Vida Y Obra De Ricardo Flores Magon

CONTENIDO

 CONCEPTO COSTOS

 CLASIFICACION DE LOS COSTOS

 MEDICION DE LOS COSTOS

 PUNTO DE EQUILIBRIO

 CONCEPTO TOMA DE DECISIONES

 PROCESO TOMA DE DECISIONES

 IMPORTANCIA PARA TOMAR DECISIONES

 SITUACIONES O CONTEXTOS DE DECISIÓN

 AMBIENTE DE CERTEZA

 AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE

 LA INFORMACION COMO MATERIA PRIMA

 EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS EN LA TOMA DE DECISIONES

 EQUILIBRIO DE LA EMPRESA

 EL MODELO DE LA ECONOMÍA

 EL COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS:

 PUNTO MAXIMO DE BENEFICIO:

 MODELO DE CONTABILIDAD

 PUNTO DE EQUILIBRIO SECCIONAL

 PUNTO DE EQUILIBRIO FINANCIERO

 PLANIFICACION DE LA ACTIVIDAD EN FUNCION DE UNIDADES

 ELECCION DEL PRODUCTO MÁS CONVENIENTE

 LOS COSTOS E INGRESOS DIFERENCIALES

 COSTO BENEFICIO

 ANALISIS MARGINAL

 CONCLUSIONES

 BIBLIOGRAFIA

 CONCEPTO DE COSTOS

El término costo ofrece múltiples significados y hasta la fecha no se conoce una definición que abarque todos sus aspectos. Su categoría económica se encuentra vinculada a la teoría del valor, "Valor Costo" y a la teoría de los precios, "Precio de costo".

El término "costo" tiene las acepciones básicas:

La suma de esfuerzos y recursos que se han invertido para producir una cosa.

Lo que es sacrificado o desplazado en el lugar de la cosa elegida.

El primer concepto expresa los factores técnicos de la producción y se le llama costo de inversión, y el segundo manifiesta las posibles consecuenciaseconómicas y se le conoce por costo de sustitución.

La contabilidad de costos consiste en una serie de procedimientos tendientes a determinar el costo de un producto y de las distintas actividades que se requieren para su fabricación y venta, así como para planear y medir la ejecución del trabajo.

Entre los objetivos y funciones de la determinación de costos, encontramos los siguientes:

Servir de base para fijar precios de venta y para establecer políticas de comercialización.

Facilitar la toma de decisiones.

Permitir la valuación de inventarios.

Controlar la eficiencia de las operaciones.

Contribuir a planeamiento, control y gestión de la empresa.

 CLASIFICACION DE LOS COSTOS

Los costos pueden ser clasificados de acuerdo con el enfoque que se les dé. A continuación comentaremos los más utilizados, y ejemplificaremos cada uno de ellos.

1) De acuerdo con la función en la que se incurren:

a) Costos de producción: los que se generan en el proceso de transformar la materia prima en productos terminados. Se subdividen en:

Costos de materia prima. El costo de materiales integrados al producto. Por ejemplo, la malta utilizada para producir cerveza, el tabaco para producir cigarros, etcétera.

Costos de mano de obra. El costo que interviene directamente en la transformación del producto. Por ejemplo, el sueldo del mecánico, del soldador, etcétera.

Costos indirectos de fabricación. Los costos que intervienen en la transformación de los productos, con excepción de la materia prima y la mano de obra directa. Por ejemplo, el sueldo del supervisor, mantenimiento, energéticos, depreciación, etcétera.

b) Costos de distribución o venta. Los que se incurren en el área que se encarga de llevar el producto, desde la empresa, hasta el último consumidor; par ejemplo: publicidad, comisiones.

c) Costos de administración. Los que se originan en el área administrativa, como puede ser sueldos, teléfono, oficinas generales. Esta clasificación tiene como finalidad agrupar los costos bajo funciones, lo cual facilita cualquier análisis que se pretenda realizar de ellas.

2) De acuerdo con su identificación con una actividad, departamento o producto:

a) Costos directos. Los que se identifican plenamente con una actividad, departamento o producto. En este concepto se cuentan el sueldo correspondiente a la secretaria del director de ventas, que es un costo directo para el departamento de ventas; la materia prima es un costo directo para el producto.

b) Costo indirecto. El que no podemos identificar con una actividad determinada. Por ejemplo, la depreciación de la maquinaria, o el sueldo del director de producción respecto al producto.

Algunos costos son duales; es decir, son directos e indirectos al mismo tiempo. El sueldo del gerente de producción es directo para los costos del área de producción, pero indirecto para el producto. Como vemos, todo depende de la actividad que se esté analizando.

3) De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados:

a) Costos históricos. Los que se produjeron en determinado periodo; Los costos de los productos vendidos o los costos de los que se encuentran en proceso. Estos costos son de gran ayuda para predecir el comportamiento de los costos predeterminados.

b) Costos predeterminados. Los que se estiman con base estadística y se utilizan para elaborar presupuestos.

4) De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos:

a) Costos de periodo. Los que se identifican con Los intervalos de tiempo y no con los productos o servicios; el alquiler de las oficinas de la compañía, cuyo costo se lleva en el periodo en que utilizan las oficinas, al margen de cuándo se venden los productos.

b) Costos del producto. Los que se llevan contra los ingresos únicamente cuando han contribuido a generarlos en forma directa; es decir, son los costos de los productos que se han vendido, sin importar el tipo de venta, de tal suerte que los costos que no contribuyeron a generar ingresos en un periodo determinado quedarán como inventariados.

5) De acuerdo con el control que se tenga sobre la ocurrencia de un costo:

a) Costos controlables. Aquellos sobre los cuales una persona, a determinado nivel, tiene autoridad para realizarlos o no. Por ejemplo, los sueldos de los directores de ventas en las diferentes zonas son controlables para el director general de ventas; el sueldo de la secretaria, para su jefe inmediato.

