta

Deming fue a Japón invitado por el comando militar de ocupación de Estados Unidos, ahí tendría un papel fundamental en cuanto a la elevación de la calidad; Deming llegó a Tokio y en 1947 inició sus primeros contactos con ingenieros japoneses, en 1950 fue invitado por el Presidente de la Unión de Ingenieros Científicos Japoneses (JUSEP), a partir de este momento se dio a conocer e impartió unos cursos que se iniciaron el 19 de junio de 1950, por primera vez Deming , el padre de la calidad japonesa hizo uso en Japón ante un grupo importante de su modelo administrativo para el manejo de la calidad, es importante decir que los japoneses no tenían antecedentes claros de la calidad y que su calidad era verdaderamente fatal antes de la llegada de Deming en 1950 y antes de la visita del Doctor Joseph Juran en el año de 1954 a Japón

 JOSEPH JURAN

El Doctor Joseph Juran, quien llegó a Japón en 1 945 cambió el rumbo de la calidad, visitó Japón invitado por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) tal y como Deming lo había hecho en 1 950, para entonces el Doctor Juran ya era un afamado estudioso de la calidad en Estados Unidos y también era conocido en Europa.

Tenía un reconocimiento ejemplar y su fama le precedió aún antes de llegar a Japón, por esta razón los seminarios que impartió tuvieron un enorme éxito y una gran asistencia:

Juran había sido discípulo de Walter Sheward, el matemático que introdujo la estadística como medio de gestión de la calidad entre 193 1 y 1935.

 ARMAND V. FEIGENBAUM

En 1949 se edita por primera vez en Estados Unidos un libro intitulado "Total Quality

Control", en donde introduce por primera vez conceptos en la calidad que son considerados como el fundamento de la calidad total que actualmente conocemos. Feigenbaum es uno de los pioneros del movimiento hacia la calidad y productividad. Fue conocido por los Japoneses casi al mismo tiempo que Deming y Juran ya que como jefe de calidad de General Electric, tuvo muchos contactos con compañías japonesas tales como,

Hitachi y Toshiba.

Fue el primero en afirmar que la calidad debe considerarse en todas las diferentes etapas del proceso y no sólo en la función de manufactura. Sostiene que la contribución de la función de manufactura considerada de manera aislada, no es suficiente para obtener productos de alta calidad, expresó lo siguiente:

"El principio fundamental del concepto de calidad total, así como su diferencia con otros conceptos, es que, para que sea de una efectividad genuina, el control debe iniciar por la identificación de los requerimientos de la calidad del cliente y termine solamente cuando el producto que llega a sus manos produzca un cliente satisfecho. El control de calidad total guía las acciones coordinadas de personas, máquinas e información, para alcanzar este objetivo. El primer principio que debe tomarse en cuenta es que la calidad es responsabilidad de todos".

Feigenbaum sostiene que el curso de los nuevos productos en una fábrica pasa por etapas similares a lo que el llama el ciclo industrial. Considera tres categorías de etapas:

*Control de nuevos diseños

*Control de materiales de insumo

*Control del producto o del proceso.

 ISHIKAWA

Obtiene su grado de química aplicada en la Universidad de Tokio en marzo de 1939, año en que se vincula a una empresa dedicada a la licuefacción del carbón, que era una de las prioridades nacionales por aquella época, y adquirió experiencia en los campos de diseño, construcción y operaciones de investigación, entre mayo de 1939 y mayo de 1941, estuvo comisionado como oficial técnico naval en el área de la pólvora. Los ocho años que paso en la industria y en la armada lo prepararon para dedicarse al control de calidad.

En 1947, regresa a la Universidad de Tokio, cada vez que hacía experimentos en su laboratorio tenía problemas con la dispersión de datos, por esta razón comenzó a estudiar métodos estadísticos en 1948. En 1949 acudió a la Unión de Científicos e Ingenieros

Japoneses (JUSE).

