Caso Sabritas

I. Sabritas1

Esta empresa, que durante largo tiempo guardó

densa discreción sobre sus procesos íntimos de

desarrollo y crecimiento, decidió finalmente hablar

de, como suele decirse, su historia y anhelos. Pero

hablar es una cosa, y otra muy distinta es acceder

a enseñar los rostros de sus estrategas. En efecto,

los directivos de Sabritas prefirieron no mostrarse

físicamente en este reportaje. Las razones,

respetables. Pero hubo una faz que no pueden,

aunque quisieran, ocultar: su carita feliz, especie de bandera que ha distinguido a las operaciones

de esta filial durante décadas. Esa carita, pese a haber perdido importancia mercadotécnica por

razones de la globalización (la ha sustituido un estilizado sol) sigue siendo el símbolo de la empresa

en México, y tras su sonrisa se oculta una enorme compañía que ha logrado llegar a casi todos los

rincones del país, y se ha lanzado a probar suerte en otros.

Pero es verdad que ese proverbial silencio de

Sabritas, fiel a la costumbre de otras

multinacionales fabricantes de productos de

consumo masivo -como Procter & Gamble (P&G),

uno de sus competidores-, provoca una paradoja:

si bien sus marcas están presentes en la

cotidianidad de lo;; mexicanos y casi nadie puede

presumir de no haber sido su cliente por lo menos

alguna vez, muy pocos saben en realidad cómo ha

logrado esa presencia comercial y qué es lo que,

como empresa, busca a futuro. Al parecer Sabritas

encontraba en el mutismo informativo una forma de

no dar a la competencia argumentos de ataque y

por el otro contrarrestar críticas de posibles detractores. Porque es verdad que durante muchos

años Sabritas -autodefinida como empresa alimentaria-, ha tenido que sortear la cíclica mala fama

de ser fabricante de productos "chatarra" o poco nutritivos. A estas alturas, da la impresión de que

la compañía levanta sus hombros resignadamente ante los esporádicos reclamos provenientes de

instituciones de salud y nutrición, que conminan a una alimentación equilibrada. Por otro lado, el

abierto reto de un nuevo competidor' las papas fritas Pringles de P&G, fue quizá un elemento más

que Sabritas consideró para iniciar una nueva etapa de comunicación. ¿El objetivo? Demostrar la

superior calidad de sus productos.

Sea como fuere, las anteriores razones son desestimadas tranquilamente por Abelardo E. Bru,

presidente de Sabritas. Su versión es que, al ser una compañía en constante contacto con el

mercado, los verdaderos voceros de la actividad de la compañía venían siendo sus vendedores,

"los que están en la calle haciendo casi un millón de visitas semanales". Por ello, dice, no le era

necesario hacer declaraciones. "Sin embargo, ya es pertinente que se conozca nuestra labor -

advierte-', somos una empresa que del campo va a todos lados. Cada vez estamos en más lugares

y hemos crecido mucho en los últimos años."

Y vaya que lo han hecho. Pocos son los países en los que la multinacional Pepsico puede presumir

de tal rango de acción en una filial como la mexicana. Sabritas reporta a Frito- Lay, división de

Pepsico con presencia en 40 naciones en las cuales vende $12,000 millones de dólares al año.

De esa suma, poco más de $1,000 millones de dólares deben adjudicársele a la operación

mexicana de botanas (o, como le llaman, macrosnacks) y golosinas, negocio que ha contribuido a

través de la división Alegro -que incluye a Sonric's y Fresquibón- a un crecimiento sostenido arriba

1 José Ramón Huerta, "Revista Expansión", Artículo de Portada, La Gran Sonrisa, junio 23 de 1999, Año XXX, No. 768, México,

pp. 36-47.

Vende mas de $1,000

millones de dólares y es

el rey de la botana. pero

eso no, hubiera sido

posible sin una

distribución total y mucha

mercadotecnia.

de 10% anual en la operación global de la más, aunque independiente de Sabritas, la presencia

Pepsico en México se complementa con Gamesa y, de luego, Pepsicola.

A. Distribución universal

Quién diría que vender frituras y dulces fuera tan lucrativo. Pero lo es, precisamente, porque las

bases del negocio tienen una sencillez que pasma por su efectividad. Sólo así se puede

comprender el bajo perfil comunicativo de la empresa. Sólo así se justifica la cortina de humo.