Es importante hacer notar que, en última instancia, todos los costos son controlables a uno u otro nivel de la organización; resulta evidente que a medida que nos referimos a un nivel alto de la organización, los costos son más controlables. Es decir, la mayoría de los costos no son controlables a niveles inferiores.

Los costos controlables no son necesariamente iguales a los costos directos. Por ejemplo, el sueldo del director de producción es directo a su área pero no controlable para él.

Estos costos son el fundamento para diseñar contabilidad por áreas de responsabilidad, o cualquier otro sistema de control administrativo.

b) Costos no controlables. En algunas ocasiones no se tiene autoridad sobre los costos en que se incurre; tal es el caso de la depreciación del equipo para el supervisor, ya que el costo por depreciación fue una decisión tomada por la alto gerencia.

6) De acuerdo con su comportamiento:

a) Costos variables: Los que cambian o fluctúan en relación directa a una actividad o volumen dada. Dicha actividad puede ser referida a producción, o ventas: la materia prima cambia de acuerdo con la función de producción, y las comisiones de acuerdo con las ventas.

Grado de (controlabilidad): son controlados a corto plaza.

Son proporcionales a una actividad: los costos variables fluctúan en proporción a una actividad, más que a un periodo específico. Tienen un comportamiento lineal relacionado con alguna medida de actividad, están relacionados con un trarno relevante: los costos variables deben estar relacionados con una actividad dentro de un tramo normal o categoría relevante de actividad; fuera de él puede cambiar el costo variable unitario. Son regulados par la administración: muchos de los costos variables pueden ser modificados par las decisiones de la gerencia.

b) Costos fijos. Los que permanecen constantes dentro de un determinado tiempo, sin importar si cambia el volumen; por ejemplo:(los sueldo, la depreciación en línea recta, alquiler del edificio).

Dentro de los costos fijos tenemos dos categorías:

Costos fijos discrecionales. Los susceptibles de ser modificados, por ejemplo: Los sueldos, alquiler del edificio.

Costos fijos comprometidos. Los que no aceptan modificaciones y también son llamados costos sumergidos; por ejemplo: la depreciación de la maquinaria.

Grado de control (controlabilidad): todos Los costos fijos son controlables respecto a la duración del servicio que prestan a la empresa. Están relacionados estrechamente con la capacidad instalada: los costos fijos resultan el establecimiento de la capacidad para producir algo o para realizar alguna actividad. Lo importante es que dichos costos no son afectados por cambios de la actividad dentro de un rango relevante. De igual manera están relacionados con un rango relevante: los costos fijos deben estar relacionados con un intervalo relevante de actividad. Permanecen constantes en un amplio intervalo que puede ir desde cero hasta el total de la actividad. Para cualquier tipo de análisis sobre el comportamiento es necesario establecer el nivel adecuado.

Regulados par la administración: la estimación de muchos costos fijos es fruto de las decisiones específicas de la administración.: Pueden variar dependiendo de dichas decisiones (costos fijos discrecionales). Están relacionados con el factor tiempo: muchos de los costos fijos se identifican con el transcurso del tiempo y se relacionan con un periodo contable, son variables par unidad y fijos en su totalidad.

c) Costos semivariables o semifijos. Están integrados par una parte fija y una variable; el ejemplo típico son los servicios públicos, luz, teléfono.

7) De acuerdo con su importancia para la toma de decisiones:

a) Costos relevantes. Se modifican o cambian dependiendo de la opción que se adopte; también se les conoce como costos diferenciales. Por ejemplo, cuando se produce la demanda de un pedido especial habiendo capacidad ociosa; en este caso los únicos costos que cambian si aceptarnos el pedido, son los de materia prima, energéticos, fletes. La depreciación del edificio permanece constante, par lo que los primeros son relevantes, y el segundo irrelevante para tomar la decisión.

b) Costos irrelevantes. Aquellos que permanecen inmutables, sin importar el curse de acción elegido.

Esta clasificación nos ayudará a segmentar las partidas relevantes e irrelevantes en la toma de decisiones.

8) De acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha incurrido:

a) Costos desembolsables. Aquellos que implicaron una salida de efectivo, motivando a que puedan registrarse en la información generada par la contabilidad. Dichos costos se convertirán más tarde en costos históricos; los costos desembolsables pueden llegar o no a ser relevantes al tomar decisiones administrativas. Un ejemplo de un costo desembolsable es la nómina de la mano de obra que tenemos actualmente.

b) Costo de oportunidad. Aquel que se origina al tomar una determinada decisión, y provocando la renuncia a otro tipo de alternativa que pudiera ser considerada al llevar a cabo la decisión.

9) De acuerdo con el cambio originado par un aumento o disminución en la actividad:

a) Costos diferenciales. Los aumentos o disminuciones en el costo total, o el cambio en cualquier elemento del costo, generado par una variación en la operación de la empresa.Estos costos son importantes en el proceso de la toma de decisiones, pues son ellos quienes mostrarán los cambios o movimientos sufridos en las utilidades de la empresa ante un pedido especial, un cambio enla composición de líneas, un cambio en los niveles de inventarios. Costos decrementales. Cuando los costos diferenciales son generados por disminuciones o reducciones en el volumen de operación, reciben el nombre de costos decrementales. Por ejemplo, al eliminarse una linea de la composición actual de la empresa se ocasionarán costos decrementales, como consecuencia de dicha eliminación.

Costos incrementales. Aquellos en que se incurre cuando las variaciones en los costos son ocasionadas por un aumento en las actividades u operaciones de la empresa; un ejemplo típico es la consideración de la introducción de una nueva línea a la composición existente, lo que traerá como consecuencia la aparición de ciertos costos que reciben el nombre de incrementales.

b) Costos sumergidos. Aquellos que, independientemente del curso de acción que se elija, no se verán alterados; es decir, van a permanecer inmutables ante cualquier cambio. Este concepto tiene relación estrecha con lo que ya se ha explicado acerca de Los costos históricos ó pasados, los cuales no se utilizan en la toma de decisiones. Un ejemplo de ellos es la depreciación de la maquinaria adquirida. Si se trata de evaluar la alternativa de vender cierto volumen de articulos con capacidad ociosa a precio inferior del normal, es irrelevante tomar la depreciación en cuenta.