Los pasos que siguió y las razones que lo guiaron fueron las siguientes:

1.- Los ingenieros que juzgan con base en sus datos experimentales tienen que conocer los métodos estadísticos de memoria. Creó un curso titulado " Cómo utilizar datos experimentales y lo hizo obligatorio para el primer semestre del último año en la Facultad de Ingeniería de Tokio.

2.- El Japón no tiene abundancia de recursos naturales sino que debe importarlos, junto con los alimentos, del exterior. Por lo tanto, es necesario ampliar las exportaciones. La época de los productos baratos y de mala calidad para la exportación se ha acabado. El

Japón tiene que esforzarse por manufacturar productos de alta calidad y bajo costo, Por esta razón, el control de calidad estadístico y el control de calidad requieren un máximo de cuidado.

3.- Los ocho años que paso en el mundo no académico, después de graduarse, le enseñaron que la industria y la sociedad japonesas se comportaban de manera muy irracional. Empezó a creer que estudiando el control de calidad y aplicándolo correctamente, se podría corregir este comportamiento irracional de la industria y la sociedad. En otras palabras le pareció que la aplicación del CC podría lograr la revitalización de la industria y efectuar una revolución conceptual en la gerencia.

 GENICHI TAGUCHI

Taguchi trabajó como director de la Academia Japonesa de Calidad entre

1978-1982. Recibió los premios Deming de 1960 por sus contribuciones en el desarrollo de técnicas para la optimización industrial. Ha desarrollado métodos para el control de calidad en línea, que constituyen la base de su enfoque al aseguramiento del control de calidad total.

En 1989, Taguchi fue condecorado por el emperador de Japón con la orden MITI de listón púrpura, por su contribución a los estándares industriales del Japón. Es ahora consultor internacional en aseguramiento y control de calidad.

Los métodos de Taguchi incorporan el uso de técnicas estadísticas. Estas técnicas están planeadas para que los diseñadores e ingenieros optimicen las bases de productos más duraderos. Estos métodos estadísticos constituyen una herramienta de eliminación de impedimentos y resolución de problemas en las primeras etapas del ciclo de desarrollo de un producto. Además de las variables de control que se manejan, los métodos de Taguchi permiten que los ingenieros/diseñadores identifiquen las variables de ruido que, de no controlarse, pueden afectar la fabricación y el desempeño del producto.

Taguchi define la calidad de un producto cómo la pérdida que dicho producto imparte a la sociedad desde el momento que se despacha. La pérdida puede incluir varias cosas tales como quejas del cliente, costos adicionales de garantías, deterioro de la reputación de la compañía y pérdida de penetración en el mercado.

Imperativos de Calidad de Taguchi

1. Las pérdidas de calidad resultan de las fallas del producto después de su venta; "la bondad " de un producto es más una función de su diseño que del control en línea del proceso de manufactura, por estricto que este sea.

2. Los buenos productos emiten una "señal" fuerte, independientemente del "ruido" externo y con un mínimo de ruido interno. Cualquier fortalecimiento de diseño, esto es, cualquier aumento de mercado de la relación señal-ruido de cualesquiera de sus componentes, originará simultáneamente una mejora de la calidad total del producto.

3. Es necesario fijar objetivos de relaciones máximas señal-ruido y desarrollar un sistema que permita analizar los cambios del desempeño total del sistema como consecuencia de los efectos promedio de las partes componentes, es decir, cuando las partes se someten a valores, presiones y condiciones experimentales variables. En los productos nuevos, los efectos promedio pueden evaluarse con gran eficiencia por medio de " redes ortogonales".

4. Para obtener buenos productos, deben fijarse valores deseados para los componentes y después reducir al mínimo el cuadrado de las desviaciones para los componentes combinados, promediados con respecto a las diferentes condiciones del cliente-usuario.

