Caso Sabritas

CASO SABRITAS / MERCADOTECNIA

Esta empresa, que durante largo tiempo guardó
densa discreción sobre sus procesos íntimos de
desarrollo y crecimiento, decidió finalmente hablar
de, como suele decirse, su historia y anhelos. Pero
hablar es una cosa, y otra muy distinta es acceder
a enseñar los rostros de sus estrategas. En efecto,
los directivos de Sabritas prefirieron no mostrarse
físicamente en este reportaje. Las razones,
respetables. Pero hubo una faz que no pueden,
aunque quisieran, ocultar: su carita feliz, especie de bandera que ha distinguido a las operaciones de esta filial durante décadas. Esa carita, pese a haber perdido importancia mercadotécnica por razones de la globalización (la ha sustituido un estilizado sol) sigue siendo el símbolo de la empresa en México, y tras su sonrisa se oculta una enorme compañía que ha logrado llegar a casi todos los rincones del país, y se ha lanzado a probar suerte en otros.

Pero es verdad que ese proverbial silencio de Sabritas, fiel a la costumbre de otras multinacionales fabricantes de productos de consumo masivo -como Procter & Gamble (P&G), uno de sus competidores-, provoca una paradoja: si bien sus marcas están presentes en la cotidianidad de lo;; mexicanos y casi nadie puede presumir de no haber sido su cliente por lo menos alguna vez, muy pocos saben en realidad cómo ha logrado esa presencia comercial y qué es lo que, como empresa, busca a futuro. Al parecer Sabritas encontraba en el mutismo informativo una forma de no dar a la competencia argumentos de ataque y

por el otro contrarrestar críticas de posibles detractores. Porque es verdad que durante muchos años Sabritas -autodefinida como empresa alimentaria-, ha tenido que sortear la cíclica mala fama de ser fabricante de productos "chatarra" o poco nutritivos. A estas alturas, da la impresión de que la compañía levanta sus hombros resignadamente ante los esporádicos reclamos provenientes de instituciones de salud y nutrición, que conminan a una alimentación equilibrada. Por otro lado, el abierto reto de un nuevo competidor' las papas fritas Pringles de P&G, fue quizá un elemento más que Sabritas consideró para iniciar una nueva etapa de comunicación. ¿El objetivo? Demostrar la superior calidad de sus productos.

Sea como fuere, las anteriores razones son desestimadas tranquilamente por Abelardo E. Bru, presidente de Sabritas. Su versión es que, al ser una compañía en constante contacto con el mercado, los verdaderos voceros de la actividad de la compañía venían siendo sus vendedores, "los que están en la calle haciendo casi un millón de visitas semanales". Por ello, dice, no le era necesario hacer declaraciones. "Sin embargo, ya es pertinente que se conozca nuestra labor - advierte-', somos una empresa que del campo va a todos lados. Cada vez estamos en más lugares y hemos crecido mucho en los últimos años."

Y vaya que lo han hecho. Pocos son los países en los que la multinacional Pepsico puede presumir de tal rango de acción en una filial como la mexicana. Sabritas reporta a Frito- Lay, división de Pepsico con presencia en 40 naciones en las cuales vende $12,000 millones de dólares al año.

De esa suma, poco más de $1,000 millones de dólares deben adjudicársele a la operación mexicana de botanas (o, como le llaman, macrosnacks) y golosinas, negocio que ha contribuido a través de la división Alegro -que incluye a Sonric's y Fresquibón- a un crecimiento sostenido arriba

Vende mas de $1,000 millones de dólares y es el rey de la botana. pero eso no, hubiera sido posible sin una distribución total y mucha mercadotecnia.

José Ramón Huerta, "Revista Expansión", Artículo de Portada, La Gran Sonrisa, junio 23 de 1999, Año XXX, No. 768, México, 22/10/2002

de 10% anual en la operación global de la más, aunque independiente de Sabritas, la presencia Pepsico en México se complementa con Gamesa y, de luego, Pepsicola.

Distribución universal

Quién diría que vender frituras y dulces fuera tan lucrativo. Pero lo es, precisamente, porque las bases del negocio tienen una sencillez que pasma por su efectividad. Sólo así se puede comprender el bajo perfil comunicativo de la empresa. Sólo así se justifica la cortina de humo. Sabritas -para decirlo rápido- se plantea un claro paradigma: la distribución total. y cuando dice "total", no bromea. En este momento ya cubre casi la totalidad del territorio nacional con base en un riguroso control de 200 centros de distribución esparcidos por el país. Su capacidad para movilizar productos sólo puede compararse con; la red de su más importante rival, Grupo Bimbo; con, la trama de embotelladores de Coca-Cola o incluso la de Pepsi, su empresa prima.