10) De acuerdo con su relación a una disminución de actividades:

a) Costos evitables. Aquellos plenamente identificables con un producto o un departamento, de tal forma que si se elimina el producto o el departamento, dicho costo se suprime; por ejemplo, el material directo de una línea que será eliminada del mercado.

b) Costos inevitables. Aquellos que no se suprimen, aunque el departamento o producto sea eliminado de la empresa; por ejemplo, si se elimina el departamento de ensamble, el sueldo del director de producción no se nidificará.

Las clasificaciones enunciadas son las principales; sin embargo, pudieran haber otras que dependerán del enfoque sobre el cual se porta para una nueva clasificación.

Todas las clasificaciones son importante, pero sin duda alguna, la más relevante es la que clasifica a los costos en función de su comportamiento, ya que las funciones de planeación y control administrativo, ni la toma de decisiones, pueden realizarse con éxito si se desconoce el comportamiento de los costos; además, ninguna de las herramientas que integran la Contabilidad Administrativa puede aplicarse en forma correcta, sin tomar en cuenta dicho comportamiento.

 MEDICION DE LOS COSTOS

La medición de costos requiere de criterio, dado que existen formas alternas de definir y clasificar los costos.

• Medición de los costos de Mano de Obra.

Mano de obra directa de fabricación: es aquella que puede rastrearse en los productos individuales.

Gastos indirectos de fabricación: están compuestos de la siguiente manera

a) Mano de obra indirecta

b) Sueldo de los supervisores y jefes

c) Costos por prestaciones sociales

 PUNTO DE EQUILIBRIO

El punto de equilibrio, es aquel punto de actividad donde los ingresos totales son iguales a los costos totales, es decir, el punto de actividad donde no existe utilidad ni pérdida.

Hallar el punto de equilibrio es hallar el número de unidades a vender, de modo que se cumpla con lo anterior (que las ventas sean iguales a los costos).

Y analizar el punto de equilibrio es hallar el punto de equilibrio y analizar dicha información para que, en base a ella, poder tomar decisiones.

Por ejemplo, podemos hallar y analizar el punto de equilibrio para:

• permitirnos una primera simulación que nos permita saber a partir de qué cantidad de ventas se empezarán a obtener utilidades.

• conocer la viabilidad de un proyecto, al saber si nuestra demanda supera nuestro punto de equilibrio.

• ver a partir de qué nivel de ventas, pude ser recomendable cambiar un Costo Variable por un Costo Fijo o viceversa, por ejemplo, cambiar comisiones de ventas, por un sueldo fijo en un vendedor.

• saber que número de unidades o ventas se debe realizar, para lograr cierta utilidad.

Veamos a continuación los pasos necesarios para hallar y analizar nuestro punto de equilibrio:

a) Definir costos

b) Clasificar los costos en Costos Variables (CV) y en Costos Fijos (CF)

Una vez que hemos determinados los costos que utilizaremos para hallar el punto de equilibrio, pasamos a clasificar o dividir éstos en Costos Variables y en Costos Fijos:

c) Hallar el costo variable unitario

En tercer lugar determinamos el Costo Variable Unitario (Cvu), el cual se obtiene al dividir los Costos Variables totales entre el número de unidades producidas y vendidas (Q).Es necesario hallar el Cvu pues son los costos que varían con la producción.

d) Aplicar la fórmula del punto de equilibrio

La fórmula para hallar el punto de equilibrio es:

(P x U) – (Cvu x U) – CF = 0

Donde:

P: precio de venta unitario.

U: unidades del punto de equilibrio, es decir, unidades a vender de modo que los ingresos sean iguales a los costos.

Cvu: costo variable unitario.

CF: costos fijos.

El resultado de la fórmula será en unidades físicas, si queremos hallar el punto de equilibrio en unidades monetarias, simplemente multiplicamos el resultado por el precio de venta.

e) Comprobar resultados

Una vez hallado el punto de equilibrio, pasamos a comprobar el resultado a través del uso del Estado de Resultados.

f) Analizar el punto de equilibrio

Y, por último, una vez hallado el punto de equilibrio y comprobado a través del Estado de Resultados, pasamos a analizarlo, por ejemplo, para saber cuánto necesitamos vender para alcanzar el punto de equilibrio, cuánto debemos vender para lograr una determinada utilidad, cuál sería nuestra utilidad si vendiéramos una determinada cantidad de productos, etc.

 FORMAS DE REPRESENTAR EL PUNTO DE EQUILIBRIO

a) Algebraica

Tanto en los costos variables como en los costos fijos se deben incluir los de producción, administración, de ventas y financieros. Actualmente, éstos últimos son muy significativos ante el alza en las tasas de interés. El punto de equilibrio se determina dividiendo los costos fijos totales entre el margen de contribución por unidad. El margen de contribución es el exceso de ingresos con respecto a los costos variables; es la parte que contribuye a cubrir los costos fijos y proporciona una utilidad. En el caso del punto de equilibrio, el margen de contribución total de la empresa es igual a los costos fijos totales, no hay utilidad ni pérdida.

b) Gráfica

Esta forma de representar la relación costo-volumen-utilidad permite evaluar la repercusión que sobre las utilidades tiene cualquier movimiento o cambio de costos, volumen de ventas y precios. El punto de equilibrio muestra cómo los cambios operados en los ingresos o costos por diferentes niveles de venta repercuten en la empresa, generando utilidades o pérdidas. El eje horizontal representa las ventas en unidades, y en el vertical, la variable en pesos; los ingresos se muestran calculando diferentes niveles de venta. Uniendo dichos puntos se obtendrá la recta que representa los ingresos, lo mismo sucede con los costos variables en diferentes niveles. Los costos fijos están representados por una recta horizontal dentro de un segmento relevante. Sumando la recta de los costos variables con la de los costos fijos se obtiene la de los costos totales, y el punto donde se intercepta esta última recta con la de los ingresos representa el punto de equilibrio. A partir de dicho punto de equilibrio se puede medir la utilidad o pérdida que genere, ya sea como aumento o como disminución del volumen de ventas; el área hacia el lado izquierdo del punto de equilibrio es pérdida, y del lado derecho es utilidad.