5. Antes de proceder a su manufactura, es necesario fijar las tolerancias del producto. De esta manera la pérdida total de calidad aumenta con el cuadrado de la desviación del valor deseado, esto es, obedece la ecuación de segundo grado L=D2C, donde la constante C está determinada por el costo de las medidas de corrección aplicadas en la fábrica. Esta es la "función de pérdida de calidad".

6. Poco es lo que se gana despachando un producto que apenas satisface los estándares, cumpla con los objetivos y no se conforme con simplemente cumplir las especificaciones.

7. Se debe trabajar sin descanso para lograr diseños que puedan producirse consistentemente; se debe exigir consistencia a la fábrica. Las acumulaciones catastróficas son más probables cuando se presentan desviaciones dispersas de las especificaciones, que cuando existen desviaciones consistentes en el campo. Cuando la desviación con respecto a los valores deseados es consistente, el ajuste es más factible.

8. Un esfuerzo concentrado para reducir las fallas en el campo, reducirá de manera simultánea las fallas en la fábrica. Debemos esforzarnos por disminuir las variaciones en los componentes del producto y con ello se reducirán las variaciones de la totalidad del sistema de producción.

9. Las propuestas competitivas en equipos o en modificaciones del proceso, pueden compararse sumando el costo de cada propuesta al promedio de pérdida de calidad, esto es, a las desviaciones que pueden surgir de las propuestas.

 PHILIP B. CROSBY

Crosby desempeñó las funciones de vicepresidente corporativo de calidad en ITT y es el fundador del colegio Crosby de Calidad, que ha impartido cursos seminarios para más de

15,000 directivos. Es también el autor de muchos libros, entre los que se puede citar" La

Calidad es gratis: El arte de asegurarse de la calidad ", que constituye un texto de aceptación universal. La idea esencial del movimiento de calidad de Crosby es la prevención. Sostiene que la calidad es gratis. Sus costos solo están relacionados con los diversos obstáculos que impiden que los operarios la tengan desde primera vez.

El principal objetivo de las empresas al implantar un sistema de calidad total debe ser, de acuerdo con Crosby, cero defectos. Los niveles aceptables de calidad deben prohibirse, pues comprometen el objetivo de cero defectos.

Existen dos grandes problemas causantes de la mala calidad en la industria: los que se deben a la falta de conocimientos de los empleados y los que se originan en los descuidos y las faltas de atención. Los primeros pueden identificarse con gran facilidad, medirse y resolverse, pero los segundos requieren de un esfuerzo gerencial a largo plazo para modificar la cultura y las actitudes.

Para PhiIp Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un compromiso de la alta dirección, y de una filosofía en la que todos los miembros de la organización comprenden sus propósitos. Lograr calidad sólo es posible a través de un cambio de cultura de la empresa en donde se le concede al personal la oportunidad de vivir con dignidad, brindándole un trabajo significativo y un ingreso suficiente.

Crosby destaca que los círculos de calidad y las estadísticas, representan una mínima parte de la tarea encaminada a lograr la calidad. Las fases del cambio para lograr la calidad son : convicción de la dirección, compromiso de la alta gerencia y de todo el personal y conversión de la cultura organizacional . Por otra parte Crosby señala que " la empresa que desee evitar conflictos, eliminar el incumplimiento de los requisitos, ahorrar dinero, y mantener satisfechos a sus clientes debe vacunarse. Esta vacuna comprende tres estrategias administrativas que son:

A) Determinación:

Surge cuando los miembros de un equipo de trabajo deciden que no están dispuestos a tolerar por más tiempo una situación inconveniente y reconocen que sus propias acciones constituyen el único instrumento que permitirá cambiar las características de la organización. Toman conciencia de los cuatro principios absolutos, que son el fundamento conceptual del proceso de mejoramiento de la calidad.