Ese esquema de Sabritas se fijó una característica básica: no mover toda clase de cosas, sino sólo aquellos productos que sean "de impulso y divertidos", como dice su presidente. Es decir, esos que la gente compra sin pensarlo mucho, cuando tiene antojo. Pero para que esto resulte, existe una condición que suena a perogrullada, pero no lo es: los productos deben estar justo en esos momentos, en la mayor cantidad posible de lugares.

Ese cristalino objetivo fue planteado hace decenios. Si bien desde 1948 Golosinas y Productos Selectos, la pequeña empresa fundada por Pedro Marcos Noriega -mismo que bautizara a sus papas fritas como "sabritas"-, ya operaba en el DF con menos de una centena de personas, no tenía una base de capital para expandirse. La repartición de sus botanas caseras se hacía en bicicleta y, aunque la fábrica empezó a crecer, no fue sino hasta 1966 cuando con dinero, maquinaria y procesos modernos la multinacional Pepsico cambió las formas de producir y comercializar las bolsitas.

"Desde el principio la estrategia era vender de todo: productos de trigo, papa, maíz -recuerda Bru-, la idea que teníamos y conservamos aún es ser líderes con mucha visión en ventas. Ese liderazgo se basa en conocer los territorios a la perfección, saber cuántas tienditas hay en los pueblos, cuántos clientes hay en tantos kilómetros. y de eso se encargó nuestra gente, de expandir la cobertura."

Luego de inaugurar la época de la estandarización y el procesamiento masivo de alimentos, en tres lustros -es decir, para 1981- la compañía ya operaba 3,300 rutas y cubría 75% del territorio. Los supermercados no llegaban a sumar 1,000, pero en estas tiendas, ciertamente, nunca ha estado la parte fuerte del negocio para Sabritas. Hablar de cobertura es referirse al comercio detallista, al que es necesario conocer con pormenor, saber la demanda y necesidades de la tremenda masa de

misceláneas o changarros fijos y móviles, farmacias, tiendas de conveniencia, restaurantes y un largo etcétera que viene a representar tres cuartas partes del negocio.

Pedro Padierna Bartning, otro de los principales estrategas de Sabritas desde su multifuncional puesto de vicepresidente comercial, confirma que el éxito de su empresa radica, por un lado, en sus intensas campañas de promoción y publicidad pero, antes que todo, "en la distribución que llega a más de 600,000 clientes en el país, incluyendo el área rural". Para explicar los alcances de esta área, Padierna elabora un símil: "Los planes de cobertura de Sabritas se parecen más a los de los refrescos, de igual modo que los de Alegro se parecen a los de Gamesa, Marinela o Barcel, los cuales están en alrededor de 300,000 clientes o puntos de venta. Si bien los refresqueros tienen una mayor cobertura que nosotros -Coca-Cola publica una cifra de casi 900,000-, podemos aspirar fácilmente a obtener 350,000 clientes nuevos". En otras palabras, su objetivo es que las botanas con carita feliz en no mucho tiempo estén en 950,000 locales comerciales, desde los supermercados de las ciudades más pobladas hasta la trastienda del changarro del último pueblito de la sierra.

Ello exige mucho más que tener 9,000 camionetas de traslado con sus poco más de 8,000 rutas trazadas. "Mi tiempo se orienta a entender si estamos llegando con la frecuencia necesaria, con los exhibidores adecuados, vendedores entrenados y supervisores amables -señala el vicepresidente comercial-, porque nuestra meta es ser los número uno en servicio al cliente. Es difícil porque tenemos competidores fuertes de la estatura de Coca, Bimbo o Pepsi, que también están llegando con distribución directa." La tarea del equipo de Padierna incluye apoyar a la estructura para minimizar el número de quejas, que el producto haga la rotación precisa para no tener que recogerlo (hoy la devolución es menor a 2%), y lograr la meta de la apariencia every day fresh.

Desde luego que la distribución universal al estilo Sabritas tiene complejos pasos. Se basa en la habilidad de leer constante y correctamente la demanda, a fin de ordenar desde el aprovisionamiento y la producción, hasta los múltiples servicios que cada uno de los camiones deben realizar para deshacerse del inventario, el cual se mueve a una gran velocidad. Se trata, finalmente, de productos si no perecederos, sí con una caducidad

limitada.

A riesgo de simplificar en demasía, el esquema de esta empresa para reaccionar -con programas de cortísimo plazo, semanales- a los requerimientos del mercado se explica en el eslabonamiento entre proveedores, abasto, producción, distribución, ventas y clientes, en ese orden.

Las 200 sucursales de Sabritas y las seis plantas productoras (DF, Guadalajara, Saltillo, Ciudad Obregón, Mexicali y Misión, en Texas), más una próxima en Orizaba, están enlazadas por sistemas

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