 VENTAJAS Y LIMITACIONES EN EL ANÁLISIS DE PUNTO DE EQUILIBRIO EN GRÁFICOS

a) Ventajas

Los gráficos son fáciles de construir e interpretar.

Es posible percibir con facilidad el numero de productos que se necesitan vender para no generar perdidas.

Provee directrices en relación a la cantidad de equilibrio, márgenes de seguridad y niveles de utilidad/pérdida a distintos niveles de producción.

Se pueden establecer paralelos a través de la construcción de gráficos comparativos para distintas situaciones.

La ecuación entrega un resultado preciso del punto de equilibrio.

b) Limitaciones

Es poco realista asumir que el aumento de los costos es siempre lineal, ya que no todos los costos cambian en forma proporcional a la varíación en el nivel de producción.

No todos los costos pueden ser fácilmente clasificables en fijos y variables.

Se asume que todas las unidades producidas se venden, lo que resulta poco probable (aunque sería lo ideal mirado del punto de vista del Productor).

Es poco probable que los costos fijos se mantengan constantes a distintos niveles de producción, dadas las diferentes necesidades de las empresas.

 CONCEPTO TOMA DE DECISIONES

El proceso de elegir entre alternativas es la toma de decisiones. Esta constante función administrativa esta entretejida con la planeación y el control. Un gerente no puede planear sin tomar decisiones. Los administradores deben escoger entre objetivos y métodos alternos para alcanzar las metas seleccionadas. Solo se puede escoger uno entre muchos planes. Se pueden hacer comentarios similares en relación con la función de control. Las decisiones pueden mejorarse si se reúnen información sobre las alternativas y está a disposición de los administradores. Una de las principales funciones del sistema de información contable es aportar información que facilite la toma de decisiones.

La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada porque una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, ésta deberá ser capaz de resolverlo individualmente a través de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión.

Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.

 IMPORTANCIA PARA TOMAR DECISIONES

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para decidir y como decidir (Lander Ramos Bazan).

a) Decisiones programadas

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.

Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es una decisión programada.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una política que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos.

b) Decisiones no programadas

También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto.

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán decisiones no programadas.

c) Contexto empresarial

Organización jerárquica y departamental de una empresa.

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerárquicos :

1. Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la empresa.

2. Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales.

3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).

Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que son este tipo de decisiones las que atañen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones lógicas.

A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada vez más rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más estructuradas (programadas).

 PROCESOS COGNITIVOS IMPLICADOS EN LA TOMA DE DECISIONES

Al igual que en el pensamiento crítico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos como:

 Observación: Examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar, escudriñar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenómeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o causalmente.

 Comparación: Relación de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atención en dos o más objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. Símil teórica.

 Codificación: Hacer o formar un cuerpo de leyes metódico y sistemático. Transformar mediante las reglas de un código la formulación de un mensaje.

 Organización: Disposición de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas.

 Clasificación: Ordenar disponiendo por clases/categorías. Es un ordenamiento sistemático de algo.

 Resolución: Término o conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los resultados.

 Evaluación: Hacer el señalamiento del rango. Análisis y reflexión de los anteriores razonamientos y las conclusiones.

 Retroalimentación (feedback): el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la realimentación tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafón jerárquico, en el que debería funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.

 PROCESO TOMA DE DECISIONES

La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:

 SITUACIONES O CONTEXTOS DE DECISIÓN

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar según el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisión final o la solución que se tome va a estar condicionada por dichas variables.

 AMBIENTE DE CERTEZA

Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión sólo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.

La información con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.

En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.

La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales.

 AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE

Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por esto, se lo llama "incertidumbre sin probabilidad").

Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:

• Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.

• No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.

 LA INFORMACIÓN COMO MATERIA PRIMA

El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima información. Ésta es fundamental, ya que sin ella no resultaría posible evaluar las alternativas existentes o desarrollar alternativas nuevas.En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma de decisiones, la información adquiere un rol fundamental, y por ello un valor inigualable.Para procesar los datos de la organización y transformarlos en información, es fundamental el sistema de información, dentro de los cuales se encuentra la contabilidad.

 BARRERAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EFECTIVAS

La vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen la excepción y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son más efectivos.¿Porqué la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales? Resulta más sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizás el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisión. Quizás no se generen suficientes soluciones, o quizás se les evalúe en forma incompleta. Es posible que se haga una elección que satisfaga y no que maximice. La implementación pudo ser planeada o ejecutada, o quizás, el monitoreo fue inadecuado o inexistente. Además de que las decisiones son influidas por prejuicios psicológicos, presiones de tiempo y realidades sociales.

a) Prejuicios psicológicos

A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalúan y aplican la información para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado.

Ilusión de control: es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aún cuando la mayoría no pueda hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de éxito.

Los efectos de perspectiva: se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.

En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisión relacionada a los costos de una organización, al evaluar las alternativas, no se debe dar más importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar únicamente los de corto plazo podría influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que también podría resultar en situaciones negativas para la organización. Precisamente la desestimación del futuro es, en parte, la explicación de los déficits presupuestarios gubernamentales, la destrucción ambiental y la infraestructura urbana decadente.Muy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el éxito de sus organizaciones.Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la acción rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.

 CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos.Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrán ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.

a) Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veteranía en una organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los éxitos logrados en épocas anteriores serán repetidos. Suponemos.