1.- La calidad implica cumplir con los requerimientos:

Este principio nos dice que para mejorar la calidad todo personal debe estar consciente de que deben hacer las cosas bien desde la primera vez, pero para que esto se lleve a cabo, los directivos tienen que establecer claramente los requisitos que deben de cumplir los empleados; suministrar los medios necesarios para que el personal cumpla con los requisitos, y dedicar todo su tiempo a estudiar y ayudar al personal.

2.- La calidad proviene de la prevención ( las enfermedades se previenen con vacunas).

Este principio señala que es más fácil y menos costoso prevenir las cosas que corregirlas.

La prevención se basa en la comprensión del proceso, por lo tanto hay que observar el proceso y determinarlas posibles causas de error.

3.- El estándar de calidad es cero defectos:

Crosby creó el concepto de cero defectos, por que afirma que el personal debe saber precisamente lo que se espera de ellos. Por lo que no deben establecerse niveles de calidad o estándares de trabajo, sino más bien un estado ideal del trabajo. Cero defectos es hacer lo acordado en el momento acordado, es hacer bien las cosas desde la primera vez, es tomar en serio los requisitos Los errores son ocasionados por dos causas: la falta de conocimientos y la falta de atención.

4.- La medición de la calidad es el precio de la inconformidad:

Aquí se menciona una forma de evaluar la calidad dentro de la empresa, costeando las actividades que se tengan que realizar por haber hecho las cosas mal (incumplimiento de requisitos ). Desde Correcciones hasta reprocesos, el pago de garantías y reclamaciones e incluso la entrega de nuevos productos por defectuosos.

B) Educación:

Una vez que en la empresa hay la determinación de conseguir la calidad de sus productos y terminar con sus problemas, se requiere de un programa de educación continuo para todo el personal. La educación tiene que ser un proceso cotidiano para que todos comprendan los cuatro principios absolutos, el proceso de mejoramiento de calidad, y lo que implica propiciar la calidad total dentro de la organización. Los cursos de capacitación se impartirán a los siguientes niveles:

Ejecutivos

Gerentes

Personal

De esta manera similar a las afirmaciones de Deming y Juran, Crosby piensa que el desempeño de las compañías es el reflejo de la actitud gerencial con respecto a la calidad.

Para lograr grandes mejoras, la gerencia tiene que estar convencida de los siguientes pasos:

a) Que tienen un problema de calidad y que esta debe usarse para operar con ventaja;

b) Que tendrán que comprometerse a comprender y aplicar los cuatro principios absolutos de la administración de calidad;

c) Que deben cambiar la manera de pensar y abandonar los criterios convencionales que causan los problemas.

Crosby sostiene que se requiere un tiempo largo para pasar de la convicción a la conversión pero que, tan pronto como empieza el proceso de transferencia, se inician las mejoras.

C) Implantación:

La implantación consiste en establecer el proceso de mejoramiento dentro de la organización en forma metódica, para lo cual Crosby propone catorce puntos.

7. Describe : Primera generación: Control de Calidad por Inspección

Al ver los problemas suscitados en la producción en serie, los empresarios deciden centrar la calidad en la detección de los productos defectuosos y establecer normas que debían cumplir los productos para salir a la venta. Por primera vez se introducen los departamentos de control de calidad que, a través de la inspección, examinan de cerca los productos terminados para detectar sus defectos y errores y, así, proceder a tomar las medidas necesarias para tratar de evitar que el consumidor reciba productos defectuosos.

Aquí calidad significa atacar los efectos más no la causa, a partir de un enfoque de acción correctiva, cuya responsabilidad recae en los inspectores, quiénes además de auxiliarse de la inspección visual, llegan a utilizar instrumentos de medición para efectuar comparaciones con estándares preestablecidos.

8. Describe: Segunda generación: Aseguramiento de la calidad

Walter A. Shewhart de Bell Telephone Laboratories en 1924, diseñó una gráfica de

Estadísticas para controlar las variables de un producto, iniciando así la era del control

Estadístico de la calidad. Más adelante, en esa misma década, H. F. Dodge y H. G.