Sabritas -para decirlo rápido- se plantea un claro paradigma: la distribución total. y cuando dice

"total", no bromea. En este momento ya cubre casi la totalidad del territorio nacional con base en un

riguroso control de 200 centros de distribución esparcidos por el país. Su capacidad para movilizar

productos sólo puede compararse con; la red de su más importante rival, Grupo Bimbo; con, la

trama de embotelladores de Coca-Cola o incluso la de Pepsi, su empresa prima.

Ese esquema de Sabritas se fijó una característica básica: no mover toda clase de cosas, sino sólo

aquellos productos que sean "de impulso y divertidos", como dice su presidente. Es decir, esos que

la gente compra sin pensarlo mucho, cuando tiene antojo. Pero para que esto resulte, existe una

condición que suena a perogrullada, pero no lo es: los productos deben estar justo en esos

momentos, en la mayor cantidad posible de lugares.

Ese cristalino objetivo fue planteado hace decenios. Si bien desde 1948 Golosinas y Productos

Selectos, la pequeña empresa fundada por Pedro Marcos Noriega -mismo que bautizara a sus

papas fritas como "sabritas"-, ya operaba en el DF con menos de una centena de personas, no

tenía una base de capital para expandirse. La repartición de sus botanas caseras se hacía en

bicicleta y, aunque la fábrica empezó a crecer, no fue sino hasta 1966 cuando con dinero,

maquinaria y procesos modernos la multinacional Pepsico cambió las formas de producir y

comercializar las bolsitas.

"Desde el principio la estrategia era vender de todo: productos de trigo, papa, maíz -recuerda Bru-,

la idea que teníamos y conservamos aún es ser líderes con mucha visión en ventas. Ese liderazgo

se basa en conocer los territorios a la perfección, saber cuántas tienditas hay en los pueblos,

cuántos clientes hay en tantos kilómetros. y de eso se encargó nuestra gente, de expandir la

cobertura."

Luego de inaugurar la época de la estandarización y el procesamiento masivo de alimentos, en tres

lustros -es decir, para 1981- la compañía ya operaba 3,300 rutas y cubría 75% del territorio. Los

supermercados no llegaban a sumar 1,000, pero en estas tiendas, ciertamente, nunca ha estado la

parte fuerte del negocio para Sabritas. Hablar de cobertura es referirse al comercio detallista, al que

es necesario conocer con pormenor, saber la demanda y necesidades de la tremenda masa de misceláneas o changarros fijos y móviles, farmacias, tiendas de conveniencia, restaurantes y un

largo etcétera que viene a representar tres cuartas partes del negocio.

Pedro Padierna Bartning, otro de los principales estrategas de Sabritas desde su multifuncional

puesto de vicepresidente comercial, confirma que el éxito de su empresa radica, por un lado, en sus

intensas campañas de promoción y publicidad pero, antes que todo, "en la distribución que llega a

más de 600,000 clientes en el país, incluyendo el área rural". Para explicar los alcances de esta

área, Padierna elabora un símil: "Los planes de cobertura de Sabritas se parecen más a los de los

refrescos, de igual modo que los de Alegro se parecen a los de Gamesa, Marinela o Barcel, los

cuales están en alrededor de 300,000 clientes o puntos de venta. Si bien los refresqueros tienen

una mayor cobertura que nosotros -Coca-Cola publica una cifra de casi 900,000-, podemos aspirar

fácilmente a obtener 350,000 clientes nuevos". En otras palabras, su objetivo es que las botanas

con carita feliz en no mucho tiempo estén en 950,000 locales comerciales, desde los

supermercados de las ciudades más pobladas hasta la trastienda del changarro del último pueblito

de la sierra.

Ello exige mucho más que tener 9,000 camionetas de traslado con sus poco más de 8,000 rutas

trazadas. "Mi tiempo se orienta a entender si estamos

llegando con la frecuencia necesaria, con los

exhibidores adecuados, vendedores entrenados y

supervisores amables -señala el vicepresidente

comercial-, porque nuestra meta es ser los número

uno en servicio al cliente. Es difícil porque tenemos

competidores fuertes de la estatura de Coca, Bimbo o

Pepsi, que también están llegando con distribución

directa." La tarea del equipo de Padierna incluye

apoyar a la estructura para minimizar el número de

quejas, que el producto haga la rotación precisa para

no tener que recogerlo (hoy la devolución es menor a

2%), y lograr la meta de la apariencia every day fresh.

Desde luego que la distribución universal al estilo

Sabritas tiene complejos pasos. Se basa en la

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