Una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una experiencia de 5 años. Pero cuidado que la experiencia de 10 años no sea la de uno, repetida diez veces.La experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad.

Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisión errónea. Pero también puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.

b) Buen juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.

El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.

Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la información disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parámetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.

c) Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil.

El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.

d) Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

 LIMITANTES PARA QUIENES TOMAN DECISIONES

Las organizaciones, o más precisamente, las personas que toman las decisiones importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes: financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la creación de una empresa nueva cuando ésta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que puede participar una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con éxito un contrato que haya propuesto la dirección, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesión.

Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionará un servicio revolucionario para los clientes de un banco. No podrá ponerla en práctica de inmediato. Tendrá que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y también a los que le ayudarán a llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrán que enfrentar a un vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al presidente. En todas las etapas se deben oír las opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos.En las grandes organizaciones, un decisor es valioso sólo a medida que reconoce la relación de su decisión con las de los demás decisores dentro de la organización porque puede implicar más o menos o ninguna diferencia dentro de la organización o puede ser reemplazado. Sin embargo, en las pequeñas empresas, el decisor puede representar el éxito o la ruina, o puede resultar muy difícil de reemplazar. A continuación, se incluyen algunos aforismos prácticos y útiles a tener en cuenta cuando se practica la ciencia de la administración aplicada.

a) Triunfar no es suficiente. Otros también deben fracasar.

b) No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.

c) Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas, Tácticas y Alcance.

d) El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes valoran más nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen sólo nuestro producto.

e) Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen sólo nuestro producto.

f) El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un proveedor es más atractivo ser nuestro proveedor cuando también es proveedor del otro jugador que cuando es sólo nuestro proveedor.

 EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS EN LA TOMA DE DECISIONES

Dentro del modelo de toma de decisiones la contabilidad de costos, ayuda para que la decisión sea mejor, de acuerdo con la calidad de la información que se posea. En toda organización diariamente se toman decisiones, unas son rutinarias, como contratar un nuevo empleado; otras no la son, como introducir o eliminar una línea de producto, ambas requieren adecuada información.

La calidad de las decisiones de las empresas, pequeñas o grandes, están en función directa del tipo de información disponible; por lo tanto, si se desea que una organización se desarrolle normalmente, debe contarse con un buen sistema de información, a mejor calidad de la información, se asegura una mejor decisión.

 EQUILIBRIO DE LA EMPRESA

Para poder analizar el equilibrio de una compañía existen dos modelos básicos, aquel en el cual opera la economía y aquel en el que opera la Contabilidad, estos dos modelos se encargan de analizar el comportamiento de los Costos e Ingresos partiendo de la aplicación de diferentes técnicas, de esta manera se puede afirmar que el comportamiento de costos e ingresos es uno solo en cada uno de los casos y responde a la realidad.

 EL MODELO DE LA ECONOMÍA

Desde este punto de vista en materia de costos se tiene en cuenta el comportamiento de cada concepto en función del nivel de actividad, para la elaboración de los modelos de equilibrio los conceptos se clasifican en fijos y variables, estos procesos se vinculan acorto plazo, la vocación natural de crecimiento de cada ente económico explica la necesidad de crecer por lo menos al ritmo del mercado o sucumbir, la empresa que por lo menos no es capaz de ir, por lo menos manteniendo su participación en el mercado va

Teniendo cada vez menos fuerza en el hasta poder llegar a perder cualquier posibilidad competitiva y se extingue.

Las empresas presentan fenómenos dinámicos que son conocidos como vida económica motivo por el cual interactúan con un mercado, si las compañías no crecen y siguen un ciclo vital terminan por desaparecer.

Para poder llegar a construir un modelo de acuerdo la economía se realiza la estimación de los costos con la clasificación de fijos y variables y los ingresos en distintos niveles de actividad, se afirma que el modelo de la economía es un modelo teórico y no empírico por lo que no resulta razonable pretender que durante distintos periodos, la compañía funciones a distintos niveles de actividad desde cero hasta su capacidad máxima.

 EL COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS:

Cuando se presentan bajos niveles de actividad, en el cual solo se aprovecha una pequeña porción de la capacidad instalada, el costo unitario crece rápidamente de una unidad a otra o de un tramo a otro por lo que tanto el abastecimiento de insumos como los niveles de rendimiento no van de la mano con las mejores posibilidades en un mercado y en un sistema productivo pequeño en cual se desaprovecha la capacidad instalada, para esto se aconseja mejor recurrir a una economía de escala en la cual se puede obtener mejor calidad y mejores precios de los insumos en razón de la dimensión de las compras, un mejor aprovechamiento de los insumos por la realización de una producción en serie de igual manera, se debe establecer la capacitación hacia los operarios la cual genere mejores remuneraciones y una mayor y mejor uso de toda la infraestructura productiva, comercial y administrativa aplicando lo anteriormente mencionado se logra la estabilización de los costos variables en un nivel unitario que tiende a se el mas razonable.

Se debe tener presente también la capacidad instalada sobre todo si no existe un acomodamiento entre la dimensión de la empresa y las posibilidades de abastecimiento del mercado esto puede llevar a que se presente una aceleración de los costos variables, esta vez por la presión que se ejerce sobre un sistema de abastecimientos ya saturado en la cual la demanda de insumos puede ser mayor que la oferta.

a) El equilibrio a nivel unitario

El costo fijo tiene incidencia en cada unidad de producto este presenta decremento en forma desacelerada a medidas que se produce la agregación de nuevas unidades de producto o en su defecto mayores niveles de actividad de esta manera se puede concluir que un costo fijo puede tener el mismo nivel para una actividad cero que para la primera unidad que se produce, también se puede hacer mención a que el costo variable para la primera unidad de producto o de actividad siempre será inferior al costo fijo para cada una de las unidades producidas.

b) Costo Marginal e Ingreso Marginal

Es considerado como la medición la tasa de variación del costo dividida por la variación de la producción. Para comprender mejor el concepto de coste marginal, se suele expresar el costo marginal como el incremento que sufre el costo cuando se incrementa la producción en una unidad, es decir, el incremento del costo total que supone la producción adicional de una unidad de un determinado bien.