Roming, de Bell Telephone Laboratories, crearon el área de muestreos de aceptación

Como sustituto de la inspección al 100% del producto obtenido.

En 1946 George Edwards, define el control de calidad como cualquier procedimiento,

Estadístico o no, que ayude a que las características de un producto sean menos variables y estén más cercanas a las especificaciones de diseño. Edwards concibe también el término aseguramiento de la calidad, poniendo a la calidad como responsabilidad directa de la administración.

En 1942 el Dr. William Edwards Deming, quién aprendió los fundamentos de calidad de Shewhart es contratado para aplicar el Control Estadístico en la industria armamentista convirtiéndose cuatro años más tarde en socio y fundador de la ASQC. Más tarde en 1950, Deming contactó a la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE).

9. Describe: Tercera generación: El Proceso de Calidad Total

En 1954 El Dr. Joseph M. Juran visitó por primera vez Japón y contribuyó a destacar el importante compromiso del área gerencial por el logro de la calidad que después se adoptaron en todo el mundo.

Los 80's se distinguen por un esfuerzo para alcanzar la calidad en todos los aspectos dentro de las organizaciones de negocios y servicios en los Estados Unidos, incluyendo las áreas de finanzas, ventas, personal, mantenimiento, administración, manufactura y servicios. La calidad se enfoca ya al sistema como un todo y no exclusivamente a la línea de manufactura.

En esta generación la calidad sufre un viraje al pasar de ser una herramienta de control manejada por expertos a ser la estrategia de la empresa dirigida por el grupo directivo y liderado por el Director General.

Se inicia el desarrollo del personal con enfoque de calidad y se instala el trabajo en equipo en sus diferentes variantes y formas, como un medio de hacer participar a los empleados en el proceso de calidad total. Se inicia el desarrollo de proveedores.

10. Describe: Cuarta Generación: Mejora del Proceso de Calidad total

En esta Generación el factor humano juega un papel muy importante al iniciar un proceso continuo de reducción de costos al haber desarrollado habilidades para trabajar en equipo y para la resolución de problemas. La empresa se da cuenta que tiene que desarrollar cerebros y generar su propio conocimiento, pero de forma sistémica.

Al madurar el liderazgo de los jefes el trabajo en equipo se transforma de grupos naturales de trabajo a equipos de mejora continua, dotando al personal de medios formales para implementar mejoras en su propio trabajo.

La suma de los esfuerzos del personal y la optimización del proceso reditúan en una

Reducción continúa de costos que, junto con la reducción de la brecha con los clientes,

Traducido en ventas, refleja en conjunto una mejora en las utilidades de la empresa.

11. Describe: Control Estadístico de la Calidad

En el Control Estadístico de la Calidad .En este método se aplica conceptos estadísticos para analizar y controlar la calidad en los procesos de transformación permitiendo examinar un número reducido de piezas en una muestra significativa de un lote, en lugar de tener que inspeccionar el total de la producción. El método de muestreo fue desarrollado en 1923, cuando la Western Electric solicitó a los Bell Telephone Laboratories, un procedimiento para controlar los defectos de su producción, para lo cual se formó el equipo integrado por Walter A. Shewart, Harold F. Dodge, Henry G. Romig,

George G. Edward y Donald A. Quarles, quienes en varios años perfeccionaron el instrumento de trabajo denominado Control Estadístico de la Calidad (SQC) mismo que se transformó, en la piedra angular del proceso industrial japonés. Shewart hace énfasis en la medición de la calidad y ofrece un concepto pragmático de la misma al indicar que la medida de la calidad es cuantitativa y puede tomar diversos valores, dicho en otras palabras, la calidad sin importar cuál sea su medición y definición, siempre será una variable, este concepto está orientado al control estadístico de la calidad, sin embargo este autor fundamenta a la calidad en tres orientaciones; producto, manufactura y cliente.