La función del costo marginal es expresada como la derivada de la función del costo total CT con respecto a la cantidad Q:

En el punto mínimo de la curva expresada anteriormente se encuentra el número de bienes a producir para que los costos en beneficio de la empresa sean mínimos.

c) Costo marginal y Costo Diferencial

Los dos poseen características similares pero tienes a confundirse el uno con el otro el costo marginal es considerado como el incremento de costo correspondiente al incremento mínimo de la actividad en cambio el costo diferencial es considerado como el incremento de costo correspondiente al incremento de un tramo disponible de capacidad instalada, solo cuando el tramo se reduce a la unidad ambos tienen coincidencia de lo contrario no existen coincidencia.

d) Ingreso Marginal

Es considerado como el cambio en el ingreso total producida cunado se presenta un incremento en la cantidad vendida por unidad en otras palabras al incremento del ingreso que supone la venta adicional de una unidad de un determinado bien.

e) Ingreso marginal y equilibrio de la empresa.

La condición de equilibrio de la empresa que desea maximizar su beneficio es ingreso marginal igual al costo marginal. El modelo más extendido para determinar la cantidad que deben producir las empresas, parte de la premisa, bastante realista, de que estas desean como objetivo único maximizar el beneficio obtenido. Los beneficios se definen como los ingresos menos los costos.

Formula matemática IM=CM

 PUNTO MAXIMO DE BENEFICIO:

Es aquel en el que coincide el costo marginal con el ingreso marginal, para lo cual se presentan las siguientes magnitudes:

a) Costo Marginal menor que el Ingreso Marginal: ello significa que cada unidad adicional agrega una porción al beneficio total; mientras así se siga dando y exista capacidad disponible es conveniente utilizarla para agregar sucesivas dosis de beneficio, con lo cual el beneficio total se incrementa.

b) Costo Marginal mayor que ingreso marginal: en este caso cada unidad adicional quita una parte del beneficio ya obtenido no conviene seguir utilizando capacidad auque esta se encuentre disponible.

c) Costo Marginal igual que ingreso marginal: en este caso el beneficio total se hace mayor.

 MODELO DE CONTABILIDAD

El modelo de equilibrio que constituye la economía sirve para el análisis teórico de los comportamientos pero, considerando que la función a analítica de cada uno de los conceptos incluidos es de demasiado compleja de determinar, este modelo no resulta operable para la toma de decisiones es por esto que la contabilidad y la administración han desarrollado otros modelo un poco mas simples aun para poder así analizar alternativas con relativa facilidad, lo fundamental de los modelos mencionados anteriormente es que todas sus funciones son lineales, los cuales les da a los mismos un alto grado de operabilidad.

Objetivo primordial de la contabilidad de costos estriba en facilitar la información precisa para el desarrollo de la actividad productiva. El modelo de costos que haya de aplicarse en la empresa dependerá de sus características operativas, de sus posibilidades y de sus limitaciones; pero siempre debe dirigirse al logro de un perfeccionamiento de la información y control que permita optimizar la toma de decisiones a la gerencia.

 PUNTO DE EQUILIBRIO SECCIONAL

Para poder determinar el punto de equilibrio de cada departamento corresponde tratar cada uno con sus propios costos fijos y variables y sus propios ingresos como si cada uno fuera una empresa independiente para ello resulta imprescindible:

Considerar el producto, semiproducto o servicio obtenido por cada departamento a valor de mercado, como si se vendiera a terceros de tal manera se lo considera ingreso del departamento.

Los productos, semiproductos o servicios que se transfieren de un departamento a otro se coordinan, en este ultimo ingresados a valor de mercado.

Los costos de cada departamento van a ser la suma de costos reales por los incurridos en el departamento y costos a valor de mercado por los insumos por los insumos que son transferidos a otros departamentos.

 PUNTO DE EQUILIBRIO FINANCIERO

La mas autentica fuente de financiación de un ente económico reside en sus utilidades de tal manera que la existencia de beneficios genera recursos líquidos en el corto plazo, por lo tanto la situación económica tiene repercusión en la situación financiera así como por la falta de liquidez un ente puede ver trabadas sus actividades y transacciones sin perjuicio de soportar un mayor nivel de costos originados en mayor endeudamiento por lo tanto la situación financiera a su vez también tiene repercusiones en la situación económica, el punto de equilibrio económico se obtiene luego de considerar algunos costos que no son no erogables por ejemplo las amortizaciones, de tal manera si la compañía opera en un nivel de cuadro de equilibrio donde se produce perdida esta perdida en el corto plazo no tendrá incidencia en la situación financiera, siempre que no supere el monto de los costos no erogables.

 PLANIFICACION DE LA ACTIVIDAD EN FUNCION DE UNIDADES

Al partir de la formula de equilibrio en unidades resulta posible establecer, siempre teniendo las unidades como incógnita distintos parámetros de nivel de actividad respecto de las unidades a vender para obtener una utilidad determinada en valores absolutos, como porcentaje del monto de ventas o como porcentaje del total de costos.

a) Unidades a vender para obtener una utilidad en valores absolutos simplemente, en este caso, es necesario saber que la contribución marginal debe obtenerse tantas veces como para cubrir los costos fijos y la utilidad esperada.

b) Unidades a vender para poder obtener una utilidad equivalente a un porcentaje del patrimonio neto, en este caso resulta necesario averiguar cuantas veces debe obtenerse la contribución marginal o unitaria para cubrir los costos fijos mas el porcentaje deseado sobre el capital.

c) Unidades a vender para obtener una utilidad equivalente a un porcentaje de las ventas, en este caso resulta necesario averiguar cuantas veces debe obtenerse la contribución marginal o unitaria para cubrir los costos fijos mas el porcentaje deseado sobre las ventas.

d) Unidades a vender para obtener una utilidad equivalente a un porcentaje de los costos totales, en este caso se debe obtener tantas veces la contribución marginal o unitaria como para cubrir los costos fijos mas un porcentaje determinado de los costos variables totales.