12. Describe: El círculo de Deming

Conceptualiza y desarrolla el círculo Deming para la mejora (plan, do, check,

Action), mismo que considera los elementos básicos del proceso administrativo,

Siempre consideró que el principal responsable del funcionamiento del programa para la

Calidad era la dirección de la organización, a través de técnicas administrativas.

13. Describe: Las siete enfermedades mortales

Las enfermedades mortales afligen a la mayoría de las Compañías del Mundo

Occidental. Una apreciada economista (Carolyn A. Emigh) observó que la curación de las enfermedades mortales requerirá la reconstrucción total de la gestión occidental.

1. Falta de constancia de propósito. Una compañía que carece de constancia en la

Búsqueda de su propósito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el

Negocio.

2. Énfasis en las utilidades a corto plazo. Aumentar los dividendos trimestrales mediante la calidad y la productividad y no mediante manipulaciones de cifras numéricas.

3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual del desempeño. Los efectos de estas prácticas son devastadoras - se destruye el trabajo en equipo, se fomenta la rivalidad. La clasificación por mérito genera temor y deja a la gente en un estado de amargura, desesperación, y desaliento. Y estimula la movilidad de la gerencia.

4. La movilidad de la gerencia. El continuo cambio de gerentes de un puesto a otro no permite que la persona esté ahí tiempo suficiente para lograr cambios a largo plazo que garanticen la calidad y la productividad.

5. Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles.

6. Costos médicos excesivos.

7. Costos excesivos de garantía fomentados por abogados que trabajan sobre una base de honorarios en caso de imprevistos.

Nota: Estos dos últimos puntos son aplicables solo en los Estados Unidos.

14. Describe: Los círculos de calidad

A comienzos de los años 50 los programas de capacitación para supervisores se llamaban ' Talleres de estudio de CC ". La junta editorial de la revista FQC prefirió llamarlos actividades de "Círculos de CC ". Esto fue en abril de 1962.

Desde entonces, estas actividades se han difundido muy rápidamente, no solo a las industrias secundarias sino también a la terciario.

El auge del CC se debe a los esfuerzos de muchas personas, entre ellas los directores de dos revistas, los presidentes regionales de los Círculos de Calidad ( CCC ), los secretarios ejecutivos y los secretarios regionales cuyo

Número pasa de 1,000 así como las personas encargadas de CC en la Unión de

Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE).

15. Describe: el programa de Crosby de catorce puntos para la mejora de la calidad

1.- Crear constancia de finalidad para el mejoramiento de productos y servicios:

a) Innovar, asignando recursos para planes a largo plazo.

b) Asignar recursos a investigación y educación.

c) Mejorar constantemente el diseño de productos y servicios. y proporcionar empleo por medio de la innovación, el constante mejoramiento y el mantenimiento. De esta manera, las utilidades se darán implícitamente.

2.-Adoptar la nueva filosofía:

a) No aceptar fabricación defectuosa ni servicio incompetente como situaciones normales.

b) Trabajar conjuntamente con clientes y proveedores.

3.- Terminar la dependencia en la inspección:

a) Determinar, a lo largo del proceso, los puntos críticos en lo que sea absolutamente necesaria la inspección total.

b) Estimar, a modo de ejemplos, costos de fabricar producto defectuoso y de proporcionar servicios incompetentes.

c) Reemplazar la inspección total por mejoramiento de los procesos.

4. - Considerar Calidad, servicio y precio en productos que se compren y servicios que se contraen:

a) Definir, de acuerdo con proveedores, medidas de calidad adecuadas y relaciones calidad/precio.

b) Especificar procedimientos para valuar calidad de componentes ya integrados dentro de un sistema funcional.

c) Definir relaciones técnicas con proveedores en base de intercambio de información estadística.

d) Con evidencia estadística formal, reducir el número de proveedores.

5.- Mejorar constantemente los sistemas de producción y de presentación de servicio:

a) Establecer proyectos de reducción de desperdicio y de aumento de calidad en cada actividad: logística, ingeniería, métodos, mantenimiento, instrumentos y mediciones, ventas, métodos de distribución, contabilidad, recursos humanos, servicio a clientes.

b) Establecer proyectos para el estudio de los procesos que estén en estado de control estadístico.

c) Procurar la participación activa de los conocedores de los procesos de producción y de servicios.

6. - Instituir métodos modernos de adiestramiento en el trabajo:

a) Estandarizar procedimientos de operación y definir lo que se entiende por calidad para cada trabajo.

b) Utilizar métodos estadísticos para conocer cuándo se ha completado el adiestramiento. (El trabajador ha alcanzado el estado de control estadístico)

c) Instruir a los subordinados en los métodos estadísticos simples para que puedan tomar decisiones operativas adecuadas.

7. - Instituir liderazgo en la supervisión:

a) Definir y dar a conocer los objetivos de la supervisión y las responsabilidades inherentes:

• Mejorar la eficacia de operarios y máquinas;

• Aumentar producción en cantidad y calidad;

• Reducir la carga del operario, buscando darle mayor interés, satisfacción y orgullo por su trabajo.

b) Motivar a los supervisores para que mantengan informada a la administración de las condiciones operativas y humanas que requieran ser corregidas y tomar las acciones oportunas.

c) Utilizar los métodos estadísticos para que los mismos operarios valúen el alcance y la efectividad de la supervisión.

8. - Eliminar el miedo:

a) Diseñar y dar a conocer procedimientos para que los operarios puedan conocer sin dificultad las respuestas a los problemas que les conciernen.

b) Crear un clima de compresión y libertad para que el personal pueda expresar sus inquietudes.

c) Utilizar los métodos estadísticos adecuados para deslindar causas de pobre calidad

(Sistema u operario).

9. - Romper las barreras entre áreas funcionales:

a) Promover el conocimiento de los problemas de operación por el personal de investigación, diseño, compras, ventas, recursos humanos, estableciendo relaciones cliente/proveedor entre todos ellos.

b) Formar equipos multidisciplinarios para conocer y atacar problemas comunes, como: diseño del producto, calidad, reducción de costos, servicios a clientes.

10.- Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral:

a) Descartar cuotas, slogans, posters que intenten motivar a aumentar productividad, reducir defectos, responsabilizarse por los resultados del propio trabajo.

b) Proporcionar en cambio, a los operarios un camino por el cual pueden ellos contribuir a las mejoras.

11.- Eliminar estándares de trabajo, trabajo a destajo y cuotas numéricas:

a) El estándar de trabajo que no considera calidad aumentar cantidad a expensas de la calidad.

b) El estándar de trabajo que toma en cuenta calidad puede ser injusto sino asigna correcta e indiscutiblemente la responsabilidad por mala calidad.

c) Considerar la relación entre estándares de trabajo y la satisfacción de hacer bien el trabajo.

12. - Eliminar las barreras que estorban al operario:

a) Proporcionarle instrucciones claras y completas.

b) Valuar a los supervisores por su capacidad de supervisión/educación, no por la Producción bruta de sus departamentos.

c) Instruir y supervisar adecuadamente a los inspectores para que puedan valuar correctamente la calidad.

d) Implantar un programa de mantenimiento del equipo que tome en cuenta la calidad del producto que se fabrique y no solo las necesidades de cantidad.

13. - instituir un programa intenso de educación y adiestramiento:

a) Preveer el cambio en los requisitos de adiestramiento de los operarios: reducción del número de inspectores necesario.

b) Estudiar las nuevas tecnologías no solo de fabricación sino de medición, de técnicas estadísticas, de administración y diseñar programas de adiestramiento.

c) Diseñar e implementar programas y métodos de educación y adiestramiento en técnicas estadísticas para todo el personal.

14.- Tomar medidas para lograr la transformación.

Comprometer a la dirección (y a todo el personal) a un esfuerzo permanente de calidad y productividad.

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