 ELECCION DEL PRODUCTO MÁS CONVENIENTE

Desde el punto de vista de la elección del artículo mas conveniente, la misma debe hacerse de acuerdo con las siguientes prioridades:

• Articulo de mayor rentabilidad

• Articulo de mayor contribución unitaria

• Articulo de mayor utilidad neta.

a) Artículos de mayor rentabilidad: la relación entre el resultado que se obtiene y el capital aplicado a su obtención debe ser el indicador prioritario al momento de elegir cual producto o línea de producto resulta mas deseable. Para ello es necesario asignar por líneas de productos, el capital aplicado a la explotación, así como resulta también imprescindible determinar el resultado por línea de productos.

b) Artículos de mayor contribución marginal: la determinación de cual es la contribución marginal por artículo o por línea de productos. Para ello, naturalmente, resulta una adecuada clasificación de los costos, de acuerdo, pero la idea básica consiste en referir la contribución marginal o unitaria a cada unidad de factor limitativo a efectos de hacer posible la comparación entre productos o líneas de productos.

Bajo ningún concepto resulta conveniente como rutina, operar con productos que tengan contribución marginal negativa. Solo ello puede aceptarse en circunstancias excepcionales y temporarias o transitorias como las siguientes:

Para poder vender stocks pasados de moda, dañados o que ya no respondan a las preferencias y normas del mercado, se trata de productos que ya no son rutina de la empresa que no son elegidos para operar con ellos si no que aparecen contra lo esperado.

Cuando se trata de productos complementarios de otros que dejan contribución marginal positiva y a veces de muy buen porcentaje.

Cuando se trata de hacer conocer un producto nuevo que se espera será aceptado por el mercado si se confía que el consumidor aceptara dicho producto una vez que lo conozca, la perdida por la contribución negativa será el costo necesario para ingresar en el mercado y poder vender luego a niveles y precios aceptables y convenientes.

Para eliminar competidores, esto solo puede ser sostenido durante un periodo limitado y siempre que se estime que el competidor podrá sostener la situación por menos tiempo.

Cuando existe una caída permanente en el mercado y resulta necesario reacomodar los niveles de producción y de stock, ello siempre y cuando quede justificado con el ahorro en los costos de mantenimiento de stock logrado por la vía de la reducción.

Cuando existe una caída transitoria del mercado y se espera un resumen a corto plazo, en esta circunstancia esto quedaría compensado por el beneficio de mantenerse en el mercado, sobre todo cuando ello permita retener en la compañía personal altamente especializado.

Cuando se trate de productos que han sido eliminados de la línea de producción y sobre todo si se espera que a corto plazo van a perder el favor del mismo mercado.

 LOS COSTOS E INGRESOS DIFERENCIALES

El costo diferencial es el incremento en el costo total que se produce al aumentar la actividad ocupando un tramo de capacidad que se encontraba disponible.

a) Decisiones de hacer o comprar

En realidad cuando se trata de este tipo de decisiones, las mismas no solo están referidas a un producto sino también pueden serlo respecto de un servicio, cuando debe elegirse una de las alternativas planteadas es preciso tener en cuenta diversas circunstancias que tienen que ver con:

Tipo del producto o servicio

• Momento en el cual se toma la decisión

• Posibilidad de otra utilización para el equipamiento que podría llegar a quedar ocioso.

• Posibilidad de desinvertir

• Destino del personal.

Respecto de cada una de las circunstancias mencionadas anteriormente la forma de evolución puede ser distinta y también varían los resultados, en cuanto a los factores que se evalúan pueden ser ellos.

• Objetivos

• Subjetivos

Cuando se habla de factores objetivos, no se refiere simplemente a la simple apreciación de valores económicos cuantificables desde el momento de analizar o tomar, en cambio cuando se habla de factores subjetivos, en realidad se tienen en consideración cuestiones de política y de estrategia que pueden llevarnos a distintas conclusiones que aquellas a las que se arriba de atenerse solamente al estudio de los factores objetivos, es por esto que la decisión entre hacer o comprar debe tomarse luego de sopesar absolutamente todos los factores y la elección de ninguna manera debe ser automática si no razonada y políticamente analizada.

b) Tipos de producto o servicio:

Para el caso de un bien físico debe considerarse si se trata de partes que van a integrarse en el producto final con lo cual cualquier decisión a favor de comprar no nos alejaría de una actividad industrial o si se trata directamente de un producto final y en este ultimo caso si se trata del único producto con el que se opera, con lo que la compañía se convertiría de industrial en comercial o si solo es uno de los varios productos y servicios que se vienen produciendo para ofrecer en el mercado.

c) Momento de la decisión:

Respecto al momento de tomar una decisión es importante tener en consideración si el producto o servicio respecto del cual se practica el análisis ya se venia produciendo o si el estudio es previo a la puesta en producción del mismo producto, ya que no se derivan iguales consecuencias de elegir una alternativa para algo nuevo que elegir una alternativa que pueda llevar a discontinuar una actividad anterior.

d) Posibilidad de utilización alternativa de equipamiento ocioso:

Cuando se decide discontinuar una producción ello deja equipamiento ocioso, si este mismo puede ser aplicado a otro tipo de producción o no debe ser considerado en los cálculos como factor objetivo y cuantificable para tomar la decisión, así como la ociosidad de un equipamiento significa una perdida en términos económicos, el uso del mismo para otros fines puede, incluso, convertirse en económicamente conveniente.

e) Posibilidad de desinversión:

Es la posibilidad de vender equipamiento ocioso y en algunas circunstancias hasta el espacio físico que dejaría el equipamiento no utilizado y la discontinuidad de la producción de un producto o servicio, también en este momento entran a jugar consideraciones estratégicas vinculadas a la posibilidad de que esos equipos sean adquiridos y utilizados por competidores que operen marginalmente y tomen para si, de una forma desleal, parte del mercado.

f) La cuestión del Personal:

Desde el punto de vista objetivo la reubicación del personal o despido, deben ser cuantificados y considerados en el calculo acerca de la decisión mas conveniente, desde le punto de vista estratégico y político debe evaluarse cualquiera de las situaciones mencionadas anteriormente sobre todo si se trata de personal con un alto grado de especialización que de necesitarse en el futuro no seria fácil encontrarlo y entrenarlo.

g) Ventajas y limitaciones de hacer y de Comprar:

Limitaciones de hacer:

• Requiere tecnología y actualización de la tecnología.

• Requiere inversión en activos inmovilizados y en capital de trabajo.

• No siempre se logra alta eficiencia si no existe una lata especialización.

• Es probable que, en ciertos casos, no se pueda aprovechar los beneficios de poder operar en escala.

• Se incurre en un costo de oportunidad consistente en dejar de ganar lo que obtendría en una aplicación alternativa.

Limitaciones de Comprar:

• Resulta imposible cuando se trata de procesos secretos.

• Puede crear competencia de los proveedores y aun de competidores marginales.

• Traba estrategias: se depende del proveedor

• Muchas veces requiere desinversión en condiciones desfavorables.

• Basa la capacidad de absorción de costos fijos si lo que se deja de hacer absorbía en proporción mayor a lo que generaba.

• Puede generar costos por despidos de personal y conflictos gremiales.

• Puede hacer perder personal que no podrá volver a capacitarse.

• Puede plantear problemas de control de la calidad.

• Puede generar inseguridad en la regularidad de la entrega.

• Ayudar a crecer a proveedores que también venden a los competidores.

Ventajas de hacer:

• independencia de las políticas sobre stock.

• Seguridad del abastecimiento

• Exclusividad cuando se trata de procesos secretos

• Certeza sobre el control de la calidad.

• Discontinuidad en cualquier momento sin estar atado a contratos con terceros.

• Mayor flexibilidad para introducir cambios en el diseño.

Ventajas de comprar:

• Variabilidad de los costos

• Menor inversión en stock

• Casi nula inversión en activos inmovilizados

• Menor costo del capital

• Menor tamaño de la empresa con mejor posibilidades de dirección y control.

• En algunos casos aprovechamiento de la especialización de los proveedores.

• Menor necesidad de espacios físicos.

• Simplificación de la gestión de compras y de los procesos internos.

 COSTO BENEFICIO

El costo-beneficio es una lógica o razonamiento basado en el principio de obtener los mayores y mejores resultados, tanto por eficiencia técnica como por motivación, es un planteamiento formal para tomar decisiones que cotidianamente se nos presentan.

a) Costo de oportunidad

El valor de una alternativa no elegida se conoce como costo de oportunidad. La valoración se hace comparando los beneficios obtenidos que ocasionan tal decisión y el costo de renunciar a las demás alternativas (costo de oportunidad). Como resultado, determinamos nuestras alternativas y elegimos aquella que mayores beneficios netos nos entrega según nuestras preferencias.

En toda decisión que se tome existe una renunciación implícita a la utilidad o beneficios que se hubieran podido obtener al tomar cualquier otra decisión.

Para cada situación siempre habrá más de un forma de abordarla y cada una ofrece utilidad mayor o menor que las otras, por consiguiente siempre que se tome una decisión se habrá renunciado a las oportunidades y posibilidades que ofrecían las otras, que bien pueden ser mejores o no.

El coste-beneficio es una lógica o razonamiento basado en el principio de obtener los mayores y mejores resultados al menor esfuerzo invertido, tanto por eficiencia técnica como por motivación humana. Se supone que todos los hechos y actos pueden evaluarse bajo esta lógica, aquellos dónde los beneficios superan el costo son exitosos, caso contrario fracasan.

El análisis de costo-beneficio es un término que se refiere tanto a

• una disciplina formal a utilizarse para evaluar, o ayudar a evaluar, en el caso de un proyecto o propuesta, que en sí es un proceso conocido como evaluación de proyectos; o

• un planteamiento informal para tomar decisiones de algún tipo, por naturaleza inherente a toda acción humana.

Teniendo en cuenta estas dos definiciones, el proceso involucra, ya sea explícita o implícitamente, un peso total de los gastos previstos en contra del total de los beneficios previstos de una o más acciones con el fin de seleccionar la mejor opción o la más rentable. Muy relacionado, pero ligeramente diferentes.

 ANALISIS MARGINAL

El análisis marginal se encarga del estudio de cada producto, servicio o cliente a las utilidades de la empresa analizando los siguientes factores:

• A partir de que volumen mínimo de ventas es conveniente lanzar o producir un nuevo producto.

• Es conveniente dejar de producir un determinado producto existente.

• Se debe evaluar si es conveniente para la compañía estar atendiendo a un determinado cliente.

• Seria conveniente cerrar directamente una fabrica o sucursal?

• Cuanto serian las ventas para continuar con el negocio?

• Determinar el precio mínimo que se debería cobrar por unidad adicional de un producto.

• Que posibles efectos tienen en las utilidades un corrimiento en la demanda de los productos.

CONCLUSIONES

 Es de vital importancia para las empresas conocer que tan viable puede ser un proyecto, esto puede determinarse a parti de los costos y asi definir cual de las opciones que se presentan a discutir es la mas viable generando utilidades para la empresa.

 La toma de decisiones es fundamental y a medida que aumenta el rango jerárquico de la organización más complejas van a ser.

 Tomar una decisión no significa solamente elegir un determinado proyecto y dejarlo caminar sólo, sino que se debe vigilar siempre, así como evaluarlo con frecuencia para saber si ha sido la respuesta a nuestros problemas o no.

BIBLIOGRAFIA

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